论我国企业核心竞争力及其培育

1、论我国企业核心竞争力及其培育【摘要】企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业核心竞争力尚未形成，急需培育企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出培育我国企业的核心竞争力的基本对策及管理方略，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。【关键词】核心竞争力 竞争优势 核心技术能力 核心竞争力管理1【Title】On the core competence of corporation and cultivation in china【Abstract】The core competence of corporatio

2、n is the source of getting and keeping strength of competence. Now most of the corporations in china have few consciousnesses in it. So they need to build their core competence in haste. This paper explains the basic intension about the core competence, then introduces the chief content and further

3、raises the basic countermeasures to build the core competence of corporation in china. At last, we emphasize how to manage the core competence of corporation to deal with the challenge for the transnational corporations with powerful core competence.【Key words】The core competence of corporation; str

4、ength of competence; The core technical competence; management of the core competence【文献综述】一、核心竞争力理论研究的必要性 核心竞争力，也称“核心能力”或“核心竞争优势”，是战略管理中非常重要的概念。由于“核心竞争力”可以使企业拥有明显的区别和超越竞争对手的、可持续的比较优势，从而为企业创造长期、稳定、超额利润。自从90年代以来，引起全世界管理人士的广泛关注，成为企业家热中追求的核心战略。入世后，我国企业将面临着国内市场国际化、国际市场国内化的竞争新趋势，本来核心能力就不强的中国企业更加难以与强大的核心能

5、力的跨国公司竞争。因此，识别并构建企业核心竞争力也就成为企业迫切需要解决的课题。核心能力的形成，对加入WTO后的我国企业发展壮大、积极参与国际竞争有着极其深远的战略意义。二、关于核心竞争力理论国外的研究成果西方战略学家C.K Prahalad和Gary Hamel与1990年在哈佛商业评论上发表公司核心能力正式提出“核心竞争力”的概念。他们认为：核心竞争力是组织中积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。其后又认为：核心竞争力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术（1995）。蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece、Pisano and Shuen，1990）将

6、核心竞争力定义为提供在特定的经营中的竞争能力和支柱优势的基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔斯（1998）从组织资本和社会资本的角度认为核心竞争力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本现实了社会环境的重要性。伦纳德巴顿（LeonardBarton，2000）认为核心能力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力（Hamel and Heece，1994）。D.福克纳和C.鲍曼指

7、出：核心能力是公司专有的、优异的、扎根与组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现可持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。三、国内核心竞争力研究的成果自从90年代核心竞争力理论传入中国以来，也取得不少研究和实践成果。杨浩、戴明月在企业核心专长论中认为核心能力是企业拥有的关键技能、隐形知识和智力资本。它规定了企业的本质和边界是顾客价值和企业创新的源泉，并最终决定企业的竞争优势和经营绩效。著名经济学家管益忻在其著作论企业核心竞争力前言中将核心竞争力定义为以企业核心价值观为主导的、旨在主为顾客提供了更大（更多、更好）的“消费者剩余”的一整个核心能力体系。国家关于核心能力基金项目参

8、与者宁建新主张认为企业核心能力是企业对其组织资本和社会资本的有机结合和发挥，而能够有效的获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力，并从我国实践出发，提出了行业核心能力、板块核心能力构成企业核心能力这一概念。此外还有人认为：企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机结合（方统法,2001）。陈劲、王毅和许庆瑞三位通过把烦杂的定义和范围加以分析归类，总结出国外有关核心能力的主要观点，并将其归结为八大类整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。郑春建在颠覆韦尔奇GE革命的本土思考一书中从核心竞争力的角度研究GE成功的案例时指出：

9、核心能力有两个层次即业务层面的核心能力和企业层面的核心能力（见下表）。认为GE成功就在于强调同时维持两个层面的核心能力。 企业层面：团队的知识结构和经营能力协调、控制和激励的有效性充足的资源和调配资源的能力品牌整合的能力资本的运作能力业务层面：ppppppppppp企业的价值观和企业文化的相对性技术开发和技术创新能力市场手段的有效性员工的知识结构、技能和精神状态成本优势、差异化与集中一点运用四、对核心竞争力理论的评述尽管关于核心能力的实施和应用至今，仍缺乏一种真正的实证基础和一种微观理论基础。许多专家学者对核心竞争力的理论难述统一，造成该理论概念上的模糊和应用上的困难。尼古莱?福斯在企业万能：

