目标管理的关键在于可验收或评价其绩效

1、目标管理的优点LI标管理主要的优点是能改进管理。没有讣划或没有成果导向的讣划，无法 建立可评价及可行动之U标；它强迫经理人员必须计划出成果，而不只是在行动 或工作。经理人员除须考虑如何去完成成果以及所需要的组织和成员为何，棋至 所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在内，以保证U标的 实现。调动广大管理人员和职工的积极性。山于在LI标管理的整个过程中能较好 地听取大家的意见，吸收职工参加管理，职工对自己的职责比较明确，乂有一个 较好的报酬奖励制度，这就形成了一个调动大家积极性的良好环境。1. 计划的有效工具每位从事于实际工作的经理人员都了解LI前的危机和灾难，这势必迫使他们 为未

2、来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人们从事于 计划的工作，显然是一件可喜的机会，目标管理制度正可用于此时。假如将U 标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时，经理人员会很快发觉，U标不能悬 之过高。假使可行U标设定后，这些口标必须能反映出经理人员将面临的未来工 作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显出经理人员的地位，其至部门能通 过LI标的执行获得何山自己的贡献而得到的益处。2. 使组织明确口标管理的主要长处之一是它能使组织所扮演的角色明确，口标务必符合 主要的成果领域，同时反映到任何职位的权责。譬如行销部门的主管要完成某一 新产品的销售LI标时，应具有适当职权决定售价以

3、吸引顾客。其至要确定这种职 权必要时可干预到生产方面的业务。U前LI标管理的实施，往往会使我们发觉到组织的缺陷。最常见之一是组织一直没有运用授权的基本原则按所期待的成果来授权。如 HOneywell公司总经理所说：“HOncywell必须考虑两个基本信条：分权管理使 HOneywell I作，而目标管理使分权（授权）成为可能。”3. 诱导工作执行LI标管理的另一好处是在诱导人们为成果的达成采取行动。人们不再只是盲 LI的做事或奉行指示、等候他人的引导及决定，他们现在是在既定U标之下的成 员。他们已参与U标的设定，有机会对讣划参加意见，也知道自己有做决策与运 用资源的职权。LI标实施过程中，大家

4、都能进行自我管理、自我控制，乂有定期 性的检查总结，能及时发现问题、及时进行调整，这样就有利于整个组织向着组 织长期目标的实现迈进。4. 控制的最佳指南长久以来，经理人员由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取得所 需的情报。大部分的控制制度山于缺乏具体的控制要点与进行中的情报而未能产 生效果。有了口标管理，经理人员就知道应该注意什么，同时也有了衡量绩效之 基准。同样，目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系目标管理的缺点世界上许多组织儿乎都对U标管理抱有宗教式的热忱,而常忽略掉其先天不 足的显著限制。U标管理即使有效果也不是万灵药方，更非每一件事情都一定要 通过LI标来管理。LI

5、标管理的主要缺点是缺乏组织内最高级领导人的支持。总LI 标、总战略虽然山最高管理层做出，但是他们常常把任务交给较低级的管理人员 去负责执行，这样一些高层领导人实际上就没有为此承担起自己的真正责任，其 积极性自然也就没有得到发挥，这就必然会影响到U标管理的效果。1.目标难定因为目标是为未来而设定，而未来有其不可避免的不确定性，这致使不易 设定有意义和可行的目标。2目标趋向于短期大部分的LI标管理很自然地会趋向于设定短期的目标，很少多于1年，常为 3个月或比3个月短。此一缺点与其说是来自制度本身，不如说由实际工作所生。 理论上不仅没有理山不能设定长期的LI标，并且应该要有此做法，例如一家公司 对与

6、本年度LI标相同的项坚持要设定长及5年的LI标。其实，这一件事情只要 彼此之间能妥为调整，使短期目标配合长期目标即可。3. 过分强调目标的危险U标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力，而忽略了其他方面 的工作，这是一件危险的事。譬如，销售部门的经理为了提高销售额，可能集中 全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作除了少数LI标 之外尚有许多待完成的工作。4. 精确绩效衡量不易项很大的美中不足是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因为，经 理人员在其本身无所作为之下，或很幸运地遇到目标达成，反之，亦可能在花 费心机之余依然未能达成目标，例如，促销讣划可能因大众嗜好的改

7、变，出乎意 料地成功，而行销经理并无任何介入。成本LI标可能受到无法控制的通货膨胀的 影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的成果时，会考虑外在的 因素，事实上是否为外在影响，因何种因素所引起等极难评估。5. 可能增加管理成本LI标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关 注自身LI标的完成，很可能忽略了相互协作和组织LI标的实现，滋长本位 主义、临时观点和急功近利倾向。除此之外，有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从 而削弱了 L1标管理的效果。LI标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统 一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋 升决策提供依据。不同的人性假设论也使得L1标管理