建造三支人才队伍的策略和措施

1、建造三支人才队伍的策略与措施 所谓三支人才队伍是指技能型人才队伍、专业技术型人才队伍、管理型 人才队伍。每一个企业都会临建设这三支队伍的问题，把这三支队伍建设好 了，企业就会走向成功。 下面就建造三支人才队伍的策略与措施谈一点拙见。 一、为人才成长开辟“快车道” 人才从广义上讲，就是具有较高素质，在社会某一行业，某一岗位上已 经或能够做出被某一社会机构和群体承认的较大贡献的人。具体到企业，人 才就是企业所需的能够独挡一面的， 已经或能够为企业的发展做出较大贡献 的人。对于一个企业来说，那就是：能适应本企业特点，认同本企业文化， 对企业忠诚，具有高度的责任感，在管理或专业能力、技能方面具有较高的

2、 水平，起着骨干作用的人被视为本企业的人才。 有了这样的一个明确的定位， 才能使我们的员工知道应该如何去努力才能成为“企业的人才” ；有了这样 的定位，才能使我们的管理者如何去选拔、培养自己的“人才” ，为人才成 长开辟“快车道”。 开辟“快车道”，我们应抓住选才、育才、用才、留才四个环节，要创新 激励机制，打破资历、学历、身份、职称等界限，不拘一格选拔人才，努力 营造尊重劳动、并重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。树立“人人都 有可以成才”的人才观， “谁能干就用谁”的用人观，完善培训体系，建立 有效的激励机制，不断提高人才资源开发的质量和水平。 方法是： 1青年职业生涯导航设计 (a)青

3、年职业生涯导航内涵 青年职业生涯导航活动能够满足青年对自身价值实现、潜能开发、未来 发展的迫切需要，在青年与公司的互动沟通中，客观地描述青年的成长轨迹 和成才目标，并由企业提供相应的资源保障，对青年给予必要的人文关怀、 事业关注和生活关心，进行有效的思想教育、行为指导，加速青年成才步伐， 使青年不断积累专业厚度直至获得全面的发展，进而提升企业核心竞争力。 (b)青年职业生涯导航方式 通过广泛宣传，推动职业生涯导航设计和管理理念在公司和青年中的形 成；推行发展性谈话制度，规范建立个人前景发展档案，推动职业发展的信 息传递；协助公司对青年进行评估，掌握青年的职业发展需求；帮助青年进 行职业生涯导航

4、设计，确立职业生涯目标和职业生涯路线，通过评价与反馈, 实施举荐，推动青年职业生涯设计目标的实现。 青年职业生涯导航设计流程图 (c)青年职业生涯导航制度 根据青年的不同情况，分别进行职业生涯导航设计，明确培养方向，并 进行为期3-5年的培养规划，按年落实培养措施，并按年对培养效果进行评 2建立好的“晋升机制”，为优秀人才提供施展才能的平台 根据不同企业自身的特点，建立三支队伍的多维晋升通道，对技能型人 才，我们应设立首席技师、高级技师、技师、助理技师、高级技工、中级技 工、初级技工、见习技工八个层级；对于工程专业技术人员，设立科技专家、 专业技术带头人，项目总工程师（高级工程师）、项目工程师

5、（工程师、助 理工程师），项目技术员（助理工程师、技术员）、见习技术员六个层级；经 济、财会、政工等其他专业类，设立员级、助级、中、高四个层次；对管理 型人才，设立公司领导正、副职；中层正、副职；主管科员；科员；办事员 七个层级。这样，公司就为企业职工提供了多方位的立体晋升空间，为各种 人才提供施展才华和抱负的平台。三支队伍晋升通道图 我们应确立对三支人才队伍的领军人才以在企业内部寻找、选拔为主, 外部招聘为辅的方针， 这对于利用公司现有人力资源， 留住人才有积极作用。 建立“晋升机制”关键要把好四个环节，一是对“人才”的选拔， “人才” 选拔要做好两项基础性工作：建立科学的“人才”评估的方法

