招商银行股份有限公司案例

1、招商银行股份有限公司案例组织概述招商银行股份有限公司（简称招商银行）成立于1987年4月8日，总行设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年4月9日，招商银行公开发行社会公众股，并在上海证券交易所挂牌交易。2006年9月22日，招行在香港发行上市，受到国际投资者的热烈追捧，开创了中国内地银行股在香港上市的多项新记录。截至2007年底，招行资本净额747亿元人民币，总资产1.3万亿元，在17家全国性商业银行中居第6位。目前在境内40多个大中城市、香港设有分行，并与世界90多个国家和地区的1200多家银行建立了代理行关系，形成了辐射全国、面向海外的全国性商业银行机构和业务

2、网络。2008年，招行纽约分行顺利开业，成为美国自1991年实施加强外国银行监管法以来批准中资银行成立的第一家分行，开创了中资银行进入美国市场的大门。招行还以360多亿港元并购具有75年历史、在香港本地银行中列第四位的永隆银行，是大陆迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权收购案例，受到国内外高度关注。近年来，通过实施以卓越为导向的绩效管理，招商银行的人均效益、股本回报率、资产利润率、不良资产率和资本充足率等重要经营指标均位居国内银行业前列。在中国银监会对股份制商业银行的内部评级中，招行连续四年被评为第一。在境内外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，招行获多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品

3、牌影响力的银行之一。1 领导1.1组织的领导a高层领导的作用招行的核心价值观和经营、发展、人本、全局四种理念共同构成了招行的价值观体系：核心价值观服务、创新、稳健。其中，服务，是坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户期待与梦想；强调内部服务，各级管理者都要有很强的服务意识。创新，是顺应银行业的发展趋势和市场竞争态势，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆进行尝试，持续地改进工作，并容忍失败。稳健，是重视风险管理，视资产质量为生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。经营理念因势而变、因您而变发展理念效益、质量、

4、规模协调发展人本理念尊重、关爱、分享全局理念全局至上，和谐为美招行愿景是：力创股市蓝筹，打造百年招银。即：在金融领域创造和提供客户期待与梦想的服务，为社会创造更高价值的财富，为员工创造越来越多的发展机会，为股东提供长期稳定增长的投资回报，为中国的商业银行在国际金融界赢得尊敬的地位和声誉。招行的经营管理团队制定了招行价值观、长期和短期发展方向和绩效目标。他们通过启动“招银文化体系项目”，聘请北京大学企业管理案例研究中心为顾问机构，并深入14个行部访谈、座谈，系统提出了招行的愿景、使命、核心价值观和经营理念，同时，成立了企业文化中心，落实和推广招银文化。在制定招行长期和短期发展方向时，管理团队严格

5、执行招商银行发展战略制定流程，并遵循“因势而变、因您而变”的经营理念，积极发掘客户、股东、员工、供应商以及社会等相关利益者的真实要求，兼顾各方利益，务求提供卓越的服务和产品，满足客户的要求，实现招行的可持续发展。招行的绩效目标既要满足客户的期望，又要满足股东的要求。通过分解落实、分析测量、改进提高等过程，管理团队确保长期和短期发展方向和业绩目标得到落实。b组织的自律招行建立了相互独立、相互制衡的公司治理结构，实现所有权和经营权、监督权和管理权有效分离。董事会是全行的经营决策机构，负责执行股东大会的决议，制定全行的重大方针和发展规划，监事会负责监督、检查银行的财务和经营状况，对董事、行长和其他高

6、级管理人员履行职务情况进行监督。招行实行董事会领导下的行长负责制，实行总、分、支行各级行长分工责任制，总行行长和副行长对总行各部门和各分行的工作，均有明确分工。招行有相对完善的公司治理结构和严格的信息披露制度，为保护股东和存款人利益提供根本保证。公司治理结构c组织绩效的评价招行采用以平衡计分卡为中心的绩效评价模式，经营管理团队围绕全行战略目标和工作重点，从财务、客户、流程、学习与成长四个方面来评价招行的绩效和能力，以及组织变革能力。对于长、短期目标的实现程度，则采用定期评审、跟踪的方法进行。经营管理团队定期进行业绩评价的主要方法和频率见下表。2005年以来，下表所列的各项评价的结果均符合预期的

7、目标，说明招行的运作完全正常。频率评价项目关键绩效指标评价措施参与者组织形式每天流动性资金头寸资金头寸报表行长室成员、各行部负责人报表每周个人资产业务个人资产业务进展、资产质量个人资产周报行长室成员、个人银行部负责人报表每半年全面经营情况规模、利润完成情况，资产质量、收益率、产品全国分行长会行长室成员、各行部负责人会议每年质量管理质量管理体系的有效性、符合性管理评审会行长室成员、总行各部室负责人会议每月每月资金运营和经营结果规模、利润完成情况，资产质量、收益率、产品资金分析会行长室成员、各行部负责人会议每季度内控情况内控管理、重大业务差错和案件情况内控评审会行长室成员、各行部负责人会议每月投融

