从海尔的国际化经营看家电行业的海外扩张

1、毕业设计（论文） 毕 业 设 计（论 文）题 目 从海尔的国际化经营看家电行业的海外扩张系 别： 专 业： 班 级： 学 号： 学生姓名： 指导教师： 摘要本文分析了在经济全球化的大趋势和中国加快实施“走出去”战略步伐的宏观经济形势下，中国家电行业如何借鉴海尔国际化经营的成功经验来进行海外扩张。首先，分析了中国家电行业海外扩张的全球经济环境、中国加入wto后的经济形势、中国家电行业的国际地位及海外扩张的现状；其次，分析和研究海尔成功的国际化经营战略，例如其国际化的思维、品牌战略、市场战略、本土化战略、产品策略、营销策略、竞争策略、规模扩张战略以及管理机制和组织变革、技术革新、企业文化等；最后，

2、总结中国家电企业如何在好的战略规划指导下，优化资源配置，实现其海外扩张的总体目标。关键词：国际化经营；海外扩张；本土化战略abstractthis paper analyses how does chinese household electrical appliance industry learn from haiers successful experience of international operations for its overseas expansion under the macroscopic economic atmosphere that the general

3、trendcy of economic globalization and that china speed up the implementation of going out strategy pace.first,it analyses the global economic environment of overseas expansion of chinese household electrical appliance industry,the economic situation after chinas accession to the wto, chinese househo

4、ld electrical appliance industrys international status and the status of overseas expansion. second,it analyses and researches haiers successful international business strategy,such as its international thinking, brand strategy, market strategy, localization strategy, product strategy, marketing str

5、ategy, competition strategy, expansion strategy and management mechanisms, and organizational change, technology innovation, corporate culture, etc. finally,it draws a conclusion on how does chinese household electrical appliance enterprises optimize the allocation of resources and achieve its overa

6、ll goal of overseas expansion under the guidance of a good strategic planning.keywords: international operations;overseas expansion; localization strategy目 录第一章概论11.1 海尔国际化经营取得了巨大成功11.2 海尔给家电行业海外扩张指明了道路1第二章中国家电行业海外扩张的形势32.1 中国家电行业海外扩张的机遇32.1.1 经济全球化与中国企业的“走出去”战略32.1.2 中国家电行业国际制造中心的地位仍将保持32.1.3 中国家电行

7、业的比较优势及出口增长的大好趋势32.2 中国家电企业跨国经营的实施现状42.3 中国家电行业海外扩张的新形势52.3.1 传统销售时代的终结52.3.2 wto重铸游戏规则62.3.3 消费者主权经济特征日趋明显62.4 中国家电行业海外扩张的制约因素72.4.1 反倾销（anti-dumping）72.4.2 技术性贸易壁垒（tbt）72.4.3 绿色贸易壁垒（gbt）82.4.4 知识产权保护82.4.5 品牌形象因素92.4.6 规模瓶颈92.4.7 风险因素10第三章海尔的国际化历程及经营战略总结113.1 海尔的国际化历程113.1.1 名牌战略阶段113.1.2 多元化战略阶段1

8、13.1.3 国际化战略阶段113.1.4 全球化品牌战略阶段123.2 海尔国际化经营战略总结123.2.1 国际化的经营意识和市场竞争观念123.2.2 打造全球知名品牌，树立美誉度123.2.3“先难后易”选目标市场133.2.4“先易后难”建国际工厂133.2.5 市场细分和市场定位策略143.2.6 本土化战略143.2.7 产品多元化战略163.2.8“人单合一”的市场竞争模式163.2.9 高价格战略173.2.10 良好迅捷的服务173.2.11 规模扩张战略183.2.12 科技研发与技术创新保证产品质量193.2.13 海尔文化驱动企业发展20第四章我国家电行业海外扩张策略

9、探讨234.1 制定适合自身发展的国际化战略路线234.2 拥有和保护好自己的品牌234.3 在扎根阶段就树立起信誉度244.4 冲刺名牌，以杰出品质享誉海内外244.5 本土化战略254.5.1 本土化的巨大意义254.5.2 本土化的限制因素264.5.3 企业文化的移植274.6 产品策略274.6.1 产品差别化经营274.6.2 产品创新与推广284.6.3 抓住市场空白，迎合消费者需要284.7 做好营销294.7.1 跟着市场脉搏来营销294.7.2 营销要打自己的品牌294.7.3 加强渠道的开拓与管理304.7.4 广告304.7.5 赞助304.8 规模扩张战略314.8.