6、与制度，建立 公平、公开、公正的选拔程序。二是要做好“人岗匹配”工作。如果不能做 到人岗匹配，优秀人才会成为庸才，组织的绩效就达不到预期目标。三是培 训，对于有潜力的人才，要根据职业发展规划和任职的岗位特性，有计划有 针对性地进行培训。 二、重视人才的培养 过去很多企业都是重人才的使用，轻人才的培养，把人才当作不断燃 烧的蜡烛，最后烧完耗尽；作为有远见的企业而是把人才看作蓄电池，在不 断放电的同时，也不断的给其充电。使企业人才不断的增值。 1. 技能人才培养 （1）开展“拜师学艺”活动 公司把“拜师学艺”活动，作为培养人才的重要手段之一常抓不懈。 以“拜师学艺”活动为基础，努力提升青工的岗位操

7、作技能。 “拜师学艺” 活动分为两个层面进行，一是针对新进厂工人，请技术熟练师傅传授技术， 使新工人早日独当一面，二是针对已能独立操作中高级青工，请技术精湛的 技师或高级技师传授技术（高师带高徒） ，使青工早日成为一名技师。在提 升青工岗位操作技能中，要主动适应新设备、新技术、新工艺的更新换代， 努力促使师徒相互学习、相互促进、相互提高。 （2）开展技能培训活动 技能培训是加强技术工人技术能力和创新能力建设的基础环节。依据 国家职业标准和本单位岗位规范要求，制定培训计划，使技工不仅能够 学到本岗位的知识，而且能够掌握灵活解决生产技术、工艺方面实际问题以 及进行发明创新的实际本领。在培训的门类、

8、科目、内容上，要考虑到各个 工种岗位需要和公司今后的发展方向。在培训的方式上，要把职工自学自练 和项目工程实践作为培训重点，公司集中培训和外培作为辅助手段。建立在 职培训与终身培训相结合的机制。 （3）开展技能竞赛活动 技能竞赛是提高青年技术工人职业技能和综合素质的一项有效措施。 ， 通过公司各类青工技术比武，为青年技能人才脱颖而出搭建舞台，营造重视 培养和选拔青年技能人才的良好氛围。引导青工争当本工种的能工巧匠、本 岗位的技术能手，培养一大批拔尖青年技能人才。 （4）做好岗位技能的鉴定工作 企业的相关部门做好职工的技能鉴定工作； 保证技工的晋升渠道畅通； 建 立完善的技工岗位业绩档案。每年要

9、进行一次技工职业资格考评，考评优秀 的就可以在现有基础上提升一个等级。 对于工作业绩突出的临时用工可以转 为公司合同制工人。 （5）要纠正重技术，轻技能的错误思潮 前几年社会上一度盛行重技术，轻技能，表现为技校改中专、中专改大 专、大专改大学、重视高学历的培养、认为大学生都难找到工作；技校生就 业就更难了，人们都纷纷涌向上大学这条道；从而放松了技工的培养，造成 了近年来技能工人紧缺；事实恰恰相反；拥有高技能的技师要比工程师更加 看好，收入、待遇超过工程师比比皆是。 2. 专业技术人员的培养 （1）实行新大中专生导师制 公司新招聘的大中专以上学生在前三年期间安排有经验的老工程技术人 员（或技师）

10、作为导师帮助指导其工作。新大学生刚走向社会，现实和个人 的理想反差较大，一时难以接受，是最不稳定的时候，这就需要老的工程技 术人员（或技师）进行言传身教，从生活上关心他，在思想上开导他；帮助 他面对现实，稳定情绪安下心来；这期间需要周围的同事给以帮助和关怀； 特别在实习期间， 作为新大学生应该到班组做一些力所能及的劳动，有利于 尽快熟悉业务和提高自己今后的动手能力； 但班组不能把大学生当作一个纯 劳力使用；要尽可能的安排一些技术性或劳动强度轻的工作。 （2）给年轻人压担子 对于实习期满的大学生，要安排项目让他独立承担其技术工作；公司给 他提供了英雄用武之地；作为他本人正是提高自身能力的好机会；

11、通过三、 五项目的锻炼，就会成为公司的骨干技术人才。 （3）建立定期访谈制度 公司实定期与新来的大中专学生和青年英才进行个别谈话或组织召开 座谈会，了解并帮助解决他们在学习、工作和生活中的实际困难，并建立青 年英才和各级领导之间定期交流的渠道。形成制度化。 （4）开展各类学术交流 公司技术部门要定期组织技术人员通过论文发布、学术研讨等形式，进 行学术交流；每年以专业为单位进行一次技术交流；技术人员每年至少提交 一篇技术论文，并纳入年度业绩评价；努力资助专业技术人才出版学术专著 和参加国内的学术交流；加大培训工作力度，积极推荐优秀人才到大专院 （校）培训深造；帮助指导技术人员利用业余时间进行知识

