国内外ERP系统软件与应用现状的比较分析报告

1、一、国内外 ERP 系统软件与应用现状的比较分析（一）国内外 ERP 系统软件与应用现状及发展趋势1ERP 系统市场现状ERP 最初是由美国的 Gartner Group 公司在世纪年代初提出的，在短短年时间内，它很快就被人们认同和接受，并为许多企业带来了丰厚的收益。此后，美国掀起了一股ERP 热潮，ERP 很快超越 MRPII（制造资源计划）而成为市场的新宠，大批公司争先恐后地实施 ERP 项目。目前，FORTUNE500 中有 80%的公司已经实施并使用了 ERP 系统。从国际的情况来看，据美国权威市场预测研究机构 AMR Research 宣布，1998 年全球 ERP 市场总、收入达

2、148 亿美元，全球 ERP 市场在近 5 年内将以年综合增幅 37%的速度发展，到 2002 年这一数字将增至 520 亿，并且ERP 的应用范围将从制造业扩展到零售业、眼务业、公共事业、医疗行 业等。从国内的情况来看，自从 1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRPII 软 件以来，MRPII/ERP 在中国的应用与推广已经历了近 20 年从起步、探索到成熟的历程。近 10 年， 全国对 MRPII/ERP 项目的累计投资超过 8 亿元；我国的 MRPII/ERP 软件行业 1995 至 1997 年均增长速度约为 27%；而 1998 年增长速度竟高达 35%左右（不

3、包括财务软件），市场销售额达到了 42 亿元。但进入 1999 年，亚洲金融风暴所带来的滞后效应在我国逐渐显现，与大环境发展息息相关的 ERP 市场也随之受到了影响。据不完全统计，目前在我国注册的 ERP 系统的供应商超过 30 家，其中以利玛、开思、金思维、金航联、北京科希盟、并捷、用友几家的ERP 产品最为有名。全国约有 700 家企业购买或使用了这种先进的管理软件，2000 年我国 ERP 市场的产品销售收入达到 47 亿元人民币，比 1999 年的 36 亿元增长 305%，2001 年这一增长趋势更加明显。目前中国注册企业约有 1100 万家，其中 10%为大型企业。在南南方省份的企

4、业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买 ERP 产品的计划，但中小型企业较少；而北方企业购买 ERP 产品亦有逐渐增加的趋势。更值得注意的是，目前国家正在制定（中国软件产业发展推动计划），国内软件产业面临着一个良好的发展机遇。计划到 2003 年，国产软件国内市场占有率达到 45%，形成 15 个以上著名软件品牌。再加上风险投资注入的因素，使得国内商家在成功融资后，规模进一步扩大，从而有 可能与外资 ERP 厂家展开真正意义上的较量。2国内外 ERP 系统比较（1）平台及底层技术比较平台比较国外软件早期采用的平台有 NOVELL、UNIX，采用的数据库技术也有第二代网状数据库，典型的是美国

5、 SYMIX 及 FORTHSHIFT 四班）的 PROGRESSDBMS。近期采用的平台有 NT 及新近崛起的LINIX，目前的主流数据库是第三代的关系型数据库，如：微软的 SQL SERVER、IBM 的 DB2、SYBAS及 ORACLE 等，还有许多软件采用了 AS400 平台。这些软件目前都支持主流技术。国内软件仅有几年的时间，在平台上大多只支持主流，即： SQL SERVER、SYBASEORACLE。其中开思公司是独树一帜，由于与 IBM 的密切关系，他们采用了全套 IBM 的方案：DB2 数据库+AS400 平台，这样在基础建设上对企业提出了更高的要求。底层技术的比较国外软件的