10、1 开拓国外筹资渠道314.8.2 流通系列化314.8.3 海外上市324.8.4 关联效应和范围经济324.8.5 战略联盟与竞合关系324.9 管理机制与组织变革334.9.1 建立完善符合国际规范的管理机制和现代企业制度334.9.2 组织变革和企业发展同步344.9.3 流程再造354.10 技术创新为质量作保证354.11 核心竞争力的培育374.11.1 对核心竞争力的认识384.11.2 培育核心竞争力，展开深层次竞争384.11.3 正确处理领导精神与企业战略的问题38第五章结论40致 谢41参考文献4243第一章 概论1.1海尔国际化经营取得了巨大成功自2002年以来，海尔

11、已经是第六年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19种产品被评为中国名牌，其中冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成

12、电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项）。在自主知识产权的基础上，海尔已参与了9项国际标准的制定，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项，是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔经过了艰苦奋斗和卓越创新，从严重亏损、濒临倒闭的小电冰箱厂发展壮大成为世界第四大白色家电制造商，2007年实现全球营业额1180亿元，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，

13、已发展成为大规模的跨国企业集团。美国权威杂志家电公布的统计数字显示，海尔集团在全世界家电企业中增长速度名列首位。所有这些数据都说明，海尔在国际化经营中取得了巨大成功，是中国家电行业海外扩张的一块招牌，其成功的经验值得我国其他家电企业学习和借鉴。1.2 海尔给家电行业海外扩张指明了道路张瑞敏曾说，“不要问中国经济能不能做到世界第一，先要问中国企业能不能做到世界第一。”那么中国能否拥有真正属于自己的世界品牌，达到这个目标呢？海尔国际化的成功已经给了我们明确的答案。作为国内家电企业海外扩张的先行者，海尔在国际化经营方面进行了大胆的尝试和积极的探索， 形成了一整套经得起市场考验又行之有效的国际化经营模

14、式，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。加入wto后，海尔更加表现出了非比寻常的适应能力和创新能力，这说明海尔的国际化经营战略具有前瞻性。分析和研究海尔的成功经验能给我国家电企业海外扩张带来许多有益的启示，可以说，海尔已经为我国家电行业的海外扩张指明了道路。近年来，哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等世界著名高等学府的案例库收录了很多海尔的成功案例，这在中国企业界是惟一的。这标志着我国家电企业已经开始从学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿，得到了世界的认可，甚至成为了世界先进学习的榜样。加入wto后，我国家电行业

15、参与国际市场竞争和海外投资有了一些有利条件，例如海外投资能得到国民待遇等。但是，为了更好地与国外的大型跨国公司相抗衡和竞争，我们需要向榜样学习，借鉴它们的先进技术、管理制度、营销理念等海尔就是这样的榜样。第二章 中国家电行业海外扩张的形势2.1 中国家电行业海外扩张的机遇2.1.1 经济全球化与中国企业的“走出去”战略在经济全球化进程加快发展的今天，成熟的跨国公司是支持经济发展的重要经济实体，是加强国际经济交往的重要载体。当前的经济全球化趋势，实质是以发达国家为主导、以跨国公司为主要动力的全球经济结构大调整。我国家电企业可以通过海外扩张，进入全球经济结构调整的大格局中，在企业统一的战略规划指导

16、下，在全球范围内配置和使用资源，最终实现该企业国际化经营的总体目标。中国加入wto后，加快实施“走出去”战略步伐，既是我国进一步提高对外开放水平的内在要求，也是应对跨国公司挑战的必然选择。国外跨国公司携资金、技术、服务等强大竞争优势纷纷挤进中国市场，中国家电业只有主动出击应对挑战。更重要的是，“走出去”可以学习国外先进技术和经营管理经验，利用国外良好的技术研发氛围和人才优势，建立海外销售和服务网络，享受世贸组织规定的各项优惠政策。2.1.2 中国家电行业国际制造中心的地位仍将保持中国家用电器协会副理事长兼秘书长姜风认为，中国家电行业虽然面临着不断提高的技术贸易壁垒及人民币升值的挑战，但是其国际

17、制造中心的地位仍将保持。原因有多方面的，劳动力资源的廉价对于家电行业仍然存在较大的优势。中国已成为全球最大的家电产品生产基地。由于国内市场竞争激烈，家电企业纷纷把目光投向国外市场，积极开展跨国经营，取得了一定的成绩。但在跨国经营向纵深发展的过程中，依然存在着很多制约因素。2.1.3 中国家电行业的比较优势及出口增长的大好趋势2004年，家电制造企业和配套企业达8000多家。大部分的家电产品有1/3出口海外。空调、电冰箱、洗衣机出口增长率均超过50。中国的彩电、空调和冰箱、洗衣机分别占全球家电生产的供给的约30、60和25。我们使用联合国商品贸易统计数据库的数据，对1994-2004年间家电业的