8、资业务发展情况债券投资规模、债券收益率、债券久期等投融资分析例会分管行长、相关业务部门会议不定期经营和内控管理状况财务、资产质量、内控等每月情况稽核监督报告稽核监督部报告每月每季每年综合经营绩效部门平衡计分卡、员工平衡计分卡绩效管理报告行长室成员、各行部负责人报告每月软件项目开发进展开发进度软件项目管理月报行长室成员、信息技术部负责人报告每月月度主要经营情况规模、利润、效益、资产质量报董监事月度主要经营指标董事、监事、行领导报表经营管理团队定期进行业绩评价的主要方法和频率1.2社会责任a公共责任商业银行是高风险行业，招行的主要工作之一是保护存款人的资金安全，防止重大恶性案件的发生，维护金融市场

9、秩序，切实防范与化解商业银行可能给社会、国家及存款客户带来的负面影响。招行确立了规范管理、稳健经营的指导思想，建立健全了完善的内控管理体系，通过完善制度、流程、培训、稽核等措施，保障各项业务在法制的轨道上运行。1994年招行率先于全国其他商业银行在总行设立了法律事务部，对规章制度、合同文本事前经由法律人员进行合法合规审查，并发布法律指引，完善对重大疑难法律问题的管理规定，对招行创新业务进行法律指导；始终重视制度建设，对内部控制状况、领导干部廉洁纪律以及员工异常行为、内外案件协查等方面进行规范；各专业部门和稽核部门对各业务条线进行不定期的专项检查，积极主动地接受主管部门和监管机构的现场检查和非现

10、场检查，并在全行推行ISO9000质量管理体系。此外，招行通过进行慈善捐款、定点扶贫、公益赞助等社会公益工作，以及制定员工行为准则，对员工进行道德教育、谈心、家访等途径来承担比法律法规更高的社会责任和道德规范要求。作为金融产品和服务的提供者，招行十分重视了解、预测和关注客户对安全和质量方面的关注点，各业务部门通过营业网点、电话银行、网上银行、问卷调查、客户经理等各种渠道对业务进行实时监控，并收集市场和公众对目前产品及服务要求的反馈信息。同时，招行还通过中介咨询机构、媒体反应等外部途径来预测和获知客户的隐忧。在充分掌握信息的基础上，招行建立了安全预警机制和危机处理机制，以防范服务和运营过程中产生

11、的社会风险。b道德行为招行建立了较为完善的制度体系和教育、监督体系，以确保经营行为和社会行为符合国家法律、社会道德和行业操守。招行总、分行设立了反腐倡廉领导小组、监察保卫部，支行也设立了兼职监保人员，专司对员工道德行为的监督。同时，建立了信访举报、客户投诉、行长信箱，以及常规检查等监督渠道。c对社区的支持招行秉承“源于社会，回报社会”的一贯宗旨，在业务迅速发展的同时不忘回馈社会和致力于公益事业，特别是1998年底国务院指定招行定点帮扶云南永仁、武定两个国家级贫困县以来，招行确定了“以更新观念为突破口，以教育扶贫为重点，以综合开发为主攻方向”的扶贫工作思路，长期派出干部到贫困两县挂职工作，为贫困

12、山区人民的脱贫致富作出了不懈努力，并得到了国家领导人的表彰。回良玉副总理对招行的扶贫工作予以充分肯定，并批示：“招行对扶贫工作高度重视，扶贫思路清晰，扶贫举措实在，定点帮扶工作开展得有声有色并卓有成效，为贫困地区的建设和发展作出了积极贡献”。2 战略2.1战略制定a战略制定过程招行的发展战略由经营管理团队具体制定，并提交公司董事会确定通过。招行的“发展战略”规划期间为5年，并根据宏观经济金融环境、同业竞争环境、客户需求等外部条件的变化，每两年进行动态修订。招行管理层根据“发展战略”制定短期的年度工作计划和三年业务滚动发展计划，并由业务主管部门分解逐层下达执行。制定发展战略的项目小组由研究部、各