6、情况必须一分为二的讨论。一些著名的老牌 ERP 软件，如：JPOBS（JDEDWARD PEOPLESOFT、ORACLEBAAN、SAP）都已有了约 20 年的历史，虽然产品历经改进，核心代码恐怕会有一些”历史遗留”。还有许多软件是伴随着微软一起成功，采用了新的技术，代表着主流与 未来，特别是中小型软件更是如此。至于编程语言，都已采用了 4GL（第四代语言）。国内软件除了北京利玛外都是 90 年代的产物，在底层技术上与国际接轨是勿庸置疑的。（2）软件的稳定性及可维护/扩展性的比较软件稳定性的比较国外软件的历史悠久，产品历经上千家企业、上万个用户的检验；版本更新换代了数次，升 级更是频繁，稳定

7、性是经过验证的。国内软件在开发上仅仅经历了几年，系统的稳定性单单靠演 示很难看出。因为演示环境都是厂商事先反复验证、万无一失的，投入的数据量又少，而企业实 际运作环境是相当复杂的，有许多不可预见的因素。软件可维护/扩展性的比较一个软件要真正在企业内运作成功，就必须最终摆脱厂商的影响，完全独立进行维护/扩展。这 对软件提出了很高的要求，如：支持后台编译、预留与其他系统的接口、采用标准技术等。国外软件在这方面毕竟已经有数十年的经验，所提供的多种便捷工具使维护量大大下降，经 过短期培训，企业的 IT 人员就能独立维护。国外软件具有与各种专业系统集成的能力，如 CAD 接口、BARCODE（条形码）接

8、口、CNC 接口等。目前这些专业软件仍然是国外软件占据了大半壁 江山，在高端市场更是独领风骚，他们纷纷对国外知名 ERP 软件提供支持，甚至优化系统。国内软件也同样提供基本的工具帮助企业进行维护。在扩展性上对干 CAD 一般都能支持大众化的软件接口（AUTOCAD，华软 CAD 等）；特别是在财务部分，与国内财政部的要求相符，本身与国内主流财务软件的集成性相对较高，是其明显的优势。（3）软件模块设计与功能的比较软件模块的比较国外软件的模块设计较为简洁、实用，是在解决主要问题的基础上再考虑其它辅助模块。所以，有许多知名 ERP 软件目前在国内主推的模块还是以实现 MRPII 为目的，其设计思路相

9、当朴实。国内软件设计是“大而全”的模式，往往涵盖了 MRPII 以外的人事、薪资等，有的还穿插了OA（办公自动化）软件的设计。所以，国内软件在模块数上往往多于国外软件。软件功能的比较国外软件的功能性是有口皆碑的。其功能覆盖了企业需求的方方面面，特别是国外软件在每个表单或 MENU（菜单）内提供充分的选项及配置功能，这样体现了高度的集成性并彻底摒弃了人为的操作；其实施的路线也大多从物料开始，以实现生产计划及成本控制为核心目标。国内软件也同样提供众多的功能，但其实施的路线往往从财务入手，其重点在于账务处理并扩展到财务分析功能，强调进、销、存功能，在生产上只能部分实现主生产计划，所以也无法精 确控制

10、成本。实施成果大多是在于固化目前的管理模式，无法彻底摆脱人工作业，有的软件根本没有 BOM（物料清单）或仅有几层 BOM 的结构，造成企业仍然存在生产计划员。（4）软件厂商服务与经营模式的比较软件厂商服务的比较国外软件厂商在服务上以企业为服务对象，建立了完整的服务体系，从售前服务到人员教育、 软件实施和客户化以及二次开发都有相应的人员，并互相衔接。服务人员一般都是有经验的资深顾问与工程师。在服务中除了教会企业使用软件以外，还额外提供部分咨询服务，如探讨更合理的管理模式等。国内软件在服务上是以企业及相关人员为服务对象。实施以软件运作为目标，企业与软件厂商双方对成功的定义建立在愿望的基础上而非具体

