2013版本复习资料-新版人力资源开发与管理

1、第一章人力资源管理及其价值L代表领会 Z代表掌握 S代表熟练掌握L1、人力资源概念：一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。 另一人整理：人力资料可以定义为，在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。L2、人力资源的特点：存在状态的生物性 开发对象的能动性 生成过程的时代性 使用过程的实效性 开发过程的持续性 使用开发的再生性 闲置过程的消耗性 人力资源的社会性L3、战略人力资源管理的产生；1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心；2）人事管理阶段：以工作为中心；3）人力资源管理阶段

2、：人与工作的相互适应4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。L4、人力资源管理的发展过程；人力资源管理经历了两次重要转变，第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。1）20世纪上半叶，在以泰勒为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架；2）20世纪50年代，彼得德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”；3）20世纪70年代，“人力资源管理”一词为企业所熟知；4）1982年荻凯、弗布卢姆和戴瓦纳等人最早提出了战略人力资源管理的理论；

3、5）坎特及贝尔德和麦休拉姆认为，组织需要一种战略资源的管理过程，去帮助他们应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。L5、战略性人力资源管理的重要性：1） 外部环境的变化-经济环境变化；组织的发展；人力资源成为当今世界竞争的焦点；社会发展与变化； 2） 人力资源管理的变化-人力资源开发与管理中心的变化；人力资源开发与管理模式的变化；人力资源开发与管理的变化； 3） 对人力资源开发与管理的指导意义-一个重要任务是如何将组织与个人的利益结合起来，这也正是人力资源战略解决的一个重要问题。Z1、人力资源的地位和作用：1、是企业最重要的资源 2、是创造利润的主要来源 3、一种战略性的资源。Z2、人力

4、资源管理的含义与特征：1、人力资源管理：对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。2、人力资源管理的特征：1、综合性 2、民族性 3、实践性 4、全面性 5、发展性Z3、战略性人力资源管理：1）战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。2）战略性人力资源管理的特征：1、战略性 2、动态性 3、系统性 4、关键性 5、匹配性Z4、人力资源管理的功能：1、获取：主要包括人力资源规划、招聘与录用；2、整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人

5、认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能；3、激励：它是指员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬谢的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心； 4、调控：之是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能； 5、培训与开发：包括人力资源数量与质量的开发。Z5、人力资源管理的目标：人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选安排在适当的工作岗位上，以人事的协调来提高工作效率；其主要有两个主要目标：一是取得人力资源最大的使用价值；二是发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。Z6、人力资源管理的任务：1）吸引及选

6、聘组织真正需要的各类人才；2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长； 3）为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。Z7、战略人力资源管理与企业的竞争优势：1、 基础性理论模型：以资源为基础的观点是战略管理领域的概念，严格地讲，是一种战略观； 2、 基于组织动作的静态资源理论模型：其认为在战略性人力资源管理研究中，组织动作所需的、与人力资源密切相关的静态资源是组织获取竞争优势的源泉，包主要包括角色行为理论和人力资本理论； 3、 其理论模型以人力资源管理过程观为代表，其支持者支持，人力资源管理过程观将组织动作的相关因素与动作情境结合起来，为战略性人力资源管理研究提供了新视角；4、基于组织动作静

7、态资源和组织动作动态过程整合的理论模型：试图从组织动作所需的人力资本存量和人力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人力管理观，包主要包括人力资源优势理论和战略性人力资源管理基本模型。Z8、战略人力资源管理与企业绩效：1、 战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向；2、 战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织的贡献绩效；3、必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析和实证研究。Z9、人力资源战略制

8、定的方式：1、 整体式：此时人力资源战略是真正的企业总体战略的一个组成部分，企业战略的制定过程，同时也是人力资源战略的制定的过程，这是人力资源战备制定的首选方法； 2、 双向式：从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是它们是同时制定的； 3、独立型：这是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定出企业人力资源战略的一个过程。Z10、企业战略与人力资源战略的关系：1、企业战略类型-A、企业的基本经营战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略；B、企业的发展战略：成长战略、维持战略、维持战略、收缩战略和重组战略； 2、人力资源战略类型-诱引战略；投