13、业务部门以及管理部门成员组成。项目组成员按照工作的特点，分别收集和分析下列数据和信息：客户和市场的需要、期望和机会；组织的竞争环境，与竞争对手的能力比较；可能会影响组织产品、服务和操作运行的技术以及其它关键的创新或变化；组织的优势和劣势，包括人力资源和其它资源；组织调整资源配置，提供实现优化产品、服务或区域的机会；经济的、社会的、法规的、道德的以及其它潜在的风险；国内以及入世后的经济变化；合作伙伴、供应链情况。项目组在收集和分析上述数据和信息的基础上，对招行未来发展进行详细的SWOT分析，并积极与同业进行交流，完善分析的准确性和前瞻性。招行成立了专门的研究部，根据对国内外宏观经济金融跟踪研究的

14、成果，并结合国内外专家的意见，形成国内外经济金融环境分析报告。从国际经济走势、国内经济运行态势、金融业发展趋势及其影响、银行服务市场的发展趋势等方面对影响招行未来几年发展的重大因素进行综合评估，并有针对性地提出招行的应对策略，确保了发展战略制定的科学性与准确性。b战略目标招行的战略目标是逐步实现由规模扩张型经营模式向效益价值型经营模式转变，这个战略目标在20032007年的战略规划期内实现。上述战略目标分解为以下三个具体目标：第一，初步建立起以“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、“招行信用卡”等为主体的金融产品和金融服务体系，形成和打造一系列具有较强市场影响力和竞争力的产品品

15、牌。第二，初步形成招行自身的经营特色，包括以下方面：调整现有的以传统存贷款业务为主体的业务体系，大力发展中间业务，初步建立起资产业务、负债业务、中间业务三大业务均衡发展的业务体系；在建立以业务线、产品线为核心的扁平化组织架构基础上，不断完善管理体制，夯实从“优秀银行”向“卓越银行”迈进的管理基础；大力发展高端客户和民营经济客户，在加强市场细分的基础上，培育和发展起具有招行特色的客户群。第三，建立起强势的核心竞争力，经营稳健，管理规范，服务质量好，创新能力强，盈利能力持续增长，市场价值稳步上升，市场形象良好，受到客户、社会公众、监管当局、金融同业、投资者和员工的广泛认同和普遍赞誉。根据对经营环境

16、变化趋势的判断，为实现效益的持续稳定增长，招行确立了效益、质量和规模协调发展的理念，并引进国际先进的经济资本（EC）、风险调整后的资本回报率（RAROC）等管理技术，确保短期目标与中长期目标的一致性。为了兼顾短期利润增长要求和“百年招银”的宏伟愿景，招行提出了渐进式的战略调整路径，通过提高产品的竞争能力、调整业务结构和收入结构，最终实现核心竞争力的提升，同时为所有利益相关者（包括客户、股东、员工和社会大众）创造价值。2.2战略部署经营管理团队依据“发展战略”的要求，授权业务管理部门制定详细的发展计划。业务部门通过对内外部大量数据和经营环境周密的调查分析，做出集体决策并组织落实。为实现年度工作计

17、划和三年滚动发展计划，招行从人、财、物等多方面进行合理配置，确保计划能落实。其中，计划资金部根据年度工作计划和三年滚动发展计划，制定相应的资金计划，会计部负责资金的提供和控制，人力资源部负责人员的配置，信息技术部负责设备的配置。招行聘请著名的SAP公司帮助建立了SAP财务管理系统，对资金进行严格科学的管理。招行通过目标的层层分解，确保公司总的目标与分支行和部门、团队以及个人的目标一致，成为全行的追求，并通过业绩考评、检查、奖罚等有效措施，确保各项计划得到落实。招行业务发展的短期计划包括年度工作计划和三年滚动发展计划。通过这些工作计划，明确招行年度和近期的工作重点，指导业务部门开展工作，确保短期

18、目标顺利实现。具体来说，在三年滚动计划中，招行明确提出要大力发展非利息收入业务，利润增长率保持20以上，资本充足率达到监管要求，总资产规模保持稳定增长，不良资产比率降到2以下。招行的长期发展目标是争取用35年的时间逐步完成战略调整，通过合理调控和配置有限的资本，优化资产负债结构，构建起以“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“财富帐户”、“信用卡”为主体的独具招行特色的产品体系；实施由“宝塔式”组织架构向以业务线、产品线为核心的扁平化组织架构转变，对组织体系进行改造；稳步推进信息化建设步伐，加强干部员工队伍建设，提升管理素质和管理水平，保持和不断提高招商银行的市场份额、地位和影响力，坚持利润

19、和股东利益最大化的原则，促进效益、质量、规模的协调发展，努力打造“股市蓝筹、百年招银”的根基。3 以客户和市场为中心3.1客户和市场的了解a客户和市场的了解招行主要是通过对宏观环境、外部市场环境、竞争对手、客户以及自身能力的研究分析，寻找银行未来的机会点和存在的问题，同时，根据客户群需求的差异，对目标市场进行细分，建立招行客户发展战略，根据对客户需求的深入了解，按行业、地区、规模等多个维度对客户进行细分，评估每个细分市场的价值和招行的竞争优势，选择有价值的和潜在的客户群，从而确定招行的目标市场和目标客户，并对目标市场和客户提供有针对性的、个性化的产品和服务，以确立自己在目标市场的定位，形成自己