11、的目标。经营模式的比较国外厂商注重技术、开发及实施成功率，对于自身的商誉远比签约率和利润率更重视。所以 厂商一般不会盲目接单，对于实施风险高的企业往往相当谨慎；特别是，有实事求是的精神，事 先为企业提供各种不同解决方案并陈述利弊、提供建议；对于企业的不合理要求会据理力争，重 视合作又不轻易在实施原则上妥协；注重双方的资源，不轻易应允企业的要求；重视已签约企业 的服务质量，有自己的操作流程，特别注重在售前逐步加深双方的了解，按照SOLUTIONSELLING 的模式操作。国内厂商急于与国外厂商争夺市场份额，对市场及签约率的投入远远超出在技术上的投入。 目前大型的 ERP 发布会及媒体的专栏报道基

12、本上都是国内软件厂商在投入；客户的要求是以能否满足而非是否合理来决定应允与否；过多的承诺导致企业对实施的难度估计不足，同时实施目标的讨论与设定过于简单，缺乏量化指标；易于被动地跟随企业的思路，难以达成一种合作的伙伴气氛。3ERP 系统的发展趋势ERP 出现后不久，计算机技术就遇到了Internet/intranet 和网络技术的热潮、制造业的国 际化和信息化。综观全球 ERP 系统现状及各供应厂商的追求目标，其发展趋势呈现如下四大特点： 扩展性、技术先进性、灵活性与网络化。（1）扩展性ERP 的管理范围更广泛，呈现行业化的趋势，即针对每一行业的特点，提供特有的解决方案。如汽车工业具有多品种、小

13、批量与全球化生产趋势，质量保证体系须遵循 QS9000 体系，对售后 服务有较高的要求。相应地，ERP 系统提供产品数据管理、基于规则的产品配置管理、工程更改管理以保证多品种的产品要求；在生产上提供供应链管理、精益生产、KANBAN（看板）技术以及质量管理，以实现满足 QS9000 要求的小批量全球化生产；同时客户服务管理功能提供产品售后跟踪记录和代理维修商管理。激烈的市场竞争迫使企业必须快速、准确地做出决策，面对这一情况，ERP 在深度上便呈现智能化的趋势。随着软。硬件技术近年来的快速发展，以及业务环境对智能化提出的要求，目前ERP 系统已在智能化方面迈出了可喜的一步，并将持续发展下去。另外

14、，实施智能化需要有正确的数据，并将这些面向作业的数据转化为面向分析的数据，然后从这些面向分析的数据中提取、 分析和发掘其蕴涵的规律。相应地，ERP 系统提供了数据仓库、在线分析 OLAP（OnLine Analysis Process）及数据挖掘（Data Mining）三项技术来完成提取、分析和发掘这三项工作。（2）技术先进性ERP 的技术发展目前集中体现在三个主要方面：ERP 底层的技术支撑体系由传统的客户服务器模式向以网络为中心的计算技术体系发展。与日益成熟的 Internet 技术融合。面向对象技术和事件驱动编程的应用。（3）灵活性目前，一个新的概念-“业务流程迭代（BPI，Busin

15、ess Process Interaction）”正在全球兴起。这一理论强调企业面对“3C”-顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change-应保持持续不断的改进，因此可称为“持续的 BPR（业务流程重组）”。基于这一看法，ERP 系统的实施也是一个连续不断的进程，即使在 ERP 系统实施完成后，亦要保持足够的灵活性，使得企业在面对新的机遇时，ERP 系统可以迅速地支持企业将新的设想付诸于行动。为此， ERP 系统正在向具有在实施中及实施后更强的灵活性方向发展。（4）网络化随着 Internet 技术的发展和社会影响力的迅速增强，ERP 系统将向网络化、Inter

16、net 办公模式靠拢。企业运作流程将有所改变，经由互联网进行采购和销售的比例大大增加，企业与供应 商、合作伙伴、客户的联系也逐渐演变为依赖网络方式。届时，“传统 ERPWeb 网站”的组合将被淘汰，取而代之的是集成内外网的在线客户交易、电子支付、呼叫中心等一系列电子商务应用。综观 ERP 领域的上述四大发展趋势，新一代的 ERP 系统已展现在我们面前，这就是集扩展性、技术先进性、灵活性与网络化为一体的 ERP 系统。它使企业在面对以“3C”为特征的现代企业经营环境时，能够从容不迫地从ERP 系统中获取决策依据，并在做出准确及时的决策后迅速由 ERP 系统将决策理念付诸行动。4我国 ERP 系统