9、资战略和参与战略； 3、人力资源战略与企业战略的配合：A、人力资源战略与企业基本经营战略的配合：第一采用成本领先的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟；第二采用产品差别化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断发展和创新的过程中；第三采取市场焦点战略的企业，主要依靠其高品质的产品。B、人力资源战略与企业发展战略的配合：集中式单一产品发展战略、纵向整合式发展战略、多元化发展战略。SZ1、人力资源管理的基本原理:1） 同素异构原理：指同样数量的人采用不同的组织结构，可以取得不同的效果；2） 能级层序原理：指具有不同能力的人，应配置在组织的

10、不同职位上，给予不同权利和责任，使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定； 3） 要素有用原理：指在人力资源开发与管理中，任何要素者是有用的； 4） 互补增值原理：是将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标； 5） 动态适应原理：指随着时间的推移，员工个体状况都会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化；6） 激励强化原理：所谓激励，就是物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程； 7） 公平竞争原理：指竞争条件、规则的同一性原则； 8）企业文化凝聚原理：是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。SZ2、人力

11、资源战略制定的程序:1） 内外环境分析：外部环境、劳动力市场、社会文化法规、SWOT分析、组织内部资源、企业战略与企业文化、员工期望； 2） 战略制定：确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源规划；3）战略实践：人力资源开发与管理、组织 个人利益协调、组织内资源与技术的利用； 4）战略评估：战备与现实差异、战略的调整、战略的经济效益。 第二章 人力资源开发及其战略L1、人力资源的概念：人力资源开发是一种与人力资源管理有所不同的领域，开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略 、对既定的人力资源进行利用、塑造、改

12、造与发展活动。在这里开发者 可以是政府、机关、学校、团体、协会、私人机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。L2、开发的方式和形式：当开发者为被开发自我时，开发者即为学习，开发的目的是力求发展；当开发者为企业时，开发方式一般是培训、管理与文化制度建设等，开发的目的是促进企业竞争力、生产力，提高经营利润，实现经济目标；当开发者是机关团体事业单位时，开发方式一般也是培训、管理与文化制度建设，开发的目的是提高工作效率与质量，实现组织目标；当开发者为政府与社会主权者时，开发方式一般为教育、医疗、保障制度建设、人口发展政策制定等，开发目的是提高全民素质，使用具备各种有效参与国民经

13、济发展所必需的体力、智力、技能、以及正确的价值观和劳动态度，满足国家与社会经济的持续发展的需要；当开发者为学校、教育机构与家庭时，开发的方式为教育教学、转化、宣传，开发的目的是提高人的素质，促进个人发展与社会发展。L3、人力资源开发要素：开发主体：即从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。开发客体：即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受着。开发对象：是指人力开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品性、智力、技能、知识等其他心理素质。开发方式：是指人力资源开发活动中对各种要素所进行的组织方法。开发手段：是指人力资源活动所采用的工具支持行为。开发计划: 是指人力资源开发活动实施前的准备

14、工作与实施过程的书面描述。L4、人力资源开发的类型行为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动。素质开发：即为培养、提高与改进某一素质的教育、教学、培训、学习与管理的活动，例如防止近亲结婚并提倡不同种族、不同种族通婚、接种疫苗等。技能开发、品德开发、能力开发、均属于素质开发的范畴。个体开发：是从既定的个人特点开发，对其人力资源进行合理的使用，充分的发挥，科学的促进与发展的活动，例如因材施教、人尽其才，才尽其用等均体现了个体开发的思想。群体开发：是指从既定的群体特点出发，采取优化组合，优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。组织开发: 是指在

15、组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化建设、组织建设、制度建设与管理活动。区域开发：是为了提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动，如西部人力资源开发、移民等活动。社会开发：是指一个国家为了提高其人力资源数量与功效而进行的活动，例如中国计划生育政策、普及九年义务教育、劳动人事制度改革、谁会保障制度建设等。2、从时间形式上看，有前期开发、使用期开发与后期开发。1、前期开发：即是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育、学校教育、就业培训等。2、后期开发：是指法定退休年龄后的人力资源开发活动。3、从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开