10、面向企业能力理论中指出：“尽管近年来有关企业核心能力理论研究涌现出相当多著作论述，但客观上讲，这一理论还不成体系，处于一种支离破碎的状态。和企业契约论相比，企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。” “企业核心能力理论与相当成熟的企业契约论相比，仅仅是崭露头角和刚刚起步。”特别在我国，正因为该理论正处于研究和开发的初级阶段，这一特征表现的更加明显。中国社科院康荣平和柯银斌指出其理论的三种局限性：一是企业规模的局限。因为它是以某行业全球前列企业为服务对象的；二是市场背景局限。因为该理论来自服务于市场经济发达国家的企业；三是行业局限。因为C.K Prahalad和Gary Hamel

11、主要是在分析电子和机械制造行业企业基础上提炼核心能力理论的。因此对于该理论，一方面要注意西方理论介绍，另一方面强调该理论的国内研究，以有利于我国企业管理实际实施、服务和应用为目的的展开研究。但是无论在西方企业界还是入世不久的中国企业界都越来越认识到该理论的重要性，纷纷调整公司核心竞争力战略，为企业获得持久的竞争优势和超额利润。五、关于核心竞争力理论的发展趋势随着核心能力理论研究深入以及企业实践进一步的结合。核心能力的发展有了新的趋势：1. 核心能力从产品转向技术。例如：在计算机行业，获取利润最大的并不是计算机制造商，而是控制计算机内部两个关键技术的公司。即拥有视窗操作系统的微软和拥有中心处理芯

12、片的英特尔公司。他们的核心战略是产品的不断更新换代，确保技术领先。2. 核心能力集中研究、开发和营销。公司的核心能力体现在新产品的开发、设计和营销上，而不再是厂房、生产设备。公司变得无头无身，通过合同制造网络从事生产而生存发展。例如，1980年在英国创业的Amstrad PLC公司是一家生产计算机的公司。然而至1989年该公司一直未拥有计算机公司。在1986年，这家员工仅为500人的公司，却拥有一家2000多名员工的韩企长期稳定的满足公司的订单要求。3. 核心能力理论产生新的经营理念(1) 关注市场份额的同时更加关注服务份额，保持关键服务活动能力超过竞争对手。(2) 强调开发和营销的内部化，生

13、产的外部化。(3) 不再强调生产规模，而强调服务知识规模。企业集中在核心领域，而非核心业务转让给他人。六、本文研究方法、结构及创新之处目前，国内外关于企业核心竞争力理论研究已经比较成熟和完备，因此，本文在研究该理论课题时，着重强调对该理论的总结和概括，侧重我国企业的实际状况，引用国内外案例具有针对性地论证，最终服务于构建我国企业核心竞争力这一目的，可以说，是对我国企业进行一次比较全面的评析。在确定研究方法时，采用系统分析法和定量和定性分析法，从内部和外部环境两个方面着手，解释核心竞争力理论的重要性以及构建我国企业核心竞争力的必要性，并进一步强调该理论在我国企业实践中运用。参考资料：1 C.K

14、Prahalad Prahalad and Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation J.Harvard Business Review.1990.May-June:79-91.2 (丹麦)尼古莱?J?福斯p克里斯安?古努森编，李东红译?“企业万能：面向企业能力理论” 大连：东北财经大学出版社p1998年版3 杨浩，戴月明 著：企业核心专长论战略重塑的全新方法p 上海财经大学出版社 2000年10月版4 管益忻 著论企业核心竞争力开创战略管理新纪元的第一选择p中国经济出版社p2000年1月版5 宁建新：“我国企业核心竞争力的组合与构建”

15、， 经济管理 2001年第12期6 方统法：“企业核心能力及其识别”pppppp经济管理 2001年第20期7 陈志军：“试论企业核心能力”pppppppp山东经济 2000年第1期8 郑春建 著：颠覆韦尔奇E革命的本土思考p 企业管理出版社 2000年6月版9 王毅 陈劲 许瑞庆：“企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析”管理科学2002年第3期10杜干庭：“企业核心竞争力从何而来” 开放导报2002年第10期11韩中和 著：企业竞争力理论和案例分析pppp复旦大学出版社2000年1月【正文】我国入世后面对越来越激烈的竞争，企业要获得持续竞争优势，必须培育自己的企业核心竞争力，这对提高我国经济