20、的核心竞争力。招行为此组建了专门的管理团队。招行在向客户提供产品和交易服务的过程中，通过如下表所示的多种渠道和方式，来了解客户的主要需求。招行对收集到的资料进行整理归纳,确定客户在产品、价格、服务、渠道等方面的具体要求和期望，并利用多种分析工具对客户要求的重要性进行排序以及识别不同类别客户的关键购买要素。在分析的过程中，将招行在客户关键购买要素上的满足程度和同业最佳竞争对手进行比较，找出招行的优势和劣势，制定和采取具有针对性的营销计划和行动方案。资料整理方式3.2客户关系与客户满意程度a客户关系的建立招行建立了如下图所示的客户满意管理模型。首先，招行从客户服务体系组织架构上建立了多层次、全方位

21、的客户服务体系。横向以网点银行服务为基础、以电子银行服务为手段、以电话咨询服务为依托；纵向以总分行与战略客户的高层经常性联系、总分行级业务类服务对目标市场客户及潜在客户的广泛联谊、总分行跨部门组成的专家团队对重点目标客户的访谈、产品经理和客户经理组成的产品类服务及营销团队对高端客户的综合服务等方式。其次，招行依托先进的技术创新能力，凭借网上银行、自助银行、电话银行等电子银行业务手段，赢得了越来越多的客户和市场。客户信息收集方式内容渠道频率使用方案总分行与目标客户间的高层联系和交流公司、同业客户业务直接交流定期了解和分析客户需求按行业、按地区等多维度对目标客户组织的专题研讨会个人、公司、同业客户

22、业务专题会议定期确定客户在产品、价格、服务、渠道等方面的具体要求和期望总分行级专业“俱乐部”会员客户（目标客户）的经常性联谊交流活动个人、公司客户业务专题活动、分支行联谊不定期收集信息，了解和分析客户需求产品经理和/或客户经理组成的专家团队目标客户访谈个人、公司、同业客户业务访谈定期确定客户在产品、价格、服务、渠道等方面的具体要求和期望客户经理目标客户联系记录及报告个人、公司客户业务电话、互联网、直接接触定期收集信息，了解和分析需求，确定客户在产品、服务、渠道等方面具体要求和期望行内外的对市场和行业的研究报告个人、公司、同业客户业务电话、互联网、直接接触定期收集信息目标客户投诉资料个人、公司、

23、同业客户业务电话、互联网、直接接触不定期确定客户在产品、价格、服务、渠道等方面的具体要求和期望客户满意度调查个人、公司、同业客户业务电话、互联网、直接接触不定期确定客户在产品、价格、服务、渠道等方面的具体要求和期望客户业务量变动情况跟踪资料个人、公司、同业客户业务电话、互联网、直接接触不定期确定客户在产品、价格、服务、渠道等方面的具体要求和期望新发展客户和流失客户跟踪资料个人、公司、同业客户业务电话、互联网、直接接触不定期确定客户在产品、价格、服务、渠道等方面的具体要求和期望竞争对手最新动态和营销策略等资料个人、公司、同业客户业务电话、互联网、直接接触不定期收集信息了解客户需求的渠道和方式第三

24、，招行通过制定服务管理制度，加强服务管理，强化服务意识。在服务流程上，建立了从客户发现、客户关系建立到客户关系发展和深化的一整套流程，形成了从了解客户需求开始，到满足客户需求的完整循环。在管理制度方面，建立了一系列拓展和维系客户关系的制度和办法。第四，招行为客户提供了多种服务渠道和多样化服务手段。招行已经建立了覆盖全国的有形渠道和虚拟渠道两大体系，有形渠道包括在全国大中城市开设的营业网点以及设置的客户经理和产品经理队伍；虚拟渠道主要包括网上银行、移动银行、电话银行等，通过上述渠道，及时了解客户需求，满足客户需要，吸引和挽留客户。第五，招行通过为客户提供高品质和亲和力的产品售后服务，不断提高客户

25、的忠诚度和满意度。客户满意管理模型招行建立了客户投诉的制度化管理，规范了投诉受理、投诉传递、投诉处理、客户结果验证的客户投诉处理流程，同时对客户投诉的汇总分析和检查制度进行了相应规定，对于处理过程，制定了各部门的服务承诺管理要求以及首问负责制等办法，保证了客户意见处理的及时性。招行客户查询和投诉等的主要途径如下表所示：沟通方式渠道主要对象频率电话银行中心95555咨询电话个人、公司、信用卡客户7x24小时服务客户经理直接接触个人、公司、同业客户持续产品经理直接接触个人、公司、同业客户持续营业网点直接接触个人、公司、信用卡客户持续互联网网站个人、公司、信用卡客户7