17、应用的发展动因（1）当前企业面临的关键管理问题机制转变带来的断裂计划经济时期，企业的采购、销售等大多由政府控制。从经济的角度看，企业的管理主要是生产管理，资源配置由政府进行，企业是政府管理下的一个车间或部门，企业与政府形成一个直接闭环系统。当从计划经济发展到市场经济时，政府对经济的管理方式从直接操作变为间接操作， 从以计划为主要手段变为更多地依靠财政、价格、税收等政策调节。政府与企业日益分离，社会资源越来越多地通过市场机制进行配置，企业与政府间的直接闭环系统被打破，政府不再承担企业的生存与发展责任，企业必须更多地或完全地在市场中求得生存与发展。但是，我国的市场经济尚处于发育期，在诸如法律、金融

18、、产业链结构等方面远未完善，加之计划经济遗留下来的不合理的产业结构与布局，出现了计划经济向市场经济过渡阶段的许多转型期特有的宏观面的困难；另一方面，长期习惯于计划经济运行模式的企业对市场缺乏全面的认识，在理论上和运作上尚未建立有效的市场闭环系统。决策失误、组织导向和产品导向是常见的现象，极大地缺乏对目标市场的研究（特别是定量研究），难以做出正确的产品服务定位和市场策略，经常出现各种 “热”，如房地产热、白酒热、彩电热、VCD 热等等，导致了大面积结构性的产品积压和社会资源的浪费，形成了中国特有的“排浪经济”现象。买方市场下的企业竞争随着商品的日益丰富，对大多数商品而言，买方市场逐渐形成，市场竞

19、争进入到一个新的阶段：价格：在产品同质化的情况下，价格不可避免地成为关键竞争因素，成本控制成为企业管理中 的关键。服务：客户服务从促销手段（如实行三包）变为企业的经营战略。做好客户服务，能提高商品 的品牌忠诚度，保持市场竞争力，不仅能扩大老用户再购买率、促进新用户购买，而且能推动产品的升级和完善。产品：需求的不断变化需要产品不断创新，需求的多元化需要产品的差异化，快速反应与多模 式生产已成为企业竞争的主要因素。更加符合顾客需要的独特的产品定位与发展是企业防止“排 浪经济”风险的主要策略。营销：以回扣为特征的关系营销和以广告为主导的数量营销先后失去了威力，更加重视客户利 益的整合营销已成为今天的

20、潮流。从产品导向到客户导向，从单向传播到双向传播，整合营销更 加重视跨部门跨产品的整合运作。品牌的管理和客户服务是其核心内容，在沟通方式上，强调各 种方式（公关、直邮、广告、电话、讲座、展会、Internet 等）的整合运用，以期与不同客户（不同需求、不同阶段）建立更加准确和有效的沟通，随着 Internet 的发展，数据库营销方式正成为一种重要的方式。全球市场一体化的冲击今天的中国市场正在成为全球市场的一部分。随着中国加入 WTO，更多的产业、更多的中国企业将与全球公司进行面对面的竞争。不论我们着眼于中国市场还是全球市场，事实上我们都面临着国际竞争，要取得国际竞争的胜利， 在企业管理方面就必

21、须与国际先进水平一致，这对中国企业而言是一个艰巨而紧迫的任务。（2）重组业务流程，建立有效的市场闭环系统向市场经济的过渡打破了计划经济下的平衡，企业管理面临诸多挑战，买方市场下的企业竞争和 全球市场一体化带来的国际竞争更加重了企业的困难，如何解决产品积压、进行成本控制和提高 用户满意度等等许多问题摆在当前中国大多数企业管理者面前，要想有效地解决这些问题，其根 本出路是在企业与市场之间建立起有效的市场闭环系统。面向市场，建立一个有效的市场闭环系统，是一场管理革命，必须对现有管理进行一次具有“彻 底性”和“根本性”的变革，仅从部门出发、从当前利益出发、从局部操作出发难以实现这一目 标，这就要求对企