16、的长远发展有着重要的战略意义。培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。一、企业核心竞争力的基本内涵1、企业核心竞争力的内涵及特征企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性的竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的、蕴涵与企业内质中的，企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的核心竞争力具有以下特征：(1) 价值性。企业核心竞争力具有战略价值，一方面具有充分的市场价值，能给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面，它未企业创造持久的竞争优势，给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。(2) 独特性。

17、企业的专长为企业独自拥有。企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的，蕴于企业文化、融合在企业的深层，为员工所专用，难以被其他所模仿和替代。(3) 渐进性。企业的企业核心竞争力是无法用钱买到的，也不可能在短期内形成，而是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。许多企业的成功经验表明，企业核心竞争力的形成需要10年甚至更长的时间。(4) 延展性。企业核心竞争力是一种基础性的能力，它是一个坚实的“平台”，支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。同时有具有“溢出效应”，推动企业市场发展。2、企业核心竞争力的战略意义(1) 它超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的

18、竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长。关注核心竞争力比任何局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致地战略性误区。(2) 企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机，双向移动无线电装置和蜂窝式电话等产品领域业遥遥领先。(3) 企业核心能力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大的发

19、明导致的更大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需数年甚至更长的实践。这一方面是竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设之中。在建设核心能力的竞争中落后的企业，往往很难再赶上来，很难想象有谁能够从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在钨丝灯通讯技术方面的竞争优势。二、企业核心竞争力的主要内容1、拥有专利或专项技术坚实的竞争力来自执着的专业化

20、。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术，形成专利产品，做出品牌，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，创造比竞争对手更强的竞争优势，从而形成自己的核心竞争力。企业拥有专项技术内容必须体现技术进步和技术创新、有着广泛的市场前景、能够转化为强大的产品或服务的能力。如长虹集团在彩电方面拥有自己的背投专项技术，从而大大地提高了市场占有率，使被认为“夕阳产业”的彩电成为长虹的利润新的增长点，企业核心竞争力大大增强。2、具有创新能力管理学家熊皮特认为：创新是生产手段地组合。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。创新企业获得持续竞争力优势的关键。企业制度创新是决定企业竞

21、争力的最重要的因素。因为企业制度创新涉及到产权是否清晰，股权结构是否合理以及公司的法人治理结构、企业激励机制等是否健全根本性的问题。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力，企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术产品和高质量的产品，就能不断提高自己市场竞争力，进而形成技术核心能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证，企业有了健全的管理创新机制和较强的企业管理创新能力，才有可能实现企业管理的持续创新，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场，提高利润的直接载体。海尔则是具有创新能力的楷模，从斜坡理论、OEC管理到海尔的改革上市、投巨资进行R

22、&D，开发出一系列新产品，获得了极大的成功，海尔也成为2000年全球50佳唯一入选的亚洲公司。3、形成独特的管理模式魏杰认为：企业的管理是建立企业核心能力的基础上，包括亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式和制度化管理模式，并且认为未来的管理模式是以制度化管理模式为基础，适当的吸收和利用其他几种模式的有利因素综合成一种带有混合性的企业管理模式。因此，企业独特的管理模式的产生及形成，是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要，并且是不断完善的，否则不能成为企业的独特竞争优势。国企邯郸钢铁厂就是企业在不断探索，从实际出发形成自己独特的“邯钢模式”，使一个亏损

23、严重的钢铁企业发展成为核心竞争力明显且强大的大型企业集团。4、拥有完善的市场网络企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外，就是获取利润，保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉，而他们只有在完善的市场网络中才能实现，因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。现代企业的“哑铃型”组织结构即源于此。NIKE公司自己不生产一双NIKE鞋，却凭借公司的销售网络和品牌，支撑企一个NIKE鞋业王国。可见市场网络在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，这也是NIKE能够独霸运动鞋的领域的原因之所在。Walt-mart也是凭

24、借其无处不在的市场网络作为核心竞争力发展成为今天的世界500强之首。5、专有的品牌形象品牌是决定市场竞争的胜负，是企业的无形资产。在企业竞争日趋激烈、产品越来越同质化以及消费者的个性需求日益差异化的趋势下，品牌的塑造就显得尤为重要，甚至关系到企业的生死存亡的大事。海尔重视品牌的打造并真诚为客户创造价值，使品牌的美誉度和忠诚度大为提高，并且延伸到品牌相同的海尔的其他产品，大大降低了企业的广告费用等成本以及提高了市场的占有率。可口可乐、GE、雀巢、Motorola等许多跨国企业为树立企业的良好的品牌形象，培育顾客的品牌忠诚度不遗余力，不吝重金，这也是这些企业帝国能够长久不衰的“秘密”。因此，树立良

