项目管理计算案例

1、简答 -计算 -案例分析（综合） -绘图题部分（含部分参考答案）项目管理的概念 （含义）（ p9 ）：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、协调和控制，以实现项目管理目标的管理体系。项目组织结构的类型的划分、种类（ p17 ）：项目组织结构划分为三类：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。矩阵型组织结构的优点 （ p20 ）：矩阵型组织结构的 6 大优点：1 、项目是工作的焦点； 2 、反映快捷灵活； 3 、资源、知识共享； 4 可以平衡资源，保证多个项目的完成； 5 、增加决策层对项目的信任； 6 、减少项目团队成员的忧虑。项目经理应该具

2、备的能力 （ p26 ）：1 、获取充分资源的能力；2 、领导能力；3、人际交往与沟通的能力； 4、 人员管理能力； 5 、技术技能。掌握并感知项目启动的原因 （来源于哪些需求）（举例说明）（ p39 ）：项目来源于社会和经济活动的各种需求。 需求是项目产生的根本前提， 识别需求是项目的首要工作。起始于需求或问题的产生，结束于需求建议书的发布。来源于4 方面：2 、市场需求：如：根据市场对减肥药的需求，制药公司决定投资减肥药项目；3 、竞争需求：如：为扩大市场占有率，企业提升核心竞争力；4 、技术需求：如：技术创新引发需求，研发技术含量高的新产品；5 、法律需求：如：由于限制某类产品的法律条令

3、产生，转向其它产品。理解项目规划过程的目的 （能解决什么问题）（ p42 ）：1 、可明确的确定完成项目目标的努力范围；2 、可使项目团队成员明白自己的目标和实现其目标的方法，从而提高项目完成的效率；3 、可增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解；4、可使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；5 、可为项目实施和控制提供基准计划。决定一个项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素（ p66 ）：任何项目不是只有一种正确的工作分解结构， 一个项目可能有多种项目分解结构。 决定项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素包括：1 、为完成一个项目工作包而分配给一个群体或个人的责任与这些责任

4、者的能力；项目责任者的能力越强，项目工作分解结构就可粗略一些、层次少一些；反之，则详细些、层次多一些。2 、在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求水平等。要求水平越高，项目工作分解结构也可以粗略一页、层次少一些；反之要详细一些、层次多一些。因为工作分解结构越详细，项目越容易管理，要求的项目管理能力就会相对低一些。掌握绘制双代号和单代号网络图的要求，并能绘图 （ p82-84 ）。单代号网络图是用节点表示活动、箭线表示活动关系所构成的项目网络图（ aon ）。单代号网络图的绘制规则：1. 网络图中不能出现无箭头和双头箭线，只允许出现单头箭线；2. 网络图中不能有循环回路；3.

5、 网络图中不能出现无节点的箭线；4. 网络图中只能有一个起始点和一个终止点；5. 网络图中的箭线要尽量避免交叉。双代号网络图是用箭线表示活动、节点表示活动相互关系的网络图（ aoa ）。双代号网络图的绘制规则：1. 网络图中不能出现无箭头和双头箭线，只允许出现单头箭线；2. 网络图中不能有循环回路；3. 网络图中不能出现无节点的箭线；4. 不存在的活动，用虚线连接，有助于表示其他活动的关系。掌握并应用项目活动时间估算的工具和方法 （掌握计算题类型：教材p86 ）掌握并应用项目进度计划编制的工具和方法 （掌握计算题类型：教材p91-92 ）进度编制方法的选择 （案例研究p97 ）项目成本管理的理

6、念（ p100 ）：项目全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。项目采购合同管理的定义及其内容（ p165 ）：项目采购合同管理是确保承包商按照合同提供产品和服务的过程。项目采购合同管理的内容包括6 个方面：对承包商工作的管理、采购质量管理、采购合同变更管理、解决合同纠纷、项目组织内部对合同变更的协调、支付管理。项目采购合同提前终止的情况( p167 )：项目合同提前终止有4 种情况： 1 、合同双方混同为一方，如承包商加入项目组织，合同就提前终止；2 、合同由于不可抗的原因提前终止；3 、合同双方通过协商，解除各自的义务；4 、仲裁机构或法院宣

