经销商制衡厂家的四个利器

1、虽然， 厂商一体化的话题被营销界炒得热火朝天， 但实际操作中， 众厂商和经销商之间依然 无法摆脱“店大欺客，客大欺店”的规律。对于经销商来说， 面对强势的厂商，用什么方法才能在与厂商的博弈中有效地制衡厂商， 既能保持与厂商有效、 顺利的合作， 又可以避免在合作中陷入被厂商牵着鼻子走的局面呢？把握终端掌控力销售终端无疑是经销商与厂商要条件的最有力武器， 所以经销商对终端的掌控能力非常重要。 厂商的深度分销就是其业务人员逐渐渗透到经销商的终端中去， 万一厂商与经销商的合作破裂， 厂家会很快寻找新的经销商或设立办事处， 一起接管市场， 并把终端也转移过去。这样往往弄得原经销商一无所有、空自嗟叹。所以

2、， 高明的经销商往往会把终端牢牢控制在自己手中， 让销售终端的经营跟着自己走而不是跟着厂商的品牌走。经销商对终端的掌控主要依靠以下几个方面： 经销商首先要依靠个人魅力、 实力和影响力等来影响销售终端； 经销商可通过各种优惠措施、 激励手段等来维持销售终端的忠诚； 经 销商要尽可能地对销售终端进行制度化管理； 经销商需要处理好和厂商业务人员的关系， 并削弱厂商业务人员对终端的实际影响力。在下面的案例中，经销商就很好地做到了对销售终端的掌控。某省一经销商同时代理了 6 个品牌的酒水产品。他专门注册了一个零售商标，所有的加盟商都采用连锁加盟的方式， 收取一定的加盟费用。 他要求加盟商的店头都要用他的

3、统一的连锁店标识，并规定所有加盟商只能从他这里拿货，但6 个品牌的产品可以任选。这样一来， 他就逐渐拥有了一支强大而稳定的终端销售队伍， 几乎所有的加盟商都是跟随他的思路和经营方向走。面对这样水泼不入的终端，厂商根本就没办法介入。与驻地机构搞好关系通过小范围验证后，再对经销商的管控策略绝大多数都是厂家总部的高层来研讨设计, 进入全面的推广执行期。但是，具体的执行性工作都是由各地的厂商驻地机构来落实执行的。再先进的措施、技术也要人来执行。例如，具体的渠道扁平化措施、资料收集、终端客户管 理政策等是由驻地机构的人员来落实的。经销商完全可以从厂商驻地机构这个方面进行突 破，把他们要求的基本工作做好，

4、 让他们感觉省心省力。 这样不仅能够给厂商形成良好的印 象，增加对经销商的支持力度，经销商也能够及时捕捉厂商的新政策、新措施。此外，这还 在无形中影响了厂商人员，削弱厂商对经销商的控制力。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不能面面俱到。上对下的指令、计划、 要求等信息传播尚可到位，但是，却很难确保驻地机构是否保质保量按时地完成这些指令和 要求。由于绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家总部的指令。再加上如果相关的员工利益点设计得不合理，就更无法保证措施的贯彻质量了。而经销商却可以与驻地机构的人员深刻地交流与沟通。大多数厂商的业务人员并非当地人，地

5、理、风俗、习惯等都不熟悉，很需要经销商的支持与配合。如果经销商在市场 策略制定上予以帮助，在业务执行上予以配合，还是很容易与厂商销售人员提高客情关系。经销商就能及时地获知厂商的经销商管控政策的最新动态，以便进行相关的规避。由于主动权完全在厂商的驻地机构手里， 政策或紧或松，都是驻地机构的人员说了算， 处理好与驻地 机构的关系，就能在很大程度上避免与厂商管控政策针锋相对。做全基础管理首先，做全基础管理要抓好导购人员。厂商在终端导购人员管理上往往存在水土不服的问题，经销商应及时抓住这点，加大对导购人员的管理力度，并对厂商许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。对厂商而言，在终端投入导购也是为了

6、提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加， 还能减少厂商驻地机构的日常工作量，何乐而不为呢？导购人员与经销商一般都同属本地人，在沟通交流以及调查了解上要方便得多，有些导 购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被认真执行。其实，这些还都是次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手， 所产生的价值可并不只是增加几个点的销量。此时，经销商的最大收获在于用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍，而不是属于哪种品牌的导购队伍。经销商在同一家卖场投入

7、的产品可能很多，这支属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂商来争取导购人员费用。其次，还应做好促销活动。经销商对本地市场及消费者更为熟悉， 知道本地的消费者想 要什么，这也是线下促销活动的核心点。 线下的促销活动形式上并不复杂， 无非是特殊陈列 配合买赠、抽奖以及人员促销。凡是操作过著名品牌的线下促销活动的， 很快就能掌握其规 律。经销商能够做到很好地举办好这些促销活动后，厂商只要划拨促销品及费用就可以了。对经销商而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动策划人员，逐

8、渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费做基础。再次，要用好培训手段。由经销商来组织促销人员的培训不是很难， 是完全可以操作的。 比如，在产品概念上，肯定是经销商首先接受到厂商的详细讲解培训，还可能有机会参观实际的生产流程，了解样板市场的上市状况等，信息量绝对够充足。结合经销商对本地市场和 风土人情更加了解，能比厂商代表培训得更加出色。在解答当地市场中可能面对的销售难题时， 经销商绝大多数都是站在当地市场的角度来 看待问题，其培训会更加具有实用性和可操作性， 不会像厂商代表回答此类问题时多少会带 些理论性。另外，每次厂商所组织的经销商会议一般都会安排专家级的经营大师来进行理论可能上的讲解与提

9、升，经销商可以在对销售人员的培训中结合实战案例活用这些理论知识, 会产生许多思维方面的新突破、新启示。虽然厂商所运作的许多市场策略的执行都需要较高的专业知识和丰富的资源，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手， 逐步完善、逐步提升。这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂商市场功能的同时，对自己也向更高标准的要求过渡，逐渐从经销商转向到“精”销商。另外，做好基础管理还包括抓好人际关系。经销商和终端商之间经常打交道，应该非常了解对方的脾气和禀性。在工作中会产生相当程度上的共同点，这就是经销商的资源。有些事情由厂

10、商直接传达下去，终端商因为理解上的困难，或者是与厂商存在隔阂， 政策很难落实。这时，经销商就可以出面， 组织自己的终端商伙伴，向他们分析厂商政策的利弊，以促进厂商政策的落实。多品牌组合经营多品牌经营应该是代理商规避风险最有效的方法。对于经销商来说，经营单一品牌很容易因为厂商缺货的原因影响效益。在销售旺季，一旦产品货源跟不上，给经销商带来的打击无疑是巨大的，这会导致很多终端商移情别恋，选择别的品牌。所以，多品牌经营首先可以充分调动各品牌的货品资源， 尽可能减少缺货带来的风险。此外，多品牌经营还可以有效地组合各品牌的畅销产品，科学地进行产品搭配， 满足不同顾客的不同需要，加强终端销售的竞争力。多品牌经营可以让经销商共享各种销售、 广告 及固定资产资源，降低综合成本。还有， 经销商将多个品牌抓在手里，也增加了与厂商谈判所以经销商可以充分利用这