18、比较优势指数进行测算。测算公式如下：rcaij（xijxit）/（xwjxwt）（rcaij为i国j商品的比较优势指数；xij为i国j商品的出口值；xit为i国所有商品的出口总值；xwj为世界j商品的出口总值；xwt为世界所有商品的出口总值。）rcaij数值愈大，说明比较优势愈强。如果rcaij的值大于1，则说明i国j商品有比较优势，如rcaij的值小于1，则说明i国j商品没有比较优势。年份19941995199619971998199920002001200220032004rcaij1.321.441.711.801.942.312.612.752.712.612.58表一：1994-20

19、04我国家电业的比较优势指数（rca）从表一可知，我国从1994-2004年，家电业的比较优势总体趋势是在不断增强的。从1994年的1.32到2001年的2.75，达到强竞争优势。虽在2001年后稍有下降，但仍然居于rca值大于2.5的强竞争优势范围。再看1994年-2004年我国家电出口额可知，我国家电的出口额一直呈上升趋势，且增幅较大，平均每年的增长率达25.5，并在2004年突破了100亿美元（见表二）。年份19941995199619971998199920002001200220032004出口10.613.916.721.122.828.637.945.658.277.6101.8

20、表二：1994-2004我国家电业的出口额（单位：亿美元）由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司在海外经营起步即使比较晚，成长速度也很快。2.2 中国家电企业跨国经营的实施现状从20世纪80年代初仿制外国产品和加工起步，我国家电产品今天已发展成为我国出口产品的优势，其极具竞争力的性价比对国外家电制造商造成了很大的冲击，因此频频遭遇各种反倾销控诉和各种贸易壁垒，并且蒙受了很大的损失。20世纪90年代以来，我国家电企业的商品国际化取得进展，产品主要出口到亚洲、北美洲、欧洲以及世界其它各地，部分家电企业已经逐步掌握了相对成熟的家电生产工艺与技术，开发适销对路的产品并充分利

21、用制造资源优势实现规模生产，在发达国家市场具有一定的价格比较优势，推动了产品出口的发展。90年代后期开始，家电企业纷纷在海外直接投资，采取在国外直接创办企业或是收购与兼并国外企业等方式，实现国外生产，并逐步实行设计、生产、销售一体的本土化经营模式，推进跨国经营向纵深发展。例如：海尔在美国等多个国家建立了生产基地，实现了研发、生产、销售本土化经营，产品以自有品牌销往160多个国家和地区。tcl先后在越南、印度、菲律宾等地设立了海外工厂；随后，通过海外并购的方式开始向发达国家进军，成功收购了德国施耐德、美国govedio，与法国汤姆逊联合组建tcl-汤姆逊合资公司，与法国阿尔卡特合资成立tcl-阿

22、尔卡特移动电话公司。海信在南非、印尼、俄罗斯、伊朗、巴基斯坦、匈牙利等国家实现了本土化生产。康佳在印尼、印度、泰国、墨西哥等地建立工厂。创维和长虹也分别在墨西哥、澳大利亚、印尼建立工厂。春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地。目前，中国6000余家海外投资企业分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地，这说明我国家电企业海外扩张的地区比较集中，投资方向多元化有待提高。近几年，非洲、拉美及其它广大地区的第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点，海外投资的区域分布正日趋多元化。2.3 中国

23、家电行业海外扩张的新形势2.3.1 传统销售时代的终结从20世纪80年代起，国内家电企业就在以价格、销售网络和促销为核心特征的经营层面上进行角逐。直到国外品牌带着成熟的经营理念和先进的技术一步一步进来的时候，市场才开始发生新的变化。而wto时代的到来，使品牌和技术的综合竞争成为最主要的竞争手段，这就宣告了传统概念的销售时代就要终结了。2.3.1.1 价格战将逐步远离市场国内家电市场的价格战既激烈又持久，显露出了恶性竞争的特征，国内品牌疲于应付，却又难以退出。另外，由于消费者对预期收入的担忧，购买力也并不高，这其实反映了家电行业价格战背后供给与需求的真实关系。国内家电业尚无力争夺国际技术创新市场

24、的短期垄断利润，国外企业却凭借着品牌和技术优势，牢牢占据着高端市场。加入wto后，国内家电企业在竞争中认识到自己在品牌价值、技术竞争力等方面的不足，逐步清晰了自己的发展定位，这将有助于减少国内家电品牌在价格上的摩擦。2.3.1.2 概念营销风光不再行业间的激烈竞争使各家电企业都狠抓产品新功能的开发，但是大都停留在概念的炒作上，也就是被业内人士称为“概念营销”的做法，即技术危机导致了概念营销。但事实上，产品的每项功能都必须有其技术支撑点，产品的每个销售论点也必须符合它的技术指标。国内许多家电企业由于没有掌握核心技术、先进工艺，只能搞“概念营销”。加入wto后，“概念营销”因为不合“游戏规则”将被

