员工能力发展模型员工能力快速提升的助推器

1、员工能力发展模型员工能力快速提升的助推器十芮毅大部分企业家都说“公司的最大资产是人力资源”但在我们看来在很大程度上公司最大的资产是员工有待开发的潜能。设想一下这样的情景：公司在市场上获得了良好的认同客户数量和销售收入急剧增长内部人员大量晋升同时在不停地招聘以填补空缺业务部门从原来的 5 、 6 个人很快增加到十几或二十几个人但仍然忙不过来。这是许多企业近几年的真实写照也是某上市电力企业的实际情况。上世纪90 年代这家电力上市公司逐步建立起了具有很强实力的电设备检修和维护队伍其在国内电力设备检修市场占有很高的市场份额并与一些大型电建立了战略合作关系。但随着近几年电力建设市场的高速扩张其检修能力在

2、市场扩大的同时高速稀释内部业务人员快速提升的同时客户满意度也在急剧下降战略客户不断流失。这样的情景在快速成长企业并不少见如何避免能力稀释在体系上保证人员能力成长与企业发展速度同步已经成为高速成长企业的战略问题。面对这样的难题很多企业采取加大力度的策略但效果不佳许多能力需要通过实战进行人才成长的速度满足不了企业发展的速度。还有很多企业企图通过招聘解决问题但行业高速发展时人才争夺战提升了企业运作成本特别是企业的发展需要专有能力与通用能力的平衡。所谓专有能力是指特精选资料定企业具有的独特的员工价值体现在工作方式、流程、价值标准等方面这 些能力随任职年限和经验与日俱增并通过内部系统和结构性调动加速提

3、高。对于不同企业专有能力和通用能力的搭配方式不同即使在同一个企业 内部不同的岗位要求也不同有的工作需求专有型人才有的则需要通用型 人才。正如上面提到的电力上市公司获得提升的内部业务人员通用能力不 足以支撑其担任业务管理岗位而外部招聘的业务人员缺少企业经过多年 积累的专有能力从而导致服务水平下降客户大量流失以致影响了企业发 展的根基。要知道良好的需要长期的积累但的崩溃却往往发生在一瞬间而 且是无法挽回的。 因此仅仅针对问题的短期思维无法解决企业发展过程中的能力制约问题 必须从系统的角度深入思考人力资本建设的解决方案。系统思维包括六个 方面如下图所示：员工：专有能力与通用能力如何取得平衡？通过和经

4、验积累能够在多长时 间内培养什么样的技术和能力？以往的经验和教育背景等。 业务流程：工作是如何完成的？团队与个人的作用模式如何？业务运作过 程中的灵活性企业内各部门和岗位的相互依赖性以及技术对工作业绩的影响方式等。管理结构：授权方式与程度业绩评估与反馈工作流程的标准化程度。信息和知识管理：正式和非正式的交流外部交流方式内部沟通与知识积累等。激励：薪酬理念绩效管理模式内部晋升方式、工作认可等。决策系统：决策的制定过程决策参与性与及时性。支持企业快速发展的人力资本建设需要从以上六个方面进行系统思考并在各项政策上达成一致这些政策最终集成于企业的人力资源规划。根据我们的实践经验从根本上解决企业发展过程

5、的能力瓶颈需要进行深入细致的人力资源规划特别是定量和可执行的能力发展规划但这正是大部分企业忽视或者没有能力完成的关键战略管理环节。我们在调研中发现许多企业在战略规划中很少涉及人力资源规划或人力资源规划内容与战略计划脱节仅根据业务发展预测对人员数量进行初步的测算并提出一些涉及招聘、 、考核、薪酬等政策的原则。我们根据多年的研究和咨询服务经验总结出一套系统完整的企业能力持续发展模型能够在很大程度上解决快速发展企业的能力稀释问题。能力规划诊断分析诊断分析的目的在于清晰了解企业目前的人力资本状况与分布并与竞争对手或标杆企业进行对比分析企业在员工管理方面的优劣势为进一步的人员能力规划提基础。诊断包括四个

6、纬度员工数量和结构分析包括近年变化状态和趋势、知识层次、管理层次与幅度等还包括管理、业务、技术、行政等人员结构动态变化状况。费用分析主要进行薪酬福利等费用的比较分析包括薪酬结构、薪酬总量占企业成本的比重等数据指标。员工技能分 析包括人均利润、人均收入等劳动生产率指标并对技能进行初步分类分级。 以上这些数据与竞争对手进行比较可以分析企业的管理效率以及人力资 本效率并指导制定企业员工能力培养方向。 员工能力规划 首先根据企业发展战略和业务规划进行员工数量和结构预测。对于成长企 业还应考虑到职能变化、管理幅度扩大、流程优化与管理精细化以及管理 模式变化等因素预测的具体方法包括基于企业利润的预测、基于