16、发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发等。L5、人力资源开发的特点:特定的目的性与效益中心性 长远的战略性 基础的存在性 开发的系统性主客体的双重性 开发的动态性L6、人力资源的开发方法为 自我开发、职业开发、组织开发等。1、 自我开发：自我的学习形式、自我申报。2、 职业开发：职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工的人力资源开发形式。职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作乱换化、工作扩大化和工作丰富化等。3、 组织开发：通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行内人力资源管理的活动与形式，组织不是开发的目标而是开发的手段。L7、组织中对人力资源开发的重大作用因素：

17、组织性质、组织体制、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。L8、组织发展的动机：自我发展追求个性实现保住优秀人才追求经济效益Z1、人力资源开发战略的提出背景及其概念界定 人力资源开发的背景：进入20世纪90年代以来，组织面临着有别于以往的“非连贯”的竞争环境，经济的全球化与市场的发育使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显衰弱，组织难以依靠以往的特定产业的定位来获得竞争势力；资本市场的发达以及各种金融衍生工具的创新使得资金资源的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要要素；新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新的技术。同时，相关理论研究领域也方兴未艾，资源基础

18、论认为组织的竞争力优势已经从组织的外部转移到组织内部的异质性资源上，人力资源的价值性、稀缺性、难以模仿性使得人的因素收到高度重视，人力资源开发从幕后走到台前；学习理论主要是从组织的层面上探讨如何通过组织学习来提高人力资源能力。Z2、人力资源开发战略的概念界定：人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织科持续发展的战略。人力资源开发的战略特点：前瞻性 服务性 全局性 系统性 弹性 动态性 Z3、人力资源开发的战略作用有助于增强组织竞争力有助于提高个人绩效与组织绩效有助于组织可持续发展Z4、人力资源开发战略

19、的内容与实施：树立以人为本的人力资源哲学 开展积极主动的组织学习，为了组织有一定的战略性，在实践中我们要注意；个人学习的目的性、重视创新性学习、鼓励员工分享错误。 进行立体多维的职业开发 第三章 人力资源开发与管理的理论基础L1、人力资源的起源：18世纪末到19世纪末的工业革命席卷欧洲和美洲，社会生产方式随之发生了根本性的变化最初的管理形式就出现了。该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。从20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，管理从经营的阶段步入科学阶段。为解决劳资矛盾，在19世纪最后的几十年间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科

20、学管理之父”。人事管理的一些基本职能在这一阶段初步形成。科学管理思想的出现，宣告了科学管理时代的到来，人事管理理论开始形成。20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑实验挑战了将员工视为“经纪人”的假设，揭开了人事管理发展的新阶段。注重员工关系管理、设置专门的培训主管、强调对员工的关系和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用。L2、人力资源的概念：人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力。L3、人力资源理论的发展1、1919年，约翰康芒斯在产业信誉中

21、首次使用了“人力资源”一词1921年他在产业政府中再次使用了这一概念。一般认为，康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。20世纪60年代，“人力资源管理”术语开始流行。80年代，人力资源开发与管理理论形成，并被付诸实践。2、20世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，这一时期的人力资源管理理论或著述，基本是从人事管理活动与职能变化和改造来进行的。3、1958年，巴克在其著作人力资源功能一书中，详细叙述了人力资源问题，把管理人力资源作为管理的一般职能来进行讨论。1964年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的人力资源管理：人事行政管理读本中，把“人力资源的管理”看成比人事管理更广泛更安全的一个

22、概念，人力资源管理是管理的中心。1965年，迈勒斯在哈佛商业评论上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。他的关于管理态度的调查显示，大多数经理倾向于使用人事管理模式来管理下属，而且还倾向于要求其主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。4、在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓合使用起来。但是这一时期人力资源管理的定义发生了变化，许多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同使用，在大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都十分相似。直到1992年，斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的27个不同点，较好地解答了这一问题，现代人

23、力资源开发与管理理论才初步形成。Z3、人力资本理论的产生和发展：1、在18世纪经济学创立之初，古典经济学大师们在劳动价值学说确立时就肯定了劳动在创造财富中的决定性作用，肯定了人在经济活动中的特殊地位。19世纪末20世纪初，美国著名经济学家费希尔对资本进行重新定义可扩展，提出任何可以带来收入的财产都是资本的观点，为现代人力资本概念的出现在理论上铺平了道路。2、20世纪60年代，舒尔茨在探索经济增长和社会赋予的秘密中发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，进一步较为全面地论述了人力资本投资、人力资本投资于经济增长的关系，教育的作用、人才的有效配置以及人力资源迁徒