25、淘汰，技术作为主要的竞争手段将变得越来越重要，消费者和企业对技术的依赖也将会变得越来越强。2.3.2 wto重铸游戏规则市场经济有其约定俗成的基本理念，最终演绎成为了游戏规则，即“市场经济的达尔文定律”。主要包括两方面，一是国际通行的惯例、法规和标准等制度体系，如技术法规、技术标准、认证制度、检验制度。这些竞争规则使参与竞争的企业或品牌的技术状况公开、透明，国家法律法规的一致性和权威性使竞争环境变得公平、稳定。二是中国市场经济在wto框架下的重新整合带来的在市场行为中不断增强的规则意识。2.3.3 消费者主权经济特征日趋明显现阶段，生产者和消费者之间仍然存在着信息不对称的情形，生产者总是比消费

26、者拥有更专业、更丰富的产品知识，因此，消费者在接收和理解产品信息时处于弱势地位。在真正成熟的市场经济条件下，企业是不会看重这种在信息交流过程中的优势地位的。但现实情况是，有意识地蒙骗消费者的现象仍然大量存在。加入wto后，正当竞争的发展及市场行为规范和相关法律法规的逐步健全，使得全民法律意识不断增强，消费者越来越注重自觉运用法律手段维护自己的合法权益了。2.4 中国家电行业海外扩张的制约因素2.4.1反倾销（anti-dumping）有明显迹象表明，我国家电业已经进入贸易摩擦高发期，越来越多的国家对中国出口的家电产品表现出不友好的贸易情绪。早在1988年，欧盟已开始对中国的小彩电进行反倾销，于

27、1991年统一征收15.3的反倾销税。1992年，欧盟又针对中国大彩电反倾销。1995年终裁时征收25.6的反倾销税。1995年，巴西对我国的台式电风扇征收44.71-96.58的反倾销税。1998年，欧盟经过长达40个月的临时复审，决定对所有的中国大小彩电统一征收44.6的反倾销税。后经过中欧双方多次谈判，中国7家彩电生产企业于2002年8月在出口价格及数量上作出让步的承诺，欧盟才同意免征反倾销税。2004年，美国对我国的彩电终裁裁定倾销成立，分别对中国企业征收4.35，11.36和78.45反倾销税。2008年2月上旬乌克兰跨部门间国际贸易委员会通过决议对产地为中国和土耳其的日用冷藏、冷冻

28、设备进口采取最终反倾销措施，并在政府通讯报上公布，于30天之后生效。将对中国产冷藏、冷冻设备征收最终反倾销税，征收期为5年，涉案产品金额约5100万美元，是乌克兰迄今为止对中国发起的7起贸易救济措施案件中涉案金额最大的一起。2.4.2技术性贸易壁垒（tbt）我国的家电企业受技术瓶颈的影响呈现越来越明显的趋势。部分企业虽已具有一定的自主研发能力，但与国际竞争对手相比仍然差距很大。世界家电业核心技术仍由发达国家控制着，中国家电企业多在大量产销品种单调的低端产品，由于利润不多，无法大量投入研发资金，技术和工艺也就难以提高。2003年，欧盟颁布了报废电子电气设备指令（weee指令）和关于电子电气设备禁

29、止使用某些有害物质指令（rohs指令）。其中，weee指令于2005年8月13日在欧盟25个成员中的大多数国家正式实施，指令规定在该日后产品的制造商必须对废旧家电承担回收责任。rohs指令也于2006年7月1日在欧盟实施，从此出口到欧盟的电器和电子产品限制铅、汞、镉等6种有害物质的含量，并对每种有害物质的最大浓度值也做了明确规定。这两项指令的颁布不仅直接导致中国家电企业生产成本提高、利润减少（估计直接受影响的电器产品损失将达300亿美元），还使得在技术上面临更大的挑战。2.4.3绿色贸易壁垒（gbt）随着全球环保意识的逐渐增强，我国家电业遭遇绿色贸易壁垒的制约也越发严重。我国于1989年加入保

30、护臭氧层维也纳公约，该公约规定缔约国不得出口氟氯化物质的商品到非缔约国，也不进口缔约国生产的含氟氯化物质的商品。这一规定使我国电冰箱的出口量和出口额在1993年比1988年分别下降了65.75和78.68，1998年又比1993年分别下降33.65和28.36。美国早在1990年清洁空气法的修正案中，就规定了对危害大气臭氧层的物质的限制和禁用，其中规定家电工业必须在2003年1月1日停止使用氢氯氟烃（hcfc）。而欧盟也同样按照其缔结的保护臭氧层维也纳公约，规定于2003年1月1日开始禁止生产、销售和使用对危害大气臭氧层物质的hcfc。此外，欧盟还不断修改其能源标签（energy label）