26、x24小时服务营销人员对客户的回访、联谊或者培训直接接触个人、公司、同业客户持续自助设备操作终端个人、公司、信用卡客户7x24小时服务信箱信访邮箱个人、公司、信用卡、同业客户7x24小时服务客户查询和投诉的主要途径b客户满意程度测量招行衡量客户满意度的方式主要包括以下方式：第一，内部方式，即通过对客户的回访、电话外呼及座谈会等方式了解客户的期望及影响客户满意度的因素等信息；第二，问卷调查，即按照个人银行、金葵花、信用卡、公司银行、同业银行分别设计客户满意度调查问卷；第三，外部方式，即聘请独立的第三方组织实施客户满意度调查和研究，建立eQTM模型，设计客户满意度指标体系。招行客户满意度指标体系分

27、为5个子体系共计142个指标，涵盖了客户的需求和期望的主要方面，并在每年度调查前做适当调整，确保模型科学公正。模型及问卷以品牌形象、业务品种、服务方式作为基本框架，并辅以“如何改进令客户满意”以及“会否继续使用、增加使用、推荐他人使用”等开放式问题，利用eQTM系统对调查结果进行统计分析并提交相关报告及改进建议。招行每年组织一次客户满意程度测量，每年度的测量结果将与上年度结果做比较，用以评价客户满意度测量方法做出修正的必要性。通过对模型、问卷及抽样等测量方法做出适当调整，确保其与业务需求和经营发展方向相符，并逐年简化收集和分析数据的方法，而次年的测量结果也将对修正的效果进行验证。4 测量、分析

28、和知识管理4.1组织绩效的测量与分析a绩效测量招行的绩效测量体系确定了招行在组织的所有层级上应该测量的内容。招行的绩效目标体系建设以平衡计分卡为核心，通过确定全行战略目标和绩效目标，向总行职能部门和分支机构分解绩效目标，再分解到个人来层层落实全行战略，促进总体绩效的提升。 招行会计报表系统、资产负债管理系统、业务统计系统以及其他专业系统能够及时提供经营管理的相关数据和信息，总行职能部门根据分工对自己所监测的指标进行收集和分析，绩效管理委员会领导下的绩效考核小组对指标数据进行整合和对比评价，并根据各职能部门和综合考核侧重点，向高层领导提供决策和创新参考。招商银行绩效测量体系招行通过资金分析会、行

29、长办公会、业务座谈会等多种方式，及时对内外部经营环境的变化和自身资金营运的基本情况进行分析，并与自身的历史水平、目标计划和同业经营情况进行对比，寻找差距，发现问题，针对性地提出改进意见，敦促相关业务部门落实，支持组织的运营、战略决策和创新。招行绩效测量系统是不断优化的，总行成立了绩效管理委员会和绩效考核小组，定期对绩效考核目标和指标进行审视，并根据工作重点，增删和修改一些指标。考核过程强调双向沟通和动态调整，被考核部门可提出绩效目标和指标的修改建议，经绩效管理委员会认证后采纳。上述措施保证了招行的绩效测量系统能适应业务需要，对内外部变化积极反映，与业务需要和经营方向保持一致。b绩效分析经营管理

30、团队每月召开资金分析会，审视全行营运报告、各业务条线分析报告，并不定期从职能部门获得多种业务分析报告或专题报告、综合绩效考核分析报告等。各方面信息都为高层领导评价组织绩效提供了参考。组织在战略策划时会进行宏观经济金融形势和发展趋势分析、行业分析、招行现有营运状况分析、历史经营数据对比分析、行业标杆数据分析等。招行对分析结果通过下发会议纪要、行长讲话、业务通报、正式文件等形式传递到基层，对需要落实责任的部门和人员进行督办。4.2信息和知识的管理a数据和信息的获取招行涉及到的数据和信息需求大致包括3大类：一是衔接业务流程各环节的数据或信息需求，对于该类需求招行主要通过构建核心IT系统来支撑业务流程

31、的信息流。二是涉及招行经营管理动态信息的内部和外部传递，对于该类需求招行主要是通过一事通办公系统来保证员工对全行信息的获取，通过一网通商务平台、CALLCENTER、对外营业场所以及采取季报、半年报、年报等方式实现与客户的信息交流。三是针对业务主题的统计分析数据或信息需求，对于该类需求招行目前主要通过数据仓库（DW）、资产负债管理系统（ALM）、资金转移定价系统（FTP）、内部信用评级系统、客户关系管理系统（CRM）等的建设来满足。b组织的知识总行各业务部门和支持部门负责各自相关领域知识的收集与掌握。招行特别重视收集与传递资产风险管理、内部控制、市场营销以及新产品等方面的知识。招行对于员工一些