24、、劳动者的健康等问题。3、20世纪60年代以后，人力资本理论研究形成了世界性热潮，其重要性为各国学者所认同。人力资本的理论体系在不断深入完善的基础上，扩展到了更加广泛的研究领域。20世纪80年代以后，许多研究者采用数学方法替代统计分析方法，把人力资本具体化、数学化，极大地发展了人力资本理论。Z4、人力资本理论的基本内容：第一，人力资本基本特征和形成的理论，研究人力资本的性质、特点、产生和作用问题。人力、人的知识和技能都是资本的一种重要形态，是投资的结果。第二，人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题。对人的投资带来的收益超过了一切其他形态的资本的投资收益率。第三，人力资本教

25、育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。第四，家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。第五，卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。卫生保健、家庭经济和国民经济三者之间有着密切的关系。Z5、人力资本理论对人力资源论形成的作用：第一，人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。第二，人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践。第三，人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。第四，人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。Z6、人力资本

26、的投资途径：人力资本是通过人力资本投资形成的，其投资是多方面的，包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动支出或用于移民入境支出以及收集价格与收入的信息等多种形式，其中最最注意的是教育支出。人力资本投资还包括为了补偿劳动力消耗，在衣食住行等方面的支出。不过这种支出并非仅仅为了要工作，而是人的生理需要所必需的经常性支出，所以一般不计算在内。Z7、人力资本投资的目的：从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效用，得到满足，也是为了未来获得效用与满足。（增加知识点）SZ8、潜能开发的理论1、制定个人职业计划（职业计划是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程）是计划要

27、切实可行，个人的职业目标一定要同自己的能力、个人特长和工作适应性相符合。是客观地认识自己，这是制定个人职业计划的前提。是个人职业目标应该与组织目标协调一致，离开组织目标，个人的职业发展就会变成非常困难。是在动态变化中制定和修正个人职业计划，随着时间的延续，员工本人的情况及外部环境条件都会发生变化，这就要求员工必须及时调整这就的职业计划。2、充分发挥大脑功能：开发潜能的关键在于开发人的大脑，开发大脑的途径：是信息刺激，勤于用脑，信息是大脑的精神营养，对大脑的最佳的信息刺激，就是勤学习、多学习。开发大脑潜能的关键在于多练脑、勤动脑、会用脑。是协同开发，全面塑脑。既注重左脑功能开发，又重视右脑功能开

28、发。是劳逸结合，科学护脑。要张弛有度、注意休息、保证必要睡眠，防止过度疲劳，防止外伤和毒害。是营养健身，合理用脑。要及时补充能量，多食用一些健脑补脑食物，养成良好的生活起居习惯，强身健体。3、保持健康积极的心态：心态决定命运，只有在积极健康的心态下，才能实现人的潜能的自我开发。积极心态只要包括：是快乐 是自信 是上进心4、养成良好的习惯：习惯能直接影响一个人的命运。现代人必须具备的七个习惯：学习、创新、节约、感恩、负责、尊重、幽默5、锤炼坚定的意志：开发自身潜能，是一场发生于身心的自我革命，必须有坚强的意思作保证。意志是一个人成功的基本条件。6、勇于思考和善于思考：创新能力是个人能力的最高境界

29、，而勇于思考和善于思考是提高创新素质的基本要求。7、加强学习和实践：一个人潜能的开发，归根归底要通过学习与实践来完成。SZ9、人性假设理论1、X-Y理论X理论：员工天生不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作。Y理论：员工视工作如休息、娱乐一般自然。超Y理论：人们带有各种各样的动机来到组织，但只要的需要是取得胜任感。 在超Y理论指导下管理者需要重视工作、组织与工作人员的恰当匹配，安排适合的组织与适合的人来担负特定的工作；在明确工作任务、了解工作目标后，划分管理阶层，分派工作，并安排报酬和管理制度，合理确定培训计划，强调适宜的管理方式，使组织更为妥当地匹配工作与人员，以产生较高的工作效率和较高的胜

