跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟

1、案例分析：雷诺尼桑战略联盟案例描述（一）雷诺与尼桑1 、雷诺雷诺汽车公司创立于 1898 年 ,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。 80 年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200 万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从 1985 年起， 雷诺公司进行了一系列企业改革， 推行了全面质量管理， 并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。20 世纪 90 年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约 10% 的份 额；扩大产品了范围。1990 年 2 月 -199

2、3 年 12 月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东： “我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。 就我们自身而言， 存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。 ”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。2 、 尼桑尼桑于 1933 年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。 20 世纪50 年代起， “蓝鸟”和“阳光”热销。 1961 年，公司建立了第一家海外企业。 20 世纪 80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。 20 世纪 90 年代，随着日本泡沫经济的破灭

3、，尼桑的利润迅速下滑。 1996 年，尼桑第14 任总裁花轮上任。与许多日本大型企业的通病一样， 尼桑内充斥着严重的官僚主义， 内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991 年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到 1998 年底，背负债务高达 21000 亿日元，市场份额由 6.6% 下降到不足 5% 。整个日产公司濒临破产。联盟的形成与结果1 、联盟的形成1985 年1995 年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。1998 年 4 月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。1998年6月，雷诺总裁路易施伟泽分别写

4、信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。1998 年 7 月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。两个公司发现约 20 个潜在的合作机会后，双方总裁于 1998 年 9 月 10 日签署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了 21 个联合研究小组，研究结盟的可行性。1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设 想的协议内容。1998年11月11日，施伟泽、乔治杜安和卡洛斯戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划”报告。1998年，雷诺的新竞争者出现一一戴姆勒一克莱斯勒。1998年12月23日，花轮要求雷诺对

5、日产发动机（轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作为决定交易的最后时限。1999年3月10日，戴姆勒一克莱斯勒宣布退出谈判。1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。2、联盟的结果尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经缩 小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315 辆，跻身全球第五大汽车制集团，占有9.3%的国际市场份额。案例分析（一）联盟动因雷诺尼桑联盟目标优化总体结构走出困境，复兴重生优势市场欧洲1（85%）、

6、南美、北非和中东亚洲、澳洲、北美洲、申美洲和非 洲1核心竞争力成本管理全球生厂平台和米购战略有创新性的产品营销和设计工程工厂的生产力产品过程和质量管理作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺一尼桑联盟基于以下的预期：联盟后，双方能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面形成强有力的互补优势。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共 30亿美元的开支。米购方面组建“雷诺日产的联合采购公司”，以“一个声音面对供应商”为基本经营原则使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球 供应

7、商关系。生产方面双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率； 在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研 发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽 阔的汽车贸易服务渠道等等。技术方面联盟后，雷诺一尼桑可以快速地获取新技术，双方可以通过技术互换获得双方的技术能力，能更快地形成技术创新，二者相互配合，共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中的“力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降低企业的经营风险，联盟不是并购，不用承担对方的负债和亏损，但是却能 通过优势互补，产生协同效应，二者共同分担风险，共享收益。市场方面联盟催生的集

8、团将能够覆盖二者的销售网络，彼此之间可以利用对方的销售 渠道快速进入新的地区市场，并且双方可以利用各自的优势帮助对方在尚未 进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风 险；其实，联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：以盈利为导向。三、结论雷诺-尼桑战略联盟成功的原因：1、双方的协作互补效应(1)双方擅长不同的领域雷诺中型轿车、轻型商务用车尼桑中型四轮驱动汽车、皮卡(2)双方地理区域分布不同雷诺欧洲1、南美洲尼桑中北美洲、亚洲、非洲、日本(3)双方专业技术各有千秋雷诺成本控制、营建全球

9、采购战略平台、汽车外观出众尼桑质量控制、r&d程序、汽车技术2、在相互磨合中共同发展而尼桑则帮助雷诺雷诺向尼桑提供在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验。进一步加强了采购程序中质量管理这一环。 双方同心协力， 克服言语障碍， 在相互信任和尊重基础上开展合作。 两家公司建立员工辅导项目， 包括两个部分： 一是人员互换； 二是培训计划。 这一做法的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。 培训让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。 为了解员工对联盟目标的认同程度， 雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查， 最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持， 对其的 信任度也不断

10、上升。3 、技术上互相参考，共同进步雷诺生产系统(spr) 吸取了尼桑在生产流程方面的特长。而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。 双方使用同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。4、共同物流，节约成本2002 年 11 月 双 方 共 同 设 立 联 盟 全 球 物 流 委 员 会 (global alliance logistics committee) ，负责在世界范围内落实共同的物流策略。合用运输工具，海运线和包装。如2003 年的物流预算节约了 1840 万美元。5 、重组营销网络，提高经营效率采取枢纽策略， 重组经销商网络， 最终选择一批少而精的经销商队伍， 同时扩大销售的 范围。6 、资源共享，联盟但不合并：目前雷诺拥有日产 44.4 的股份