32、好的做法，注意及时总结和推广；对于来自客户、供应商和合作伙伴的信息，会及时让有关部门和人员知晓；对于竞争对手的一些好的做法，会及时跟踪和研究。通过培训、内部刊物、“一事通”信息系统等，招行让相关员工能及时获得有关知识，帮助员工搞好工作，持续改进。下表列出了招行能够使数据、信息和组织知识的各个特征得到有效实现的各种方法。特征数据、信息和组织知识如何确保特征的实现1.完整性各类数据和信息，特别是使用手册、系统数据审核、检测程序2.及时性内部局域网和系统的访问、员工指导、培训备份系统、快速响应团队、问题热线、新软件系统指导3.可靠性测量结果、审计结果、QASEI/CMMI、审核、检测程序4.安全性5

33、.保密性客户数据、程序源码和文档、保密协议、电脑使用行为准则、未公开业务和协议、访问控制防火墙、反病毒软件、域管理、限制授权、SCM软件、敏感数据文档使用下载规范流程6.准确性专利、培训错误防范、错误定位、影响范围分析、审核数据、信息和组织知识各个特征有效实现的方法5 以人为本招行建立了SAP人力资源管理系统，实现了人事管理的信息化、自动化。SAP人力资源管理系统包括组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、员工自助服务以及管理者桌面等六个功能模块，它的实施，不仅能充分满足简化薪酬发放、提高人力资源日常工作效率等事务性工作的需要，而且为全行人力资源管理提供了统一的信息平台，开辟了新的沟通渠道。5

34、.1工作体系a工作的组织与管理招行由人力资源部门负责进行组织分析和职位定义，根据全行的发展战略，以组织与流程相匹配为原则，建立全行职位体系和职级架构，制订发布各级机构、部门、岗位的职责，使全行各级员工都能根据全行的战略，明确所处岗位的责任、权利、目标。为快速响应市场，招行经常由某部门牵头组成跨部门项目工作组，分工合作，共同完成期望的目标。为适应业务发展和客户需要，招行正在变革内部管理体制和组织管理架构，推进零售银行事业部制、审计管理体制垂直化等方面的改革。招行以岗位职责为依据，建立了健全的授权管理体系，覆盖了各级机构、各个部门、各个岗位。为实现不同部门、职务和地区之间有效沟通和信息、技术共享，

35、招行建立了资产负债管理、风险控制、稽核监督、信息技术等专业委员会，定期对需要跨部门沟通、协调的重大事项进行讨论、分析和集体决策。总行各业务主管部门均建立了本系统的信息沟通渠道，及时反映各地区的经验、做法，并按区域召开业务发展座谈会，以充分了解各地区情况，突出区域特色，促进区域合作。招行的定期员工交流制度也为部门、地区之间的沟通和合作提供了帮助。招行建立了完善、畅通的电子化信息平台一网通，员工可以通过其上的“行长信箱”、“调研沙龙”、“招行社区”等栏目，反映意见和提出建议。招行还专门开辟了意见和建议专刊，每月收集和反映各分行员工的意见与建议。在2005年4月招行首届企业文化节中，举办了“行长在线

36、”活动，对员工的各个领域的问题在线解答。招行与客户的沟通渠道和方式是多种多样的。员工和客户的意见和建议很多都涉及到工作系统的问题，对此，从公司高层领导到各业务部门总经理，均认真回复，予以采纳的给予鼓励和感谢，暂时无法采纳的给予解释和说明。b员工绩效管理系统招行实行以关键绩效目标为核心的员工绩效管理，注重过程管理、沟通反馈与员工自我发展，通过“事前设定目标事中沟通反馈事后考评定级运用考评结果”的绩效管理环节，着眼于帮助员工实现自我发展，提升组织整体绩效，实现全行战略目标。员工绩效目标体系集中体现在：第一，对全行战略目标、部门绩效目标进行分解和支撑；第二，确定员工岗位职责；第三，满足员工发展需要。

37、招行的绩效管理系统支持以客户和业务为中心，通过分解和落实全行战略目标并进行科学评估，体现对内外部客户的支持。员工绩效考评主要着眼于员工能力、态度和业绩表现，采用定性评价与定量考核相结合的考评方式。通过员工绩效考评，向薪酬安排、奖金发放、职务晋升、人员配置、培训教育、职业生涯等环节输出考评结果数据。招行对考评优秀的员工提供多种奖励和表彰，这些奖励和表彰在强化组织目标和价值观的同时使绩效表现进一步优化。c员工聘用与职务晋升人力资源部门会同相关专业部门和机构共同确定对潜在员工的特点和技能上的要求，要求包括专业知识、专业技能、工作经验、教育背景/学历、对相关法律法规和监管政策的了解等多个方面。招行通过