30、任感的激励。2、四种人性假设理论：经济人假设：员工受经济性刺激物的刺激而工作，只要能获得最大经济利益，他就会干任何工作，组织控制经济性刺激物，因此，员工在本质上总是被动地在组织的操纵、驱使和控制下工作。社会人假设：社会需要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要求。自我实现人假设：人的需要有很多种，从低级到高级可分为许多层次，从最基本的需要出发，依次为生理需要、安全需要、社会归属需要、尊重需要和自我实现需要。复杂人假设：人的需要有很多种，这些动机会随着不同发展阶段和不同境遇而变化，它们因重要性不同而形成一定的等级层次，这些

31、动机层系因人而异，而且对同一个人而言，也会因情景、时间和地点而不同；由于需要与动机相互作用，从而形成复杂的动机模式、价值与目标，因此人们必须决定自己应在什么样的层次上来理解人的激励；员工通过在组织中的经历，可以习得新的动机，因此，员工的原始需要与其在组织中的经历交互作用的结果，就形成了员工在某一特定的职业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标。3、管理学理论中有关人性的假设主要：从人的需要这一内涵出发来揭示人性的奥秘，每一种假设都揭示了人的某一方面的普遍性需要，这是由管理的本质所决定。第四章 人力资源战略规划L1.人力资源规划的结果及处理方法：企业发展阶段现象人力资源状态解决对策扩张阶段企业人

32、力资源需求旺盛，人力资源供给不足供不应求1、 外部招聘2、 内部招聘3、 聘用临时工4、 延长工作时间5、 内部晋升6、 技能培训7、 调宽工作范围稳定阶段企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等结构失衡1、 如果企业不是欠缺生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制订培训计划。2、 如果企业比较僵化，应招聘一些外部的员工，给企业带来一些新的生产技术，一些新的管理措施等，以外部调整为主。萧条阶段人力资源需求不足，供给变化不大供过于求1、 提前退休2、 减少人员补充3、 增加无薪假期4、

33、 裁员5、 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。L2.人力资源规划的原则L1、 确保企业所需人力资源2、 与内外环境相适应3、 与企业战略目标相适应4、 能级层序5、 适度流动L3.人力资源规划的内容：（一）、人力资源总体规划：1、总目标 2、总政策 3、实施步骤4、总预算（二）、人力资源业务计划：1、人员补充计划 2、分配 3、提升 4、教育培训 5、薪酬 6、保险福利 7、劳动关系 8、退休计划。Z1. 人力资源规划的含义：又称人力资源计划，是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源的供给的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发

34、、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。因而，人力资源规划可以表述为：在实现组织有效地安排工作目标与满足个人目标之间保持平衡的条下，使组织拥有必要数量和质量的人力，以完成组织工作任务。人力资源规划的概念包括的含义：a) 要适应环境的变化；b) 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源；c) 是组织文化的具体体现；d) 全局性e) 长期性。Z2. 人力资源规划的影响因素：第一类影响因素直接影响因素间接影响因素第一类影响因素直接影响因素间接影响因素外部环境经济环境经济形势、劳动力市场供求关系产业结构的发展情况消费者收入水平内部环境企业的一般特征企业的属性产品的组合结构

35、生产的自动化程度产品销售方式人口环境人口规模年龄结构劳动力质量和结构企业发展目标的变化企业规模扩大产品结构调整/升级既定目标的改变科技环境科学技术对企业人力资源的影响是全方位的。eg:计算机网络技术等大众传媒的产生、更新；新机器的采用；组织形式的变化政治与法律环境影响政治环境的因素：政治体制经济管理体制政府与企业关系人才流动的法律法规方针政策企业自身人力资源系统主要通过需求量和供给量来影响的。Eg:工资水平高、晋升机会多、福利待遇丰厚、器重人才的企业，对人才市场的求职者有较大的吸引力，供给宽裕，选择余地较大、内部资源较稳定。另外员工素质的变化也影响人力的规划。社会文化因素企业文化企业文化是影响