31、制度，对电冰箱的能效标识进行修改，以提升电冰箱的节能作用。如欧盟2004年将电冰箱的能效等级分为a、a，其中a等级其能效指数为30-42，即在标准状况下实测耗电量相当于额定耗电量的30-42；a等级的冰箱能效指数在30以下。而以前的a级能效指数为55。2.4.4 知识产权保护由于全球绝大多数知识产权都掌握在几个发达国家手中，其知识产权保护制度也非常完善，因此，知识产权壁垒经常被这些国家用来作为限制进口的一种手段。而广大发展中国家，由于知识产权意识淡薄，很少在国外申请专利，产品在海外经常遭遇知识产权壁垒。就我国而言，1999年之前，我国在海外申请发明专利的数量为300件年，2000年、2001年

32、发明的专利申请量才分别增加到1027件、2027件。我国家电业目前遭受知识产权壁垒的产品主要是dvd和彩电。如中国出口到加拿大的彩电，受加拿大tri-vision电子公司要求其支付在美国和加拿大彩电企业所支付彩电暴力晶片功能技术的专利费，每台征收1.25美元或总售价0.9的专利费。而我国出口的dvd，被日立、松下、时代华纳、ibm、飞利浦、lg等跨国公司要求缴纳专利费，每生产一台dvd要付专利费20美元，占dvd出口价的1/3，对于dvd出口有很大影响。2.4.5品牌形象因素除海尔等少数企业以打自有品牌的方式向国外输出产品外，绝大部分企业在为其他品牌代工（oem）。这种战略可以满足企业短期利益

33、需要，也利于学习国外先进技术和管理经验、减少市场风险、促进出口；但从长远来看，企业很难通过oem得到核心技术，自有品牌也很难在国际市场有出头之日。由于长期以来 “中国制造”给人“低质低价”的整体形象，而且中国家电名牌大多数还只能属于“国内品牌”，还没有上升到“全球品牌”的高度，因此，在海外市场影响力非常有限；另一方面，外国强势品牌已先期占据了国际市场主导地位，我国家电品牌要想发挥后发优势，就必须克服很多品牌形象方面的制约因素。2.4.6 规模瓶颈中国很多家电产品的供给远大于国内市场的需求量，加上跨国公司的进入，导致国内家电市场竞争异常激烈。为了抢占有限的国内市场份额，它们纷纷降价促销。持续不断

34、的价格战严重影响了企业的正常经营和发展后劲，利润减少使得许多企业在开拓国外市场时缺少资金支持，结果难以形成规模，于是很难与国外知名跨国企业抗衡。通过下表中的数据，我们可以清楚地看到：不管从企业规模还是销售收入来看，我国企业，即使是海尔、tcl、美的、海信这样的领军企业，与全球竞争者差距依然比较明显。2004年中外名牌家电企业年销售收入对比(单位：百万美元)企业西门子日立松下三星索尼海尔tcl美的海信销售额91493839948107871556666181220051336643328资料来源:2005年财富杂志；中国信息产业部，2005年电子信息百强企业.2.4.7 风险因素我国家电企业大都

35、是在没有国际化经验的前提下实施跨国经营的，处于“摸着石头过河”的状态，面临着巨大的战略抉择风险。目前一般处在商品国际化与国外生产两个阶段。在国外生产中，赢利能力很差、甚至亏损，距离全球化战略目标还很远。同时，跨出国门后面临的营销环境更复杂了，要求企业具备很强的跨国营销能力，我国家电企业海外营销发展才十几年，许多家电企业对于营销的理解，还限于广告、推销等概念上，与那些有着几十年甚至是近百年国际营销经验的国外知名企业相比，差距非常明显。如果海外市场长时间不能带来合理利润，企业就会步入进退两难的困难局面。国际家电品牌将在产品策略、投资方式等方面重新调整，一些新品牌也会加快跟进的步伐，这些影响市场竞争

36、的变数将使我国家电企业的处境更加糟糕。第三章 海尔的国际化历程及经营战略总结3.1海尔的国际化历程3.1.1 名牌战略阶段从1984年12月到1991年12月，是名牌战略阶段。在这一阶段，海尔从德国利勃海尔引进冰箱的生产技术，通过专心致志干冰箱，建立了全面质量管理体系，实现了通过过硬的产品质量做出世界上最好的冰箱这一目标。在此阶段，海尔探索并积累了企业管理的经验，总结出了一套可移植的管理模式，为后来的发展奠定了坚实的基础。3.1.2 多元化战略阶段从1991年12月到1998年12月，是多元化战略阶段。在这一阶段，老百姓的生活水平已有很大提高，需求也转向整套的家电产品。于是，海尔经营范围也扩展