12、更新学习；培养 技术人员拓宽技术领域，加快，提高综合技术水平。 （5）建立动态管理制度 建立企业技术人才库，对企业的专业技术带头人实行动态管理，企业人 力资源部和技术部每年对技术带头人进行一次综合考评； 每两年进行一次评 选，结合职责考评和新的英才的涌现实行动态调整。 3、管理人员的培养 目前，对公司的管理人员，应重点培养经营开发、财务管理、人力资源 管理等方面的人才，培养的方式可以采取以下几个方法： （1）岗位培训。岗位培训是一项经实践证明十分有效的方法，我们可以 运用公司已有的局域网，购买一些培训课程放在局域网上供大家业余学习， 定期组织考试和研讨。各级领导应利用绩效考核这个工具，对下属在

13、工作中 存在的问题，提出改进工作的指导意见，帮助下属不断地提高业务水平。同 时，在工作中发现的好苗子，可提前提拔到高一层的岗位进行锻炼，使其尽 快成才。 （2）外部培训。对知识更新快、专业要求强、准入要求严的项目，应选 拔有发展潜力的人员， 送出去外培。 对于外培，在不影响企业业务的前提下， 可根据不情况采取不同的培训方法。有的可以利用业余时间出去学习，比如 学历提升，职称考试等；有的公司可给与一定的时间；有的培训公司出资。 对于公司出资，学习时间又较长的， 被培训的员工还应与公司签订培训协议， 以保证公司的权益。 （3）在绩效才考核的基础上，对表现好的和差的管理人员，主管领导 应采取定期和不

14、定期的谈话方式，对做得好的要及时肯定，对做得差的要及 时指导和批评。对经较长时间帮助指导还是不能达到组织要求的人员，要及 时调整更换。 三、构建新的薪酬福利分配机制，充分发挥分配制度的激励作用 要想建立一个好的薪酬福利分配机制， 我们必须明确我们企业组织的价 值理念是什么？我们支付薪酬的目的是什么？或者说我们的薪酬应推动什 么行为？因此，我们的薪酬分配机制就应具有三个功能，要能对人才有吸 引，留住和激励的作用。我们应当建立为职务、为能力、为绩效付工资的 理念。同时还要能达到公平性、有效性和合法性三大目标。建立符合现代 企业制度、市场经济规律和本企业自身文化特点的薪酬分配体系。实行动 态管理的岗

15、位工资制度。通过工资改革，调整职工收分配结构，合理确定 基本工资和活工资的比例，对活工资部分通过考核发放，合理地增加职工 收入。合理拉大不同岗位、不同职工之间的收入差距，提高关键岗位和高 技能、高技术、高管理人员的收入。我们的工资体系要使三支人才层级相 互对应，也就说只达到企业认可的高技能人才，高级专业技术人才，高级 管理人才和高的绩效，都能获得高的工资报酬。从广义地讲，薪酬还应包 括培训、住房、休假、社会保险等范畴，还应把这些资源用活，企业的福 利分配政策，同样应向那些业绩好、贡献大的员工倾斜。 （四） . 要善待人才和留住人才 善待人才主要包括给人才应得的物质利益和必要的感情投入以及真诚 的关心和爱护。待遇留人，事业留人、感情留人，是企业人才战略的成功经 验。 人才的流失给企业造成得损失是严重的， 一是前期人才的培养投入将得 不到回报；二是人才流失后增加置换成本；其次专用资产的流失、企业信誉 降低等； 因此企业要从内部多方面营造留人的环境， 首先要在企业范围内大力倡 导尊重知识、尊重人才风气；人人都争当人才；为优秀人才脱颖而出和才华 的施展创造良好的条件；其次探索设立富有本公司特色的奖励制度；如持续 服务奖、长期服务奖、配房留才奖、进修深造奖等多种奖励措施。 四、构建科学的人才评估和绩效考核制度 有了好的人才理念和薪酬