薪酬管理要点

1、第一章报酬：将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。薪酬：仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬之和），而不包括福利。总薪酬的构成：基本薪酬、可变薪酬、福利和服务。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。可变薪酬：是薪酬体系中与 绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。薪酬的功能：（一）员工方面：经济保障功能、激励功能、社会信号功能（二）企业方面： 1促进战略实现，改善经营绩效2、塑造和强化企业文化 3、支持企业变革 4、控制经营成本（三）社会方面：分配公平、劳动力

2、的配置、国民经济的正常运行薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样 一个过程。薪酬管理体系一般要同时实现 公平性、有效性和合法性 三大目标。薪酬管理额主要内容：1、薪酬的外部公平性或外部竞争性2、薪酬的内部一致性 3、绩效报酬的公平性 4、薪酬管理过程的公平性薪酬管理中的若干重要决策：1）薪酬体系决策：主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。包括职位（岗位）薪酬体系、技能薪酬 体系、能力薪酬体系2）薪酬水平决策：是指企业中各职位各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业的外部竞争性。3）薪酬结构决策：在同一组织内部，

3、一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。4）薪酬管理政策决策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密等问题。第二章战略性薪酬管理：核心是做出一系列战略性薪酬决策。企业战略：1 ）发展战略（或公司战略）包括成长战略、稳定战略、收缩战略2）经营战略（或竞争战略）包括创新战略、成本领袖战略、客户中心战略全面薪酬战略：根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的薪酬战略就是全面薪酬战略。强调的是 外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不 是既得权利；是弹性的

4、贡献机会而不是工作；是横向流动而不是晋升；是就业能力而不是工作保障性；是团队的贡 献而不是个人的贡献。全面薪酬战略的主要特征：传统性、激励性、灵活性、创新性、沟通性美国全面报酬学会的所谓全面报酬：指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们 从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。五种关键因素：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识 和认可、开发和职业发展机会。第三章职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该 职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。

5、职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 职位分析的结果：职位描述和职位规范职位评价方法：量化评价法（要素比较法、要素记点法）、非量化方法（排序法、分类法）要素记点法操作步骤：1）选取合适的报酬要素 2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。4）确定每一报酬要素的不同等级所对应的点值5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位6）将所有被评价职位根据点值高低进行排序，建立职位等级结构四维报酬要素：责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素要素记点法优缺点：优点：首先，与非

6、量化评价法相比，记点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，而 且还允许对职位之间的差异进行微调。其次，可以运用具有可比性的点数对不相似的职位进行比较再次，这种评价方法可广泛运用于蓝领和白领职位最后，由于明确指出了职位比较的基础 -报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：首先，方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的 职位调查问卷。其次，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等存在一定的主观性，并且多人参与时可能出现意见不一致的现象。美国合益公司的职位评价体系：该公司所选择的职位评价要素包括三个一级

7、要素和八个二级要素。三大报酬要素是知识（专业知识、管理范围、人际技巧）、解决问题（思考的环境、思考的挑战性）、责任（行动的自由度、影响的范围、影响的性质）美国联邦政府的职位评价体系：（2001年）九个报酬要素：工作中所需的知识、工作中受到的监督、工作的指导方针、工作任务的复杂性、工作任务的范围及影响、 工作中的人际接触、工作接触的目的、体力要求、工作环境（2003 年）四大报酬要素：知识、工作控制和复杂性、工作接触、物理环境职位评价的最新发展趋势：主要体现在其外部导向性及战略导向性两大方面1）职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移。2）战略性职位评价第四章技能薪酬体系或技能薪酬计划 ，是指

8、组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付 基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬体系的基本类型：深度技能、广度技能深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业 知识、技能和经验。广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游下游或者同级职位上所要求的多种一般性技 能。技能薪酬体系的优点：1）技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知 识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性， 不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续

9、就业能力，增强其劳动 力市场价值。2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。3）有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是谋求报酬虽高但是并不擅长的管理职位。4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5）有助于高度参与型管理风格的形成。不足：1）由于企业往往要在培训及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬 在短期内上涨的状况。2）技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资。3）技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因为它要求企业有一个更为复杂的管理结构，对员工 的技能进行评估需要耗费大量的时间和精力。能力：是指胜任能力，即实现某种特定

10、绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。合益公司的冰山模型：一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的。能力模型的四种类型：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型、职位能力模型能力与薪酬挂钩的几种不同方案：职位评价法、直接能力分类法、传统职位能力定薪法、行为目标达成加薪法、能 力水平变化加薪法直接能力分类法：完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬 体系。第五章薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。薪酬水平及其外部竞争性的作用：吸引、保留和激励员工；控制劳动力成本；塑造企业形象 薪

11、酬水平及其外部竞争性决策的类型：（一）薪酬领袖政策：又称为领先性薪酬政策， 采用这种政策的企业常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少。薪酬领袖政策的利弊：利：1）吸引大批可供选择的求职者。2）减少企业在员工甄选方面所支出的费用3）增加员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效，从而降低离职率4）节省薪酬管理的成本 5）有利于减少因薪酬问题而引起的劳动纠纷，有利于提高公司的形象和知名度。 弊：管理压力大，这是因为如果企业不能将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本而是负担。（二）市场追随政策：又称市场匹配政策，实