22、业进行 BPR。（3）实施 ERP，提高大中型企业竞争力建立有效的市场闭环系统，对于大中型企业而言，其复杂的体系和庞大的数据量，必须通过信息 系统才能保证 BPR 实施和进行有效的运作。软件是信息系统的核心，管理软件是管理思想与信息技术的统一体，好的管理软件是先进的管理 思想和行业模范用户先进管理模式的结晶，不仅能给所应用的企业带来先进的管理模式，而且能 保障相关制度和规范的有效执行。ERP 是在 MRPII 基础上发展起来的一种先进的企业管理系统。ERP 超越了传统 MRPII 的慨念，吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生

23、产制造、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多个系统，广义地涵盖客 户关系管理（CRM）和供应链管理（SCM），是企业管理的整体解决方案。ERP 以市场拉动的思想， 最优地发挥了生产能力，能有效地控制和降低库存及生产成本。因此，实施 ERP 系统是我国大中 型企业提高核心竞争力的战略举措。（二）ERP 系统应用的收益与成功标准1实施 PRP 系统的收益ERP 作为一种现代化的管理系统，成功实施 ERP 将给企业带来如下有形和无形的收益：加强财务监控力度，提高资金运营水平。降低库存资金占用，提高资金周转率。控制采购成本，保障采购质量。缩短交货时间，提高销售回款率。缩短生产周期，降低生产成本，

24、提高生产效率。合理配置人力资源，优化人力资源管理。贯彻全面质量管理，提高客户满意度。把握全局信息，实现科学决策。（1）国外企业的实施收益从国际上看，80 年代以来的 MRPII/ERP 热潮，其直接动因是 MRPII/ERP 所能带来的巨大效益对企业的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（ APICS）统计，使用 MRPII/ERP 系统，平均可以为企业带来如下经济效益：库存下降 3O%50%，库存周转率提高 50%。准时交货率平均提高 55%，误期率平均降低 35%，并使销售部门的信誉大大提高。采购提前期缩短 50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价格分析、货源选择，研究谈

25、判策略，了解生产问题，因而缩短了采购时间和节省了采购费用。停工待料减少 60%。由于零件需求的透明度提高，计划能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象大大减少。制造成本降低 12%。由于库存费用下降、劳力的节约、采购费用节省等一系列费用的削减，必然会引起生产成本的降低。管理水平提高，管理人员减少 10%，生产能力提高 10%15%。（2）国内企业的实施收益从国内情况看，一家国内中型企业实施 ERP 项目的直接软件投资约为 100 万元左右，如果实施成功的话，其直接收益和间接收益均非常明显。根据对 2000 家 ERP/MRPII 系统成功用户的调查统计显

26、示，平均可以为企业带来如下经济效益：改善资金运用状况：库存减低 20%35%，减少库存损耗，加快资金周转，改善财务计划能力。改善人力资源运用状况：生产线平均提高生产率 5%10%，装配线平均提高生产率 25%40%， 间接劳动成本降低 24%，加班时间减少 50%90%，产品质量得到改善。采购成本降低 5%，并提高了采购效率。强化产销配合，提高市场竞争力。客户服务水平平均提高到 95%以上，按时交货率由 70%提高到 90%97%。提高开发工作效率，明显地加快产品开发和更新换代的步伐，提高产品竞争力。提高了管理水平，整体配合意识和作用加强，更有效的管理和监督。利润增长明显，企业员工的生活质量明