36、企业经营效益的重要因素。SZZ3. 人力资源的预测技术和方法：一、人力资源需求预测的技术：分类具体分类定义适用范围定性现状规划法它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，测算出在规划期内的哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。短缺人力资源规划经验预测法企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。分合性预测法企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，然后，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡

37、，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。中、短期预测德尔菲法（集体预测法）通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。中长期预测岗位工作分析法对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究。国际比较法通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。定量趋势外推法通过对企业在过去5年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。短中期预测或比较稳定时的人力资源预测。一元线性回归分析

38、方法根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。多元回归分析方法通过对企业多个影响人力资源需求量的的因素的分析，而达到比较准确的预测结果。生产函数预测法最典型的是柯布道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经济学家和Paul Douglas根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。转换比率分析法估计组织需要的关键岗位员工的数量，再根据这一数量估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。短期计算机模拟法最复杂的一种方法，相对比较准确的方法，在计算机中运用各种复杂的数字模型对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案

39、以供组织选择。二、人力资源供给预测技术：也称人员拥有量预测，是人力资源的又一关键环节。它是指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。主要包括内部和外部两个方面。分类定义适用范围人员核查法人员核查法，又称现状核查法，是通过对组织的现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，掌握企业拥有的人力资源具体情况；通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效以及晋升潜力等方面的情况，以便为组织人力资源决策提供依据。小型静态组织内短期的人力资源供给预测，技能清单用来反映员工工作能力特征的一张列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试

40、、主管的能力评价等。晋升人选的确定、管理人员接续计划、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。管理人员接替模型又称为职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。马尔科夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法，是预测组织在某个时段上（一般为一年）各类人员的分布状况。是一种动态的预测技术。既可用于员工类别简单的组织，也可用于员工类别复杂的组织。三、企业内部人力资源供给预测四、企业外部人力资源供给预测 企业外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等。SZ. 人力资源规

41、划的制订与执行1、人力资源规划的制订：（1）、收集分析有关信息资料（2）、预测人力资源需求（3）、预测人力资源供给（4）、确定人员净需求（5）、确定人力资源规划目标（6）、人力资源方案的制订2、人力资源规划的执行：（1）、企业中人力资源的4个不同层次：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。3、人力资源规划执行的反馈：A、人力资源规划的评估的要点：（1）、是否忠实执行了本规划；（2）、人力资源规划本身是否合理；（3）、将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。B、人力资源规划的内容修正原则：（1）、充分考虑内部、外部环境的变化；（2）、

42、确保企业的人力资源保障；（3）、使企业和员工都得到长期利益。第五章工作分析L1.工作分析的概念:工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其它管理行为提供基本依据的一种管理活动。L2. 工作分析的产生与发展(一) 工作分析的萌芽1911年，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了著名的“时间动作研究”的方法。(二) 工作分析的发展源于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。(三)

43、 工作分析的成熟20世纪70年代西方发达国家作为人力管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力管理最基本的职能。1979年，德国工效学家罗莫特经过几十年的工作分析和设计研究，总经归纳出了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为是工作分析的创始人。(四) 工作分析的发展趋势20世纪70年代后，呈现如下发展趋势：1、结构化、定量化；2、个性化、战略化；3、工作说明的简明化。L3. 职位分类在国外的产生与发展工作分析的发展趋势20世纪70年代后，呈现如下发展趋势：1、结构化、定量化；2、个性化、战略化；3、工作说明的简明化。L4. 工作规范的含义：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具

44、备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好这项工作，任职者必须具备什么样的特点和经验”。形象的说可以分为“显性”任职资格、“隐性”的任职资格。L5. 工作分析的常用术语1. 工作要素：工作中不能再继续分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础，不直接体现于职位说明书中。2. 任务：为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。3. 职责：一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。4. 权限：为了保证职责的有效履行

45、，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。5. 任职资格：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力的要求。6. 职位：单个人所完成的任务与职责结合。7. 工作：一些具有相似职责的职位的结合。8. 工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合。L6.工作分析的作用1. 有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。2. 有利于人员的招聘和筛选3. 有利于员工的培训和开发4. 有利于绩效考核，为员工的考核提供依据5. 有利于制订合理的薪酬政策6. 有利于制订职业生涯规划。Z1. 工作说明书：工作说明书包括两个大部分，工作描述和工作规范两部分核心内容，第一部分：工作描述1、