12、际上是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。实施这种政策的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。（三）拖后政策：采用这种政策的企业往往规模小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受 能力很弱，属于中小企业。（四）混合政策：是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定 不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。薪酬水平决策的主要影响因素：（一）劳动力市场对薪酬水

13、平决策的影响：劳动力需求、劳动力供给（二）产品市场对薪酬水平决策的影响：产品市场上的竞争程度、企业产品的市场需求水平（三）企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：行业因素、企业规模因素、企业经营战略与价值观因素、 地理位置因素薪酬调查：就是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。薪酬调查的种类：正式薪酬调查（商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查）、非正式薪酬调查选择准备调查的职位及其层次：典型职位或基准职位劳动力市场的范围：地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场、国际性劳动力市场 选择所要收集的薪酬信息内容：1）基本薪酬及其结构2）

14、年度奖金和其他年度现金支付3）股票期权或影子计划等长期激励计划4）各种补充福利计划5）薪酬政策等方面的其他信息薪酬数据分析方法：频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析 第六章薪酬结构设计 第一节薪酬结构的原理及其设计方法1、 薪酬结构的内容：薪酬结构的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值以及最低值）；相邻 两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。2、薪酬变动的范围：指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动的范围说明的是同一薪酬等级内 部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。事实上，薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中 值确定下来的，而中值是通过外部市

15、场薪酬调查和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的。3、薪酬变动比率：通常指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。事实上，薪酬变动比率 的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因素。中值=（最高值+最低值）/24、薪酬区间中值：5、薪酬结构模型：用来决定薪酬浮动工资的程度。6、同一组相邻薪酬等级之间的交叉和重叠：（1）有交叉重叠的薪酬等级：指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值之外，其余各相邻 薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。（2）无交叉重叠的薪酬等级：衔接式薪酬等级（上一个薪酬等级的区间下限和下一个薪酬等级的区间上限在同一 条水平线

16、上）；非衔接式薪酬等级（上一个薪酬的等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区间上限）7、薪酬等级的设计步骤：（1）通观被评价职位的点值状况，通过职位评价点数对职位进行排序；（2）按照职位点数对职位进行初步分组；（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围；（4）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；（5）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整；（6）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构；第二节薪酬宽带1、薪酬宽带：又称宽带型薪酬结构。指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数 的薪酬等级以及相应

17、较宽的薪酬变动范围。2、宽带薪酬结构的特征和作用：（1） 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构；（2） 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；（3） 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换；（4） 宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；（5） 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变；（6） 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效；3、宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策：（1）薪酬宽带数量的确定；（2）宽带的定价；（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置；（4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整；第七章绩效奖励与认可计划第一节绩效奖励的基本原理1、组织绩效

18、：又可分为公司绩效、部门绩效、团队绩效等。2、个人绩效：职员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化 和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。3、激励理论：（1）马斯洛需要层次理论：主要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要；（2）赫兹伯格 双因素理论：员工的行为会受保健因素和激励因素的影响；（3）维克多弗洛姆期望理论：指出绩效是三大知觉的函数，函数、关联性以及效价；（4）公平理论：员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己获得的报酬的公平性 的。（5）强化理论（6）目标设置理论（7）委托代理理论4、绩效奖励

19、计划：（1）绩效奖励计划指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬 设计。（2）绩效奖励计划的优点：第一、由于绩效奖励计划往往具有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集 中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来实现企业的重要目标， 避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向；第二、由于绩效奖励计划中的报酬支付实际上 变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织的固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身 的经营状况灵活调整自己的支付水平不至于因为成本的压力二陷入困境；第三，由于绩效奖励往往是与直 接的绩效改善

20、联系在一起的，并且奖金的发放对象是那些为更高绩效的实现做出贡献的，因此，绩效奖励 计划有利于组织整体绩效水平的改善。（3）绩效奖励计划的缺点：第一，在绩效奖励计划中所有使用的产出标准很可能无法保持足够的准确性和公正 性。在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很有可能流于形式；第二，绩效奖励计划很有可能导致员 工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体的利益；第三，在绩效奖励计划的设 计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划中都存在讨价 还价的机会；第四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛 刻的产出

21、标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理默契；第五，绩效奖励公式有时十分复杂，员工可能 难以理解。5、绩效奖励计划的种类：（1）从时间维度来看，分为长期奖励计划和短期奖励计划；（2）从奖励对象维度来看，分为个体奖励计划和群体奖励计划；6、 短期绩效奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划。7、个人绩效奖励计划（1）优点：第一、个人奖励计划是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度；第二、个人奖励计划降低了督促成 本；第三、个人奖励计划能更好的预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生产率很低；第四、个人奖 励计划对员工的奖励通常是以实物产出为基础的，因此操作起来以及在与员工沟