38、向新员工展示招行良好的发展前景和工作氛围，提供优厚的薪酬福利待遇和个人职业生涯设计等（包括多层次的培训和交流），保证了新员工的稳定。围绕中高级管理职位和风险管理、资产负债管理、新产品开发、信息技术等重点专业人才职位，招行建立了相应人才库和后备（继任）人才培养方案。招行建立了管理和专业晋升通道，为员工职业发展提供多方面的途径。在管理通道方面，建立了清晰、明确的职务序列体系，涵盖了从最基层业务单元到最高管理层的各级管理职位。在专业通道方面，招行建立了市场营销（客户经理）、信息技术、审贷、资金交易、稽核（审计）、柜面服务等多个专业序列，为员工的职业发展提供了通道，并促进了招行各类专业人才的培养成长。

39、员工职务晋升的渠道包括行内公开竞聘和考察推荐等。绩效管理系统5.2员工的学习和发展a员工的教育、培训招行采取总行、分行、支行三级培训制度来支持员工知识、技能和素质满足业务发展的需要。通过层层负责把关，将培训传递到每一位员工，保证员工的专业知识、专业技能和其他相关能力满足岗位工作需要。总行每年组织相关岗位的全行岗位资格考试，考察重要岗位员工知识技能的熟练掌握程度。招行对员工政治思想、职业道德和职业素质教育非常重视，一般通过组织培训、印发读本、外派行外境外等方式来开展这些教育。招行每年组织多期分行行长、支行行长、总经理培训班以及总行机关讲座，并组织多期境外考察学习。在此基础上，充分掌握干部培训学习

40、的情况，将教育培训和人力资源配置结合起来。招行各级培训内容不仅支持现行业务需要，而且注重培养员工的创新意识和管理潜质，因而在大量新产品、新业务和新功能培训基础上，员工还可接受前沿业务知识、最新管理理念和宏观经济分析等的培训，以适应招行未来绩效持续改进和技术变革的需求。在年初制定培训计划时，各级部门会考虑当年业务计划和长期发展战略需求，不断丰富培训内容和方式，注重提高员工管理技能，以满足招行长短期目标需求，并兼顾员工个性化培训需求及职业生涯发展需要。为突出培训实效，根据成人教育特点，招行采取了多种多样的培训方式，如集中面授、电子学习（e-learning）、远程教育、拓展训练、讲座、岗位操作等。

41、对于理论性较强、相对固定的内容，主要通过集中面授方式培训；对于以提高操作技能为目的的培训，主要通过岗位操作方式进行；对于基础性强、需员工普遍掌握的知识则通过电子学习方式培训。除此之外，亦会选送部分管理和业务骨干到大专院校、境外金融机构参加短期培训。员工利用业余时间参加继续学历教育或专业资格认证培训，在取得相关证书后，可根据规定额度报销一定的学习费用。三级培训图b职业发展招行采用职业生涯设计的方法帮助员工进行职业发展。招行将具备合格素质的员工安排在合适的岗位上，并为员工提供多种行内转换岗位的机会，如通过岗位竞聘，给予行内员工发现适合自己岗位的公平机会。员工一旦岗位竞聘成功，原用人部门不得阻碍员工

42、进入新岗位。招行实行重要岗位的轮换制度，保证员工被赋予转换岗位的机会。员工积极性的发挥很大程度上还取决于文化氛围。招行重视企业文化建设，设立了专门机构（企业文化中心）推动企业文化建设工作，通过营造良好的文化氛围，让员工在一个激发型的组织中充分发挥自己的才能。招行定期对内部组织氛围、员工满意度、员工敬业程度等方面进行测评，测评之后会针对薄弱环节制订一系列改进措施，以使更多的部门处于激发型组织状态之中，更多的行为纳入企业文化的准则之内。招行重视对各级管理者的培训，使得管理者掌握管理“知识型员工”所需的技能，并针对知识型员工的特点调整态度，重视团队建设并身体力行，形成合适的管理风格，建立与员工之间顺