27、显改善。为高层管理提供有效的工具。总体而言，国内对 ERP 实施效益所做的定量分析工作比较少，数据不够全，就已有统计结果而言， 其实施效益与国外企业相比尚有较大差距。然而，目前成功实施 ERP 的企业正在迅速增加，ERP 对企业规范管理、优化流程、推动技术进步、改善客户服务、提高竞争力、改进企业形象等诸多 方面都显示出了巨大的促进作用。ERP 系统的实施将是继 ISO 系列认证后的又一体现企业综合实力和水平的亮点。2ERP 系统应用的成功标准ERP 应用是否成功，原则上说，可以从以下四个方面加以衡量。（1）运行集成化集成是 ERP 系统应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP 系统是对企

28、业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理，软件的应用跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本要求是 系统能够运行起来，实现集成化应用，建立支持企业决策的完善数据体系和信息共享机制。一般来说，如果 ERP 系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划；只有集成一体化运行起来， 才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险。控制产品生产

29、成本，缩短产品生产周期。提高产品质量和合格率。减少财务坏帐、呆帐金额等。这些目标能否真正达到，还要取决于企业 BPR 的实施效果。（2）业务流程合理化这是 ERP 应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP 应用成功的前提是必须对企业实施 BPR， 因此，ERP 应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了 ERP 应用的以下几个最 终目标：企业竞争力得到大幅度提升。企业面对市场的响应速度大大加快。客户满意度显著提高。（3）绩效监控动态化ERP 系统的应用，为企业提供了丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量 ERP 系统应用成功的另一个标志。在 E

30、RP 系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用 ERP 系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系， 及时反馈和纠正管理中出现的问题。这项工作，一般是在 ERP 系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用 ERP 系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着 ERP 系统应用没有完全成功。（4）管理改善持续化随着 ERP 系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行 综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的

31、 机制才是真正目的。这也是 ERP 应用成功的一个经常不被人们重视的标志。（三）实施 ERP 的风险ERP 是一项高收益的项目，同样也是一项高风险、高投入项目，在 ERP 实施的整个过程中， 面临着来自企业内外的各种风险。据不完全统计，在所有的 ERP 系统实施项目中：按期按预算成功实现系统集成的仅占 10%20%；没有实现系统集成或实现部分集成的亦只有 30%40%；而失败的却占 50%）。可见，成功率不高是企业实施ERP 面临的现实问题，拟实施ERP 的企业必须对风险有充分认识甚至包括实施失败的思想准备。科学认识和区分风险类型、风险形成机制以及风 险控制机制，建立一套行之有效的风险管理制度

32、，这是成功实施 ERP 项目的前提。企业实施 ERP 系统时，按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险：环境风险-企业外部风险在实施 ERP 的过程中，由企业的外部环境所产生的风险表现在：系统如果不符合政府法规或行业的要求，会招致违规行为，特别在中国，财务软件需要得到财政局的认证；项目如果不能按期完 成并达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中， 如经济出现波动，像亚洲金融风暴，企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的正常进行。流程风险-企业内部风险流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险。主要体现在：项 目在实

33、施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外，由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望；项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的软件系统所提供的信息，管理人员没有对运作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备与系统集成和配合所要求的基本素质；信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性；由于 ERP 项目投资一般规模较大，项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。决策信息风险导致决策信息风险的主要因素是在制定预算

34、时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无 法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表 可能不符合行政管理及决策的要求。对上述 ERP 系统实施项目的三大风险，按具体实施过程来划分，又可分为“软件风险”、“实施风险”和“变革风险”。1软件风险软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。（1）软件功能风险由于 ERP 系统的纷繁复杂，ERP 软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为“软件功能风险”。针对目前中国市场上的 ERP 软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性、对中文界

35、面和数据的支持程度等不能满足企业需求。目前在中国市场上的 ERP 系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的 ERP 软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想；而国内 的 ERP 软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。在对汉字的支持上，国内开发的软件体现出一定的优势， 而国外开发的软件经过汉化处理，也渐渐能满

36、足企业日常的使用需要。（2）软件选择风险软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估 ERP 系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软 件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的 ERP 系统？企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择？在企业实际选择 ERP 系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。照搬同类公司 ERP 软件、在软件选择过程中的随意性、盲目追求软件的技术先进性等做法，往往导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。缺乏明确的实 施期望和业务目标也是导致