46、工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，它回答的是“该职位是做什么的”。它主要想说明的是任职者做什么、怎么做以及在什么条件下履行职责的问题，所以它针对的是工作本身，提供的是该工作区别于其他工作的信息，如该工作是什么、怎么做、在哪里做及为什么这样做的信息描述。2、工作描述主要包括的方面：A、工作标志：工作名称、代码、所属部门、直接上级、薪资范围等。B、工作范围：逐步说明各项岗位的工作活动内容；明确各活动内容的权限；说明各活动内容在执行时所需要的执行依据，以及说明各活动内容占工作时间的百分比。C、工作职责：就是工作任

47、务，是工作描述的主体。实际上就是逐条列出任职者的工作任务、主要职责、工作权限。D、工作环境：一般来说就是所工作的物理环境。物理环境包括温度、湿度、照明、噪音、震动、粉尘等，以及工作人员与这些因素的接触时间。此外还包括工作的场所、工作的危险性、工作的时间、工作环境的舒适度等。E、工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予的每个岗位与其工作职责相一致的权力，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限、经费预算的权限等。F、工作关系：任职者与组织内外部其他人之间的关系情况。具体有：该项工作受谁监督；该项工作监督谁；该工作晋升后的职位、可转至其他职位以及可升迁至此的职位及降级岗位；以及该职位在工作的过程中

48、会与哪些其他相关部门、职位发生关系。3、工作描述的作用：A、直接为企业的人力资源管理提供原始材料，管理者以工作描述为基础，进行工作分析和评价，在此基础上，可以设计出简明的绩效评估模式、工作分类文件和其他目标管理所需要的人事文件，进而明确任务和绩效期望，指导和监督部门及任职者的行为。B、工作描述的研究作用对于政府机构、军队、大型企业来说尤其重要，因为客观的标准化的工作描述可以协助有关组织及时掌握人员的需求状况、行业需求水平和其他一些基本关系的变动情况。第二部分：工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能

49、、能力和其他的特征，它回答的是“要做好这项工作，任职者必须具备什么样的特点和经验”。形象的说可以分为“显性”任职资格、“隐性”的任职资格。1、编写工作说明书遵循的原则：对象是工作岗位本身；内容具体细致；对工作职责的描述应简单明了；工作说明书应与企业同步发展。2、工作说明书的内容：工作标志、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和程序、绩效标准、聘用条件、任职资格3、编写工作说明书注意事项：A、文字描述应该简明、准确、清晰，尽量使用通俗易懂的语言，避免出现“执行需要完成的任务”B、必须以符合逻辑的顺序来描述C、在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，还必须把重要的工作关系也包括进来，

50、并且在初步完成工作说明书的编写后，应该及时与相关工作岗位的员工或者其直接上级进行讨论修改后实施。Z2. 工作分析的过程1、计划阶段：确定工作分析的目标2、准备：A、成立工作分析小组 B、有效的沟通3、执行：A、收集工作的背景资料 B、设计调查方案 C、巧妙运用各种调查方法4、分析：A、整理资料 B、审查资料 C、分析资料5、完成：A、编写工作说明书 B、总结整个工作分析过程 C、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及管理的相关方面6、维护和更新：保持、更新工作描述和工作说明的要求细则，建立一套及时更新制度，保证工作描述和工作规范能够随着外界的变化做出适当的调整等。SZ1. 工作分析的方法1）工

51、作分析方法的分类：1、功能分：基本方法与非基本方法2、内容分：结构性分析方法与非结构性分析方法3、分析对象分：任务分析、人员分析、方法分析4、基本方式分：观察法、问卷调查法等。2）常用的工作分析方法：1、 观察法2、 访谈法3、 问卷调查法4、 工作日志法第六章 人力资源的招录管理L1. 招聘的意义1、 招聘是企业获取人力资源的重要手段2、 减少离职，增强企业内部的凝聚力3、 招聘工作影响着人力资源管理的费用。4、 招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。5、 招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。L2. 招聘的原则1、任人唯贤2、公开、公平、公正3、符合国家法律政策和社会整体利益4、双向选择5