37、到整个白色家电和黑色家电领域，由一个名牌产品发展成为系列化家电名牌产品群。海尔发挥了企业文化优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，以无形资产盘活有形资产，共兼并了18个企业，以最低成本在最短时间内实现了把规模做大、企业做强，具备了冲击世界500强的规模和实力。1996年12月海尔印尼有限公司成立，海尔首次实行跨国经营，积极构筑其全球经营框架，并且成绩斐然。3.1.3 国际化战略阶段在前两个阶段积累了大量资本、技术、经验和品牌价值基础上，海尔从1998年进入了国际化战略阶段，提出了“创牌而不仅仅是创汇”的口号，产品不但实现了大批量出口，而且都打海尔牌子，建立起了具有国际竞争力的全球设计、制造

38、、营销与服务网络。现有设计中心18个，在全球建立了10个工业园（国外有2个，位于美国和巴基斯坦），在海外建成了22个工厂及制造基地，有营销网点58800个、服务网点11976个。2000年3月美国南卡州的海尔工业园正式投产，通过在当地融资、融智和融文化，创出了本土化的美国名牌。按照海尔的管理理念、企业文化、生产技术生产的冰箱，在美国掀起了抢购海尔产品的热潮。海尔产品已进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国10家大型连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化布局。2002年，海尔海外13个工厂全线运营，海尔空调在欧洲达到了10%的市场份额；据美国aham机构统计，海

39、尔冰箱在120l以下容积段占30%以上的市场份额，在230280l容积段占35%的市场份额；在中东、亚太等市场，海尔的洗衣机、空调、冷柜等产品都占有一定的市场份额。在2001年第二期appliance manufacturer杂志公布的最新排名结果显示海尔被评为世界家电十强。3.1.4 全球化品牌战略阶段全球化品牌战略实质上就是要开发国际化的知名品牌。海尔这一阶段的目标是做有国际竞争力的国际品牌运营商。2008年是海尔实施全球化品牌战略的第3年。海尔通过信息化流程机制的建立和卓越商业模式的打造、启动了“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球资

40、源，创出中国人自己的世界品牌！3.2海尔国际化经营战略总结3.2.1国际化的经营意识和市场竞争观念成功的企业应有从全球化经营的高度来优化配置资源的意识，建立和完善与国际接轨的现代企业制度，将企业经营的目标市场定位在国际市场。海尔以世界市场为出发点的远见卓识、鲜明主动的国际竞争观念是它走出国门，开展国际化经营成功的关键，它改变了国内市场经营的思维定势和行为方式，在世界范围内参与竞争。3.2.2打造全球知名品牌，树立美誉度品牌代表产品特征、企业声誉，容易在消费者心目中形成特殊地位。中国家电企业大多数只注重品牌的塑造，认为靠广告宣传造势，在消费者心目中树立一个品牌形象就算完了，而忽视了品牌资产的保护

41、和品牌价值的提升。海尔认为，在国外市场对自己的产品一无所知的情况下，主要应靠产品的出口打出知名度，让国际市场认同海尔产品，也就是要在播种阶段打出知名度。在收获阶段，海尔通过全面的本土化战略，创立了真正的全球知名品牌，来培养美誉度。海尔认为，品牌的国际化就是品牌在世界不同地区被当地消费者认同为是一个本土化而且有国际竞争力的品牌，而不仅仅是一个区域的名牌。为此，海尔不管在何处投资、生产、销售，都是卖海尔的品牌。张瑞敏曾这样阐述国际化的名牌“如果想成为世界名牌，那么不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际化名牌，加在一起才叫国

42、际化名牌，只是一个区域里没有用。”3.2.3“先难后易”选目标市场在进入国际市场初期，海尔把企业创牌的目标市场定位在欧美等在国际舞台上份量极重的发达国家和地区的市场，然后运用品牌的影响力辐射并占领其它地区的市场。海尔冰箱的第一个登陆点就是具有“冰箱鼻祖”之称的德国。出于对产品的自信，也为了迅速提高海尔自身各方面的素质，海尔通过揭下商标打擂台的形式在德国建立起海尔产品高质量的信誉，打入了德国市场，逐步培育起了国际知名度。从推进的区域来看，北美、欧洲、亚洲是主要出口市场，也是贸易摩擦发生频繁的区域。这类市场需求潜力巨大，如美国市场的家电总利润超过20亿美元，是大陆市场总利润的9倍。经过3年努力，海

43、尔终于打开了欧美市场。在2001年，海尔在美国的销量达到2亿美元，欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60%以上。3.2.4“先易后难”建国际工厂海尔从1995年就开始向美国出口冰箱，1995年7月海尔在香港成立了贸易公司，1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司，1997年6月海尔在菲律宾成立海尔lkg电器有限公司，同年8月在马来西亚组建海尔工业有限公司。按张瑞敏的说法，以上投资都是为海尔进入美国市场练兵。直到2000年后，它才在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”。从上面可以看出，海尔在海外投资建厂时，首先选择的是自己熟悉的、地

