如何跟下属做好沟通和协调工作

1、如何跟下属做好沟通、协调工作 一、会谈沟通的准备工作 在会谈沟通前，上司应做好准备工作与前导工作： 依企业组织系统，收集下属的有关资料如姓名、职位、 职责说明、目标内容、评语等； 事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务； 发放目标卡给下属。此卡在制定目标会谈（第一次会 谈）时，由上司交下属填写； 事先总结出修改部属所定目标的理由或说明； 拟定面谈的计划，再次详读部属以往的目标记录表； 发出通知，约定会谈日期。 二、会谈沟通的注意事项 上司要顺利同下属进行良好的沟通，就不能忽视下列注 意事项： 上司平时就要与部属保持良好的沟通关系； 气氛轻松，态度认真； 任何会谈均应是一项有准备的会谈，而非

2、临时的凑数; 上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默 感； 应该让部属多说话，而对于不善辞令的部属，则要诱 导其发言; 保持平等立场，如果部属有自卑感，应设法消除; 使部属多思考; 产生意见分歧时，切勿意气用事，也不要争论只 有冷静下来才能产生正确的结论; 会谈应有书面记录; 会谈环境宜宁静，不受外界干扰; 利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界; 把握要点，发掘问题; 培养部属有承担责任及尝试失败的勇气; 上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇 气。 三、会谈沟通的方式与程序 1.会谈沟通的方式 按接触方式分直接沟通（直接会谈）与间接沟通（间 接会谈） 直接会谈是指上司与

3、部属面对面直接商定工作目标； 间接会谈则间接进行。 间接会谈，是在企业庞大，分支机构多，直接会谈有 困难时，通过文字材料按行政程序，事先颁发总目标的有关 资料，使各级人员研阅，事后把各级下属目标的调整意见发 回。若能把握激励的要领，擅于诱导，同样可以制定合乎目 标原则的目标。不过，由于间接会谈以文字传达为主，文义 常有晦涩不明的地方，容易引起误会或不同的解释。 对于目标制定会谈，最好采用直接会谈。如果明显存 在困难，则采用间接会谈。 按接触人数分个别沟通（个别会谈）与集体沟通（集 体会谈） 个别会谈有利于开发下属能力，集体会谈可发挥集体 智慧。 提高业绩型的目标管理，以组织为中心，大多采集体

4、会谈方式。 2双方沟通的程序 上司向部属说明本单位目标的范围与方向； 事前个别地与部属讨论各人的工作范围、面临的一般 环境和条件及达到目标的途径和手段，指出各人承担的职 责； 交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属 最适合的工作项目； 征询下属对完成目标的看法； 发放目标卡此卡在制定目标会谈后， 由部属填写； 若有必要，约期后再次会谈。 会谈沟通的技巧 力求会谈气氛和谐融洽，保持双方平等互助的立场， 赢取部属的尊重与承诺。 预先通知讨论的目的、重要性及时间，使部属有所准 备。时间一旦决定，即应如期举行。 保持会场安静不受干扰。如果不断有事插入，不仅无 法专心，同时会使部属以为上司尚有重

5、要事务待办，或认为 上司不重视该讨论。 态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。 诱导部属多思考、多发言。对不善辞令的部属，要引 导其发言，以便训练其表达能力；在部属发言时则应注意倾 听，不打断、不争辩、不露怀疑之色，必要时随声附和。 把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌 含糊不清。 保证时间充裕，从容不迫。若草率从事，双方肯定无 法充分沟通，会议效果将大受影响。 注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属 扩大眼界。 若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或 下次会议时再诱导，不可使用强迫手段。 上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇 气，以便培养部属承担责任与尝试失败的勇气。 对会谈结果进行书面记录，以供日后遵行、检查与考 核。 【本讲总结】 沟通是