52、、竞争、择优、全面6、确保用人的质量和结构。L3. 面试的概念在一种特定的情景下，经过精心设计，通过测评者与被测评者双方的交流、考察，了解被测评者素质状况信息，以确定被测评者是否符合职位要求的一种人员选拔方法。L4.面试的类型1、 从面试所达到的效果来分类，初步面试、诊断面试2、 参与面试过程的人员来分，个别面试、小组面试、成组面试。3、 组织形式来分，结构型面试、非结构型面试、压力面试。L5. 心理测验的概念通过对人的一组可观测的样本行为，进行有系统的测量，来推论大的心理特点。(来源于招聘管理李中斌、卢冰主编p155)Z1. 招聘的程序1、确定招聘需求2、制订招聘计划（1）确定招聘机构（2）

53、分析相关的信息：A、分析外部劳动力市场的供求关系 B、分析招聘的区域C、选择招聘时间 D、选择招聘渠道F、招聘中的组织宣传（3）制度招聘方案。3、发布招聘信息4、实施招聘计划（1）组织内部人员的调整与适应（2）实施外部招聘计划5、评估招聘效果Z2. 招聘渠道的确定1、应聘者来源渠道主要有：组织内部来源和组织外部来源。组织内部有内部提升和职业转换两个渠道；组织外部来源有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召。2、组织招聘来源汇算：1）内部1.一般来说，招聘可以分为：组织内部招聘、组织外部招聘2.内部招聘的主要方法：布告法、推荐法、档案法。3.内部招

54、聘的来源：提升、工作调换、工作轮换2）外部 招聘来源主要有：招聘会、委托职业介绍机构、招聘广告、网上招聘、劳务市场和人才交流中心招聘、猎头公司、校园招聘Z3. 应聘者的职业动机（找不到）Z4. 应聘者的心理（找不到）Z5. 面试测试的主要内容（来自人员素质测评丁鹏主编P218）1、 个人信息2、 外貌外表3、 工作经验4、 专业知识和能力5、 反应速度与应变力6、 分析与概括能力7、 口头表达能力8、 情绪控制能力。Z6. 面试的设计及实施(来自人员素质测评丁鹏主编p220）1、 筛选应聘者的简历2、 编制面试题目3、 对面试官的培训4、 通知被面试者面试的时间、地点5、 布置面试场所6、 实

55、施面试7、 评估被面试者8、 选出适合的岗位人选并完成面试报告9、 追踪考察新员工的在职表现。Z7.常见的心理测验。(来自人员素质测评丁鹏主编p55）1、 智力测验2、 人格测验：3、 能力测验4、 投射测验SZ. 选拔面试实施中的常见问题。A、面试进程的控制B、结构式面试C、面试结束阶段第七章 人力资源的薪酬与福利（与旧版大纲相同）S1、薪酬：企业对员工为企业所做出的贡献（包含员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。薪酬分为：经济类报酬（工资、津贴、奖金等）和非经济类报酬（员工获得的成就感、满足感、良好的工作氛围）S2、社会保险：是国家依法建立的，面

56、向劳动者的一项社会社会保障制度，它由政府、单位和个人三方共同筹资，保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死亡、失业等风险暂时或永久失去劳动能力而失去收入来源时，能够从国家或社会获得物质帮助，以解决劳动者的后顾之忧。S3、劳动保险：是指我国企业中的职工在生育、养老、疾病、伤残、死亡等情况发生后，国家和企业根据中华人民共和国劳动保险条列规定，给予物质帮助的制度。（旧版）S4、工伤保险：是国家立法规定的，对在劳动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作造成职业病而丧失劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的遗属提供物质帮助的社会保险制度。S5、薪酬预算：企业管理者在薪酬管理过程中，进行的一系列在成本开支方面的权衡和取舍。（旧版）S6、薪酬战略的作用：1.吸引和保留优秀的员工；2.实现对员工的激励；3.提升企业的绩效；4.塑造良好的企业文化；S7、薪酬设计的理论基础：1.早期的薪酬理论（亚当斯密是第一个对薪酬进行分析的学者；李嘉图认为薪酬具有自然价格和市