44、理位置相对临近或风俗习惯相近的地区，然后再进入其它地区。例如，在菲律宾的投资策略取得成功后，就迅速复制到中东和北非地区。这种方式使企业有时间积累资源和经验，增加企业海外经营能力，可以减少决策风险。3.2.5 市场细分和市场定位策略通过市场细分和定位，企业能更好地分析和发掘新的市场机会，确定自己的目标市场，并且根据细分市场的特点，集中使用企业资源致力于这个目标市场的开拓。海尔成功地运用了市场细分和定位策略。在进入美国市场初期，海尔采取差别化营销策略，生产“缝隙产品”，比如生产学生用的小冰箱。海尔通过详细调查发现，学生用小冰箱在美国市场潜在需求量很大，而且还了解到，由于学生的房子非常狭窄，他们要把

45、冰箱台面当小桌子用。于是，海尔经过改进，为小冰箱加上一个可以折叠的台面，再加一个可以抽拉的板，可以用作电脑桌。产品经过按需改进后，在美国市场出现了供不应求的情况。还有如海尔“飘威”系列酒柜，款式优雅，使用便简，功能别致，采用了电脑智能温控，可储存不同类型的葡萄酒， 被世界著名营销大师米尔顿科特勒称赞为“在美国没有对手”的产品。这都是海尔有效进行市场细分和准确定位，乘虚而入的成功例子。3.2.6本土化战略通讯手段的飞速发展使企业家更容易得到海外市场的信息和资源，有效利用分布在世界各地的研发资源和优惠政策，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取了全球范围内融资、融智和融文化结合的办法，在美国、欧

46、洲等主要经济区建起了有竞争力的设计、制造、贸易、营销与服务网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗来纳建立了“海尔生产中心”，形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这种本土化的做法可以更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出创新。海尔的人力资源管理也实施了当地化战略。海尔美国贸易公司的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理，他们有很大的自主权，可以自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心的主要管理人员也都是美国人。海尔还在全球选聘国际化的人才，例如，聘请南非br公司

47、总经理r.h先生为海尔冰箱第一位海外营销站的“洋站长”。海尔在海外扩张的过程中时刻不忘向当地渗透海尔文化，通过“融文化”，不仅使海尔的企业文化和经营理念深入客户心中，还使外国人对中国文化有了更深的了解。海尔本土化进程:1996年6月，在印尼雅加达，海尔莎保罗（印尼）有限公司成立；1997年6月，菲律宾海尔-lkg电器有限公司成立；1997年8月，海尔集团在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司；1999年4月，海尔美国工厂动工仪式在南卡州的汉姆顿市举行，在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行了开工仪式。2000年3月，南卡州的美国工厂正式投产。2001年2月，海尔在巴基斯坦的拉

48、合尔(lahore)合资建立海尔巴基斯坦工业园，主要生产冰箱、洗衣机、空调产品，年生产能力各30万台。2001年6月，海尔用700万美元买下了意大利迈尼盖蒂公司所属的帕道瓦省一家冰箱厂。这样，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”的模式。海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹有设计中心，在意大利米兰有营销中心，而此次收购的冰箱厂是制造中心。2001年12月，海尔在约旦的安曼市合资建立海尔约旦工业园，主要生产冰箱、洗衣机、空调和电视产品，年生产能力各40万台。通过约旦，海尔产品得以进入伊拉克、埃及、利比亚等原来很难进入的国家市场。2002年3月，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是

49、一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。2002年5月，第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。2006年2月，不用洗衣粉洗衣机海外上市发布会在马来西亚首都吉隆坡隆重举行。2006年5月，在印度首都新德里，海尔电信（印度）公司进行手机新品发布会，并正式宣布进入印度市场。2007年4月，海尔收购了原属于日本三洋的泰国冰箱厂，建立了一套三位一体的本土化运营模式。3.2.7 产品多元化战略海尔原来是单一化的冰箱企业，在冰箱领域获得中国第一以后，1991年开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机取代小天鹅成为消费者首选

50、，冰柜也打入行业前三名，冰箱、洗衣机、冰柜、空调成为拉动海尔高速发展的四驾马车。海尔首先找出容易进入市场的产品或消费者最感兴趣但因产品差异性供应不足的产品，让该种产品先进入，再带动其它产品的市场进入。例如，以空调打头阵进入欧洲德国以外其它国家，进入美国市场以冰箱做先锋，进入日本以洗衣机为先遣队，待产品取得了知名度后，其它产品再陆续跟进。从产品种类来看，海尔的策略首先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再生产和销售其他电器和电子产品。有例可证：海尔在曼哈顿总部大楼第四层的近4000平方尺的展厅早在生产小容量冰箱时就开始展示和推销洗衣机、冰柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品；海尔在坎姆登的冰