25、好的品牌形象，提高品牌价值，对提高企业提高市场占有率，获得企业持久的竞争力有着及其重要的战略意义。6、有特色的企业文化企业文化使企业全体成员共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，使形成团队精神的思想根基，它是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。GE的CEO伊梅尔特在北大论坛上演讲强调：“如果要问：GE能够持续发展124年，其中最突出的原因是什么？那就是：人和独特的企业文化。”如果有个性特色的企业文化一旦形成，就会在企业中形成一种巨大的向心力和凝聚力，从而推动企业的发展，

26、反之，则会束缚企业中领导和员工的思想，严重阻碍了企业技术创新和发展。三、我国企业核心竞争力存在的问题1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，甚至崛起了诸如海尔的“产业报国，追求卓越”、春兰的先进“管理矩阵”、携程国际旅行集团的“CTRIP”(Customer，Teamwork，Respect，Integrity and Partner)和深圳华为公司的华为基本法等先进的企业理念。但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业，比如，传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖感依然存在，企业经验主义，急功近利的思想依然很大

27、程度上左右企业的科学决策等等。2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立，中国大部分企业包括国有企业，乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚，因此，对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的核心经竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益。这样，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业核心经竞争力难以提升、培育。3、企业的R&D投入相对较小，缺乏技术创新能力国际上一些知名企业都是通过不断地投

28、入开发，提高其技术创新能力，进而提高其核心经竞争力，以实现快速发展。而中国企业受长期的计划经济的影响，使得企业还没有完全成为R&D的投资主体，企业对R&D投入不够重视而且比重偏低，导致技术创新能力严重不足，难以形成企业的核心技术能力。4、我国企业家的素质平均水平不高多数企业经营者没有接受全面系统的工商管理培训，对一些新观念、方法、技能还不够成熟。在一定程度上束缚了企业推进创新观念与措施。另外，企业家的自满，停滞不前也是制约企业核心竞争力提升的一个关键因素。5、企业缺乏高水平的人才目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理和运作方面的人员，这是制约核心竞争力形成的一个重要原因。一些企业不注重人

29、才的积累和储备，在需要的时候临时招聘，使得公司的发展大大折扣；一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视，对人才这一特殊的资源增值、保值意识薄弱；在使用人才上论资排辈，学非所用，用非所学，造成了人才闲置和浪费，导致人才缺乏工作积极性，极大地阻碍了企业的发展。四、我国企业核心竞争力的培育1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础市场竞争的核心在人才。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。(1) 培育和提高企业家的素质是提高企业核心竞争力的前提。企业家作为一种稀缺的社会资源，直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发

30、展，因而培养、塑造和合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。可以从这两个方面入手：首先要求企业家注重自身的发展壮大，加强学习，更新知识，更好的提高自身的素质和全面掌握现代管理技巧；其次是要求政府不断完善企业家的选择机制和激励机制，为企业家的培养和造就创造适宜的环境。pppp(2) 选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础，选择和培养人才应考虑如下几点：一是采取从高校选择、社会招聘、海外引进同时并举的方法；二是企业积极创

31、造条件精心培育，实现人才价值的升值；三是废除论资排辈，安序升级的用人一览制，实行公开招聘和竞争上岗，像GE，东信等企业成功的“秘密武器”都是表现在选拔和培育人才方面。2、培育企业的核心技术能力企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业优势而提高效率，降低成本，牢靠占领市场，抢得先机，形成企业特殊的优势，新技术的培养必须立足创新，立足企业自身实际优势得创新，不断形成专利技术。一度在NASDAQ股票价值超过微软的思科依靠网络核心技术路由器起家，并且不断加强路由器的技术深度和力度，形成了以网络路由器及相关的网络设备为核心技术优势，占领全球80%的市场，成为全球以核心技术