43、畅的双向沟通机制，保证员工的不良情绪及时得到宣泄。招行要求管理者采取科学的激励手段，激发下属的工作热情，使下属在愉悦的组织氛围中工作，并将下属对管理者领导风格、领导方法的评价纳入管理者年终考评。5.3员工的权益与满意程度a工作环境总行监察保卫部和人力资源部以及各分行每年对工作环境进行评价，并进行必要的改进，以确保员工身心的健康、安全和工作的舒适性。招行投入巨资修建办公大楼，提供良好的工作场所，保证员工能愉快地工作。招行严格执行国家劳动法规，确保员工健康和安全。招行在办公场所都设有紧急情况通道和标志，制定了一系列的紧急情况预案，通过宣传、预演，使得员工了解相关的处置措施。b对员工的支持和员工满意

44、程度招行主要通过敬业度调查寻找影响员工满意度和积极性的因素，敬业度调查采用“组织、工作、环境、人员”四方面90个问题，对影响员工敬业度的6个纬度、16种驱动因素进行全面分析。招行通过提供对员工的多项福利和服务，能够吸引、留住员工并且满足他们的不同个性需求，这些福利包括为员工购买大额商业保险、年金计划、提供e-learning教育资源、因病修养制度、鼓励员工继续学业教育和提供各类资格考试咨询服务等。招行通过各种渠道，包括“行长信箱”、行长接待日、员工论坛、干部考核中的员工访谈、调查问卷、民主测评、民主生活会和管理者任前公示等多种方式收集和了解员工满意程度和积极性。招行正着手建立员工满意度管理制度

45、，年内完成建立满意度模型，设计调查问卷，开发相关程序，组织全面调查等系列工作，使满意度调查法规化制度化。满意度调查指标的设计将涵盖员工对工作回报的满意、对工作背景的满意、对工作群体的满意、对企业管理的满意和对企业经营成果的满意等五大领域。6 过程管理招行是国内银行业第一家获得ISO9001质量认证的银行。招行清醒地认识到，要想让招行的客户满意，必须识别客户的真正需要，开发能满足其要求的产品和服务，同时还需要用最经济和快捷的方式，将产品和服务传递给客户，而要做到这些，必须要有一套卓越的价值创作过程和支持过程，过程决定了招行产品和服务的质量。6.1价值创造的过程为确定主要的价值创造过程，招行成立了

46、由相关部门组成的跨部门团队，采用SIPOC的方法来确定价值创造过程。所谓SIPOC，就是对于一个过程，招行需要搞清楚过程的客户是谁，客户要求的输出是什么，过程有哪些步骤和活动，过程需要什么输入，过程的供应者是谁，如何满足并增进客户要求，通过SIPOC，招行可以清楚地定义每一个主要的价值创造过程。招行主要的价值创造过程见下表：主要过程过程的关键因素质量准时性过程周期成本储蓄会计信贷国际结算信用卡外汇交易网上银行电话银行价值创造过程招行通过部门一把手参加定期的资金营运分析会和不定期的新产品论证会，对重大问题进行决策，对新产品业务方案进行评估，然后交由支持价值创造的IT部门分等级立项开发，同时在开发

47、过程中要求对新产品进行不断充实和完善，必须验证试销后推广，保证新产品符合决策、迎合市场。招行根据规范化的业务流程来实施、控制、管理主要的价值创造过程。通过每天的业务数据，了解市场的变化、资产质量和各产品的需求、收益状况。针对市场的开发与维护，整个过程包括客户行为分析、客户服务方案制定、客户服务方案执行、客户行为反馈以及客户生命周期管理等阶段。整个过程采用大量的统计数据，运用各种数学模型、曲线来帮助分析和控制。招行通过平衡计分卡的方法用于控制和改进组织价值创造过程，主要包括业务数据和绩效考核两项指标。业务数据主要用于反映各级机构经营计划的执行情况，通过对照历史数据、同业发展情况，了解市场状况，分

48、析影响因素，找出差距和原因，以采取相应的改进措施。绩效考核目标用于考核本机构及员工的工作计划完成情况，通过对各项目标计划的考核，实现监督、激励和改进的目的。为实现价值创造过程和整体成本的最小化，招行通过对部门平衡积分卡、SAP财务管理系统、人力资源管理系统、FTP系统、ALM系统等的运用，并随时检验、测试，力求每一笔费用能发挥其最大效用。对业务风险的控制，招商银行建立了一系列标准化、规范化的业务流程和风险管理系统，有效控制信用风险、市场风险和操作风险，减少因控制风险发生的额外成本。6.2支持过程招行的关键支持过程主要包括人力资源管理、财务管理、IT管理、设备管理和环境管理。其中IT支持过程是招行业务的基础。招商银行始终坚持“科技兴行”的发展战略，立足市场，建立明确的IT愿景和职责，并根据业务发展的战略目标、改革措施和运作模式确立IT业务体系和具体流程，全方位的支持招商银行所有的价值创造过程和其他支持过程。招行通过中长期规划、年度重大项目规划和普通业务需求等方式来确定IT系统对招商银行战略和业务系统的支