51、箱工厂周围留有足够的地皮供未来进一步建工厂扩大规模。3.2.8“人单合一”的市场竞争模式海尔历来秉持“市场无处不在，人人都有市场。”的市场理念，并开创性地研究出了“人单合一”的竞争模式，将人与定单统一于有第一竞争力的市场目标，成为创造市场的sbu，激发了每个人的潜能去挖掘市场的资源，来实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期以及价、利、量全面优化的市场目标。德鲁克认为，“组织的目标就是希望平凡的人能做出不平凡的事”。海尔的sbu，就是给自己挣钱而非靠上级发钱。冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰，通过细小的改革，把钣金线的节拍从25秒/台提高到20秒/台，达到世界领先的生产效率。截止到2007

52、年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项）。海尔已参与了9项国际标准的制定，主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项，是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。3.2.9高价格战略1998年长虹彩电大幅降价，打破了家电市场沉默的场面，接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%，美的、长岭都降了。海尔不仅没降价，反而决定提价12%。消息发出不久，海尔销售部门前车水马龙，产品供不应求。海尔认为不能简单的用低价格来取悦于消费者，产量扩大的同时，必须有品种来支撑，不能为了市场需求，将产量无限的拉长，

53、拉长之后，消费者不能接受，价格就非降不可。多品种小批量，消费者有更大的选择余地，海尔在新产品开发设计上狠下功夫，在冰箱产品的设计时，研究各种各样的杯子怎样放入冰箱合适，从人的角度出发设计产品。只有消费者认为价格与需求是符合的，他们才肯接受产品高价。高价格战略是基于海尔先进的技术和良好的产品质量及市场需求，它可以强化海尔产品在消费者心目中的性能卓越的形象。3.2.10良好迅捷的服务海尔之所以能够取得一流的业绩，与其大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开。由于其服务质量一流，早在1996年海尔集团就通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲首个获此殊荣的

54、企业；也由于海尔的服务质量一流，无需卷入价格战，依靠其良好的信誉（尽管产品的价格很高）一直受到消费者的青睐。迅捷是对消费者需求和整个市场动态要有及时准确的响应。在海尔举行的“互动、发展、创新全球海尔经理人年会”上，美国海尔贸易公司总经理迈克先生提出，许多消费者反映，普通冷柜太深了，取东西很不方便，海尔冷柜产品本部在得到这一消息后，4名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17小时就完成了样机，还做出了第二代产品。当这些样机在会场上出现时引来一片惊叹声，来自全球的海尔经理人深深为海尔“惊人”的市场响应速度所折服，中东一经销商提出要改一个包装箱，日本某公司答复需要3个月，而海尔只需要15天，客户于是

55、选择了海尔。海尔抓住国际化大公司组织结构复杂、响应速度慢的弱点，往往靠速度抢夺了先机。3.2.11规模扩张战略3.2.11.1吃“休克鱼”企业文化先行海尔扩张的方法是“专吃休克鱼”。“休克鱼”是对硬件条件好，但因思想观念滞后而停滞不前的企业的形象比喻。海尔不是通过注入资本盘活有形资产，而是凭借自身的优势拉动、辐射，通过海尔文化的渗透，以无形资产盘活有形资产，使“休克鱼”条条变活的。海尔先后兼并了18家企业，这些企业亏损总额达5.5亿元，职工人数达1.5万人，而海尔盘活资产15.5亿元，被兼并企业成活率达100%，走出了一条成功的低成本规模扩张之路。在1995年7月兼并青岛红星电器厂时，海尔运用

56、“企业文化先行”战略，首先派出企业文化机构，通过oec移植，向红星输入海尔精神，注入海尔文化，在没有资金投入的情况下，五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论，对于像红星这种硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重的企业，海尔用吃“休克鱼”的方式，以无形资产激活有形资产的低成本快速扩张的做法屡试不爽。3.2.11.2 组建“联合舰队”，进军世界500强海尔的扩张战略说明，企业要在国际市场运作，要与世界强手竞争，自己必须具有规模，具有实力。要靠规模支撑名牌的创立和发展；靠规模有效的辐射国际市场，提高市场占有率；靠规模平衡国际市场的风险。所以，企业仅靠产品的高新技术占领市场制高点是不够的，还要走大集团发展道路，形成规模优势。要能够凭借企业雄厚的实力在国际市场发起强烈的攻击，形成“高点强攻”之势。海尔扩张的组织模式不是采用火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是创造了“联合舰队”的模式。要求所有进入舰队的成员，既要服从旗舰的指挥，又要发挥独立应战的能力，这一组织模式使每增加一成员产生的是1+12的效果。遵循了海尔“总体一定要大于局部之和”的扩张原则，体现了“做大是为了求强”的宗旨。3