7、销售收入 的预测以及基于成本的预测。最终的数量与结构还需综合考虑员工流动性 与淘汰比例以及企业战略要求的劳动生产率提高计划。 在确定员工数量与结构后需要进行各岗位序列技术能力与素质能力分析 与评估。建立完整的企业素质能力模型对于公司的人力资本建设具有非常 重要的作用国内的一些优秀企业如联想、华为等都在企业发展到一定阶段后建立了自己的素质能力模型并为后来的快速发展提了有力支撑。但考虑到目前国内大部分企业还没有建立素质模型我们建议应用简化的能力建模方式例如对技术能力拆分为技术难度、技术复杂性、经验和知识体系等要素进行分解。有一家项目型企业根据项目大小、项目角色、参加过的项目数量进行技术能力分级取得

8、了不错的效果。对于比较难于掌握的员工素质分级可参考与绩效紧密相连的 20 项素质能力进行选择分析这20 项关键素质能力是：&am;#8226; 成就与行动： 成就导向、 关注程序与质量和精确性、 主动性、寻求有用信息&am;#8226; 帮助别人：人际关系理解、客户服务导向&am;#8226; 冲突与影响：影响力、组织敏感性、关系建设&am;#8226; 管理：发展他人、指导工作（决断力和职位权利的使用） 、团队与协作、团队领导力&am;#8226; 认知：解析能力、概念化思维、技术/ 专业 / 管理方面的专长&am;#8226; 个人效能：自我控制、自信、适应性、对组织的承诺能力分层的办法可

9、以参照下面的模型：能力成长阶梯能力规划之后应进行各项专业能力的成长阶梯设计因为能力的培养不是一蹴而就的需要有一个渐进的过程同时在专业序列的不同发展阶段其能力要求也有所不同只有对专业能力进行发展阶梯设计才能在人才结构基础上进行对症分析并结合人员接替计划制定出针对性的能力发展计划。下图为某公司销售能力的成长阶梯示意：关键人才识别关键人才对实现企业的战略目标的起着重要作用其所担任岗位的业绩好坏对企业的目标和效益影响很大或者其岗位在公司政策控制、流程运作中起关键作用。一般而言关键岗位人才要求知识面宽经验丰富培养周期较长有些特殊专业很难找到替代者对关键人才的确定应进行两个纬度的评估即业绩评估和潜力评估。

10、业绩评估大部分企业都已应用潜力评估指根据上面介绍的能力模型对相关人员进行综合评价同时确定能力缺口为今后的培养计划提依据。评估结果用下面的矩阵表示是企业人力资本管理的核心模型。接替 / 晋升计划识别了关键人才就要开始制定接替/ 晋升计划。计划过程需要各业务主管部门负责人的广泛参与填写一系列表格全面掌握和计划员工队伍的背景、现状、绩效、优缺点和能力发展方向协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员。需要注意的是在这一阶段并不表示相关人员要立即进入新的岗位因为他们与新岗位比较还可能存在能力缺口。这些缺口需求在下面的能力发展计划中进行培养和训练接替 / 晋升计划是在上述工作的基础上完成的。有些公司也有

11、人员接替计划但却缺少能力规划和评级在没有进行必要的能力发展的情况下实施接替/ 晋升计划延长了新岗位的适应时间很多时候导致无法胜任的情况出现。更重要的是在公司快速发展的情况下能力发展失去连续性不停的救火式的管理行为最终导致客户满意度下降。能力发展计划 企业的财务资源和时间资源是有限的但往往在制定计划时只进行定性分 析缺少针对性导致效率不高、资源浪费甚至怀疑是否有足够的必要性。在 能力层级定量分析和能力缺口分析基础上进行发展计划设计则从根本上 解决了针对性和效率的问题。能力缺口使企业了解哪些人、哪些能力需要 进行培养能力成长阶梯使企业清晰这些能力可以通过什么途径、需要多少 时间和投入才能完成。结合

12、市场对不同岗位人员数量的要求企业还可以根 据能力培养的轻重缓急进行资源投入从而使投资真正产生倍增的效益。 但要注意的是只是能力发展的手段之一。有些能力需要在实践中不断的摸 索和总结包括管理教练的辅导。例如当一个技术人员准备提升到管理岗位 时其指导下属的能力需要不断的实战演练和管理辅导也许在就任新岗位 之前他应该先参与一个项目的管理工作因此在制定能力发展计划时应根 据每个岗位的不同要求制定针对性地个别计划最后将所有计划汇总提炼 共性需求和个性需求据此提出能力发展实施径。下图为管理能力发展计划 的一个示例。能力发展规划能够从长远的角度解决支撑企业发展的员工能力瓶颈问题 在员工能力给的时间和效率上为企业发展提持续的保障。 应该说员工能力规划只是企业竞争能力建设和人力资本发展的开始在能 力规划基础上还应进行工作环境建设和由组织的职业生涯管理同时在其他管理基础方面的努力也有助