37、最终系统实施失败的重要原因。同时，有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业 在挑选 ERP 系统时，往往会邀请一些科研院所的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流产。应该承认，这些 专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极 参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较 多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择的软件不完全与企业需求匹 配。需要注意的是，除了上述提及的软件选择风险，由于参

38、与软件选择人员的徇私舞弊，收取不 正当的软硬件回扣等行为，也是一项重要风险源。2实施风险实施风险是企业在实施 ERP 系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制以及实施质量的控制和实施结果的评价。（1）实施队伍的组织实施队伍对于 ERP 系统的成功实施至关重要。由具有丰富 ERP 系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组共同进行 项目实施工作，可以提高 ERP 系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。有的企业采取将 ERP 系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地

39、，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都会增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与， 软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行 ERP 系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉-接受-拥有”的 过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地

40、参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响 到咨询人员对企业进行知识和经验的传授，从而造成系统投入运行、咨询顾问离开后，企业不会 维护使用的尴尬局面。在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于 ERP 系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要多个部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安 排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象亦是一个亟需解决的问题。（2）项目时间和进度控制ERP 系统实施通常需要六个月至一年以上时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重

41、要。许多 ERP 实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的 目标，造成项目最终半途而废或系统投入运行的严重延误。在许多 ERP 系统的实施中，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服 务者或者停止服务或者增加费用，给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收 取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。（3）实施成本控制ERP 系统的实施成本通常包括：硬件费、软件使用许可费、软件培训费、实施咨询费及维护费等等。根据国外 ERP 系统实施的

42、成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的 1 倍以上。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在 ERP 系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施 ERP 系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划 之内，是实施 ERP 系统的每一家企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统投入运行，也不能符合时间和预 算的要求，客观上造成实施的不成功。（4）实施质量的控制和实施结果的评价除了对 ERP 项目实施需要进行

43、时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质 量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统投入运 行就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。3变革风险（1）管理观念的转变ERP 系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个 IT 项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技 术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理 人员、尤其是企业的一把手未能

44、亲自关心负责系统实施。这些现象，需要通过企业管理人员转变 认识来避免。管理观念的转变还体现在 ERP 系统实施过程中对企业原有管理思想的调整上。ERP 系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了一整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收 新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP 系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是 ERP 系统成功实施的最关键的因素。（2）组织架构的调整为适应 ERP 系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP 系统往往需

45、要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程重组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥 当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。（3）业绩考评体系的转变由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系， 是对企业的一个考验。从以上风险分析可见，企业实施ERP 的风险，主要是企业管理制度风险，ERP 技术风险则是次要的，而这些风险绝大多数是可控制和可规避的。ERP 成功率不高是事实，但它只代表过去。随着 ERP

46、软件技术的日趋成熟，ERP 实施环境的不断完善以及 ERP 项目组织管理和风险控制管理水平的不断提高，大幅提高 ERP 项目实施成功率将成为事实。（四）企业实施 ERP 的基本步骤成功实施 ERP 必须做到：选择软件正确、精心准备实施条件、科学组织实施过程，并一抓到底。1正确选择 ERP 软件目前市场上提供的 ERP 产品很多，它们各有侧重、各有所长，所以企业在选择 ERP 软件的时候，要综合考虑多方面问题。（1）明确企业的需求。（2）正确选择软件的功能。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成 使用和维护的复杂性，另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。（3）提供必要的开发工

47、具，以便于企业进行用户化和二次开发。（4）软件文档齐全。（5）售后服务与支持充分。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用 户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理、有实施经验的专家组成顾问组做 售后的支待与服务工作。（6）软件商具有较高的信誉和稳定性。（7）价格适当。价格的确定要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后眼务与支持等， 另外也要做投资效益分析，包括分析资金利润率、投资回收期。软件的投资一般包括：软件费+ 眼务支持费+二次开发费+因实施延误而损失的收益。（8）对企业原有资源的保护。这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。2精心做好准