32、起家，抢占市场份额，销售额近千亿美元的跨国网络设备的最大供应商。思科的CEO钱伯斯曾说过：“（核心）技术能力是思科从一个名不见经传的公司成为现在的网络设备的最大的供应商关键因素。”据调查，我国企业的平均寿命不到7岁，造成这种状况的主要原因就是我国的大部分企业还没有或者没有意识到培育核心技术能力的重要性。企业的R&D投入较少，比重偏低，技术创新能力较弱，无法形成核心技术能力，难以适应市场的残酷竞争。保健品之飞龙，VCD之爱多，零售业之亚细亚的没落都是忽视核心竞争力尤其是技术核心能力的培育的后果。因此，更新观念，加大R&D的投入，提高企业的研发能力，形成企业的核心能力尤其核心技术能力，是目前中国企

33、业必须解决的问题。3、形成有特色的管理模式培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和企业的基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，体现在管理方式也有所差别，要求建立符合本企业的发展的管理模式。日本丰田汽车公司之所以能够在汽车行业剧烈的竞争中，以几乎只相当于欧美竞争者一半的成本和时间生产出高质量低能耗的名车，这要得益于丰田公司长期在管理上的成功探索，尤其是著名的丰田的生产方式和其中的看板管理模式。丰田生产方式贯穿于整个生产和流程的各个环节，创造了准时生产、自律化、自动

34、化、看板、行灯等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各车间，各工厂及总厂于协作厂之间的来来往往传送作业指示，是工序都按照看板所标明的要求去做，大大促进了生产线的合理化，减少了成本，保证了产品的质量，提高了生产效率。因此丰田这种特色的管理形成了丰田的管理模式，应该得到我们企业的学习与借鉴。4、打造品牌，实施名牌战略品牌，已是今天营销中十分重要的概念。企业积极打造品牌，培育名牌是企业追求利润和提升实力的战略。企业品牌的塑造是一个企业潜心经营、精心管理、长期积累的复杂过程，也是企业在营销、管理及文化等方面的长期培育的结晶，而名牌则是塑造品牌的终极目的。如果说企业品牌决定企

35、业当前的利润和战略，那么名牌战略则是决定企业的长远的发展战略和未来持续发展的能力。索尼公司曾宁愿放弃在美国的10年利润，也不愿把“SONY”品牌转让。在市场经济发达的今天名牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力大小的体现。名牌一般有可靠的质量，极高的知名度和美誉度，从而给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表形式，主要体现在市场占有率上，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。我国企业的品牌发展和名牌战略形势不容乐观。对品牌认识不足，意识不明，急于求成，以广告代创品牌，只注重品牌的知名度而忽视品牌的美誉度等现象严重。因此，要树立正确的品牌意识，积

36、极实施名牌战略：建立保证品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及建立与品牌理念相配套的系统教育培训等措施。5、建立学习型组织企业核心竞争力的培育和持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业专用资产、不可模仿性的隐形知识等。所谓的学习型组织，就是通过不断学习来改善组织本身的组织。善于不断学习是它的本质特征，这里的学习不是单纯的看书，办学习班，而是系统研究项目和产品的过程中学习。必须强调的是：一要全员学习，即决策层管理层、操作层都要全身心投入学习；二是全程学习。任何企业的运作都包括边准备，边学习，边推行；三是团队学习。不仅重视个人学习和个人

37、智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；能让成员在工作中体验到生命的意义的组织；能通过学习创造自我，扩展未来能量的组织。6、培育先进的企业文化改革开放以来特别是入世后，企业文化越来越受到企业界的广泛关注和重视。企业逐渐意识到企业文化建设是企业生存发展的稳固基石，是企业构建企业核心竞争力的重要因素，是企业增强国际竞争力的有力保障，从某种意义上说“文化就是明天的经济”。因此，要进一步推进我国企业的发展，培养企业核心竞争力，保持竞争力，就必须实行企业文化战略，改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。(1) 积极实施企业文

38、化战略：企业文化战略是指以企业文化建设为特征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。知名品牌的创造就是依靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让他披着文化色彩去参加竞争，就会大大的增加品牌的竞争力而成为知名品牌。孔府家酒的市场开发策略就是卖的酒“文化”一举成功。因此企业文化战略能产生核心能力，其实企业文化战略就是企业竞争力战略。(2) 企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产管理、营销、创新等方面的积极性；同时要关注和服务企业所要面队的人，这就要求企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来