7、告合同终止。索赔的原因 ( p168 169 )：四大原因：工程项目变更所致； 2 、业主风险与违约所致； 3 、不可抗力的自然因素所致； 4 、合同自身问题所致。项目风险的分类( p181 182 )：以不同标准，项目风险可有四种分类：1 、按项目风险的影响分类：局部风险、总体风险；2 、按项目风险的后果分类：纯粹风险、投机风险；3 、按项目风险的来源分类：自然风险、人为风险；4、按项目风险的预警特性分类：无预警信息风险、有预警信息风险。项目风险产生的原因 ( p181 )：项目风险是由于项目中存在不确定性事件造成的，而不确定性事件是由于信息的不完备性造成的， 即是由于人们无法充分认识一个项

8、目未来的发展和变化而造成的。实践证明人们并不能通过主观努力将风险完全消除。其原因主要是：1 、人们认识能力的有限性：由于人们认识事物的深度和广度的局限性，导致对某些事物的属性人们无法充分认识。2、信息的滞后性：世间所有事物的属性都是通过数据和信息来描述的，但是人们只有在事物发生以后才能够获得有关的真实数据， 而且对数据必须进行加工处理才能产生有用的信息， 所以有关事物的信息都是在该事物发生后，经过加工才能产生。 信息的滞后性是造成信息不完备性的根本原因之一，是造成项目风险的根本原因。项目风险识别的作用 （ p190 ）：项目风险识别是制定项目风险应对计划的依据，有四大作用：1 、帮助项目找出最

9、重要的合作伙伴，为以后的风险管理打下基础；2 、风险识别是风险分析的基础性工作，它为风险分析提供了必要的信息；3 、项目的风险识别是系统理论在项目管理中的具体表现，是制定项目计划与实施项目控制的重要的基础向工作；4、通过项目的识别能够鼓励项目组成员树立项目成功的信念。项目风险评估的工具和方法 （综合题类型：教材p201 202 ；）：如果考决策树法，要会画图。五种主要工具和方法：统计法、风险值法、决策数法、模拟法、专家判断法。理解风险识别的流程（ p190 ）：项目风险识别的流程是将项目的不确定性转变为可以理解的风险描述，主要包括为：1 、确定风险识别的目标2 、明确项目识别时最重要的参与者3

10、 、搜集进行项目识别所需要的资料4、进行项目风险形势估计5 、依据直接和间接的症状识别项目风险计算题例题1 （p86）:某一项目由三个活动 a、b、c组成，活动在正常情况下的工作时间是 10 天、 9 天、 12 天，在最有利的情况下工作时间分别为 8 天、 6 天、 10 天，在最不利的情况下工作时间为15 天、 14 天、 18 天，问：该项目活动和整个项目的最可能完成时间各是多少？【解】活动a最可能完成时间：t= （8+4 x10+15 ） /6=10.5 （天）活动b最可能完成时间：t= （6+4x9+14） /6=9.3 （天）活动c最可能完成时间：t= （10+4 x12+18 ）

11、 /6=12.7 （天）整个项目最可能完成的时间是： 10.5+9.3+12.7=32.5 （天）计算题例题 2 （ p91-92 ）：某项目的网络图如 p91-92 所示，计算：各项活动的最早开始时间（es）、最早结束时间（ef）、最迟开始时间（ls）、最迟结束时间（lf）和关键路径：【解】最早开始时间（ es） ： a=0 ； b=3 ； c=3 ； d=3 ； emax=10 ； fmax=18 ；g=24最早结束时间（ef） ： a=3 ； b=5 ； c=10 ； d=7 ； e=18 ； f=24g=29最迟结束时间（lf） ： g=29 ； f=24 ； e=18 ； d=18 ； cmin=10 ； b=10 ； amin=3最迟开始时间（ ls） ： g=24 ； f=18 ； e=10 ； d=14 ； c=3 ； b=8 ； a=0从图可知：有4 条路径： a c f g ； a b e f g ； a d f g ；a c e f g。关键路径是： a c e f