48、备工作ERP 在企业的成功实施，还要做大量的准备工作。（1）知识更新。（2）数据规范。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、 准确、完整。（3）进行 BPR，这是 ERP 系统实施难度最大的环节。（4）全员动员。（5）风险控制。3科学组织实施过程总结国内外众多 ERP 项目的实施经验和教训，实施过程一般要经过以下步骤：（1）总体规划，分步实施。上一个 ERP 系统的时候，一般要有总体规划，再按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定各功能模块的优先次序，在效益驱动。重点突破的指导下，分阶段、 分步骤实施。（2）建立专门机构。为了顺利实施 ERP 系统，在企业内部应

49、成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。企业的最高的决策人员要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优 先级、资源的合理配置。重大问题的改变及政策的制定等；项目小组负责协调公司层和部门，其 负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和 实施经验；职能小组是实施 ERP 系统的核心，负责保证 ERP 系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人员组 （3）进行教育与培训。对ERP 项目涉及的人员分不同层次、不同程度进行软件具体功能培训。（4）原型测试。结合需求进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用 户化的工作，有多少二次开发的

50、工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业 务数据。（5）数据准备。（6）模拟运行。在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。 这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统平稳过渡。（7）系统切换。经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务 系统抛弃掉。只有这样，整个 ERP 系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。（五）不同行业、规模企业实施 ERP 系统的区别ERP 系统不仅可用于生产型企业，而且对其它类型的企业如非生产、公益事业企业也是适用的。不同行业、规模企业实施 ERP 存在许

51、多共性，其项目实施过程是相同的，都需要经过管理规范化、信息化以及以流程重组为主导的观念重建、流程重组和组织重组等，只是在具体的管理思想、管理模式、软件具体选型、功能侧重点、项目实施难度、投资额等方面存在差异。1不同行业企业实施 ERP 系统的异同（1）从功能模块来看，ERP 主要包括四大方面的内容：生产控制（计划、制造）；物流管理（分销、采购、库存管理）；人力资源管理（人力资源规划、招聘、工资核算、工时管理、差 旅核算）和财务管理（会计核算、财务管理）。就生产型、非生产型、公益事业三类企业而言， 生产型企业 ERP 功能模块最完整也最复杂，包含了所有功能模块，但具有不同行业特点的生产型企业所需

52、 ERP 软件的功能侧重点也不同，如冶金、能源、机械设备、化工等工业消费品类制造企业，它们的销售环节层次相对简单，客户数量相对较少，企业更注重生产效率的提高和成本的降低，因此更注重企业内部的管理；日用消费品制造企业一方面要降低成本，提高生产效率，另一方面要及时获取用户信息、提高服务质量、管理复杂的销售网络，因而每个功能模块都很重要； 非生产型企业，如银行、证券、保险、运输、流通等服务性行业，它们一般需要直接面对客户， 与客户接触频繁，客户服务业务处理相对复杂，而内部管理比生产型企业要简单得多；而公益事业单位的 ERP 的功能模块则较前二者都要简单。（2）从 ERP 项目实施难度看，生产型企业的

53、技术难度最大、投资最多、周期最长；非生产型企业次之；公益事业单位的 ERP 项目实施难度最小。（3）从 ERP 项目实施重点看，生产型企业的难点和核心是生产控制；非生产型企业的难点和核心物流管理；公益事业单位的难点和核心则视情况不同而异。（4）就软件选型看，由于不同企业面对的市场竞争环境和客户要求（产品品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期）是有差异的，因而对 ERP 软件的功能参数和应变能力也有不同要求。根据 Gartner 集团 1997 年 ERP 软件供应商指南中的分类，制造业生产类型从极端的离散型生产到完全的连续型生产，又可以细分为六种生产类型：按定单设计或按项目设计。它是最复杂的一种生产类型，包括从接到