39、，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而实现企业的社会责任和企业的自身价值。五、企业核心竞争力的管理企业核心竞争力不同于企业的有形资产，它并不因为使用而老化，相反，在应用中还可以得到发展和增值，尽管如此，核心竞争力并不代表永恒，它有一定的生命力，它需要保护，加以管理。它包括以下四个方面：核心竞争力的识别，核心竞争力的发展，核心竞争力的部署和核心竞争力的保护。1、核心竞争力的识别企业有效管理核心竞争力的前提是企业管理首先对现有的核心竞争力有清晰地认识。管理人员如果对本企业的核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心竞争力。所以衡量一家企业对核心竞争力管理水平，首先看这家企业对其核心

40、竞争力的定义是否明确以及大家对这个定义的认同程度。首先企业应该组织来自不同职能、部门、业务单元、地域或者阶层的几个工作组，其任务一是界定核心竞争力；二是约定核心竞争力到底有那些要素组成并对构成要素进行整合，明确这些核心竞争力要素的拥有者，建立相应的数据和档案；三是将本企业的核心竞争力和其他的企业相比较。同时企业的领导层必须全过程参与找出核心能力的工作，这项工作的目的是使广大员工和管理人员充分了解目前企业赖以成功的技能，明确企业的“共同财富”，指明开拓新业务的道路，提高核心竞争力的敏感性，并且有效管理企业最宝贵的资源打下良好的基础。2、企业核心竞争力的发展企业核心竞争力具有自身的生命周期，只不过

41、较之一般从产品的生命周期更长，性质更稳定。在相当长的时期内，产品质量，产品的快速上市以及顾客对其服务的满意程度，构成了不少的企业的核心竞争力。而现在这一切正演变为许多行业的必备的普通的日常技术和能力，这个事实说明，核心竞争力的生命周期从客观上要求企业不断发展核心能力，否则核心能力将会丧失，竞争优势将不复存在。因此核心能力的发展是企业核心管理能力的生命线。胡顺华认为：发展核心能力有三个步骤：一是明确战略意图并认为通过要素新的组合、增加新的构成要素来发展新的核心能力的途径；二是建立战略结构；最后组织战略实施。这是有效发展核心竞争力的过程，对现实的本身急需建立和发展自己核心竞争力的中国企业值得思考与

42、借鉴。3、企业核心竞争力的部署企业核心竞争力的部署是核心竞争力管理的重心。部署核心竞争力就是使核心能力的构成要素多种分散的技术、技能从一个部门或一个战略单元转移到另一个部门或单元，通过重组形成新的核心竞争力的过程。由于这些分散的技术、技能的载体一般表现为企业内部的员工，所以这些核心竞争力过程就是企业内现有的人员的重组流动过程。同时在满足“核心竞争力实现范围经济和人尽其材”的要求下，建立一种能力流动机制。即既要保证把最优秀的人才配置到最具潜力的竞争能力上，也要让最优秀的人才最终捕捉到商机。要建立这种机制，首先要求改变观念，一方面管理人员应该把企业看作是能力的集合，而不是各个部门的简单组合，这样有

43、利于打破部门割据，积极推进横向联合；另一方面，企业与员工首先服从于企业和企业能力的完整，而不是服从人和单个业务部门。4、企业核心竞争力的保护与巩固企业核心竞争力能够开发，能够培育，而在许多情况下也会丧失。因此，企业必须通过持续稳定的支持资助、保护、巩固企业的核心竞争力。 (1) 要加强对核心竞争力携带者的管理和控制。企业管理人员要时刻关心企业核心竞争力的健康发展，必须清楚地识别企业内部哪些人员是核心能力的携带者。核心能力的携带者是企业的宝贵财富，不可轻易流失。另外培养他们对企业的忠诚度对保护核心能力也至关重要。核心能力的携带者可能分布与企业内部不同的业务单元，为了充分发挥核心能力的整体功能，必须清除各业务单元的主管人员的本位主义，使其明白核心能力携带者是企业的整体资源，可以在企业内部重新分配。(2) 自行设计生产核心产品。核心产品是企业核心竞争力的物质体现，企业通过自行设计生产核心产品，可以避免技术秘密扩散，将核心能力保持在公司的内部。(3) 要定期召开：核心能力评价会“，使得企业高层领导可以及时准确地发现企业核心能力是否丧失，现有何种的核心能力以及应该发展何种核心能力，从而实现对核心能力的动态控制。(4) 不要草率处理某些经营不善的业务，因为在这些业务中，可能含有潜在价值的核心能力构成要素或者核心能力的携带者。(5) 核心能力的管理者必须明确到位，一般应指定一位高层领