22、通的时候比较容易。（2）缺点：第一、个人绩效奖励计划比较实用传统的制造业企业中的生产类员工，但是现代企业的的大多数工 作，都没有可以衡量的物质产出；第二、个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准 等方面面临一个潜在的管理难题；第三、个人绩效奖励计划往往导致员工只去做那些有利于他们获得报酬 的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问；第四、个人绩效奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技 能。8 个人绩效奖励计划的种类：直接计件工资计划、标准工时计划、差额工资计件计划、提案建议奖励计划。9、群体绩效奖励计划的类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、小群体或者团体奖励计划。10、

23、收益成本奖励计划的发展与演变：（1）收益分享计划：即斯坎伦计划，以节约成本为基础。它在降低成本以及培养员工的分享和合作精神方面是极 其成功。（2）第二代收益分享计划：以节约成本为基础，哈尔西五五奖金制。（3）第三代收益分享计划：以组织整体的经营计划的改善为基础。11、成功分享计划（1）定义：它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量， 并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。（2）特征：第一、成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型；第二、成功分享计划要求管理层与 基层员工共同制定目标；第三、成功分享计划要求经营单位中的每一位员工全面参与；第

24、四、成功分享计划鼓励持 续不断的绩效改进；第五、成功分享计划有结束的时候。12、群体奖励计划：适用于规模更小的工作团体或团队。优点：（1 ）为员工提供了思考问题、参与决策的机会；（2 ）高度评价合作的价值可以培养和促进团体内各成员间的团队合作精神；（3）由于根据群体奖励计划所支付的报酬会进入个人基本工资，来形成制度化的体制， 从而有利于成本控制;（4 ）不会导致员工工资差距过大；（5）可以利用团队压力来防止或减少个别员工的工作标准不一致情况；（6）绩效容易衡量，而且集体统一计算可以节省时间和费用，减少管理成本； 缺点：（1 ）延期支付方式降低激励作用；（2 ）无多大差别的奖励计划削弱了企业内部

25、员工的竞争，不易激发高素质员工的努力；（3） 群体绩效奖励报酬联系疏远，易导致员工放弃努力而跳槽；（4）群体奖励计划的激励作用和效果与个人奖励计划相比较低；13、长期奖励计划：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励的计划。 特点：14、股票所有权计划的类型：现股计划、期股计划、期权计划。15、股票期权计划：为组织中的某些人提供一种在一定时期内以一个固定的价格购买一个固定数量的公司期股的机 会或权利。16、员工持股计划：优点：（1）实现了产权主体的多元化；（2）税收的优惠政策；（3）帮助了企业抵制敌意的兼并；（4）将可能沉淀在企业内部的难以发挥作用的资金重新回市场；（5 ）完善公

26、司的内部结构；（6）增强员工的所有者意识； 存在的问题：（1）使员工资本投降过于集中；（2 ）从经济学角度看，员工持股计划不可避免地会出现激励不足以及“搭便车”的问题；（3）员工持股计划在为员工带来一定的利益的同时，也使他们承担了一定的风险；17、特殊奖励计划：（1）定义：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力，实现了优秀的 业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他的奖赏、表扬、表彰或者小额一次性奖励。（2）类型：正式认可计划、非正式认可计划、日常认可计划。第八章员工福利管理1、员工福利的种类：A、 法定福利（硬福利）：法定社会福利（养老保险、失业保险、医

27、疗保险、工伤保险）；住房公积金；法定假期（公休假期、法定休假日、带薪年休假、其他假期一探亲假、婚丧假、产假与配偶生育假）；B、企业补充保险计划：企业补充养老保险计划、团队人寿保险计划、健康医疗保险计划、C、 员工服务福利（软福利）：员工援助计划、咨询计划、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食健康 服务；D、弹性福利计划：（1）内涵：又称自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但其受两个方面的 制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目。（2）优点：一是推行弹性福利计划可以提供最适合员工需求的福利组合，更好的控制福利成本

28、；二是员工选择最 适合自己的福利成本对组织而言，其福利成本的付出就获得了最大的回报；三是弹性福利计划给予员工更大的权力 来控制自己的福利选择，有利于增强员工对组织的忠诚度。（3）问题：一是企业往往不能给予在法律允许范围内员工所能够拥有的最大限度的自由选择权；二是企业应该限 制某些员工选择一些福利项目。第九章特殊员工群体的薪酬管理1、销售人员的工作特征：（1）工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督；（2）销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量；（3）销售人员工作业绩的风险性；2、销售人员的薪酬方案类型：纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖励制、基本薪酬加佣金加奖

29、金制。3、销售人员薪酬方案设计步骤：（1）组建新的薪酬方案设计团队；（2）评估现有的薪酬计划；（3）设计新的薪酬方案；（4）执行新的薪酬方案；（5）评价新的薪酬方案；4、高层管理人员的薪酬管理第十章薪酬预算、控制盒沟通1、薪酬预算：指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。2、薪酬预算的方法：A、宏观预算法：（1）根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额；（2）根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率；（3）根据劳动分配绿推算适当的薪酬费用总额；B、微观接近法：（1 ）对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训；（2）对管理者提供薪酬预算服务和工具；（3）审核并审批薪酬预算；（4）监督预算方案的运行情况，并向管理者