大区经理如何做好销售分析和决策

1、大区经理张罡火冒三丈， 看到刚刚递上来的上个月的销售财务报表， 本来应该高兴才是， 但看完报表的利润栏后，脸一下子煞白，不禁心惊肉跳，担心起全年的销售预算来： 这是七月份， 本应该是公司的销量和利润的双丰收季节， 却因为一个争论多次却最终实施的促销活动，将全年的利润计划完全打乱了！而所有这些， 细细想来， 都是因为与几个区域经理在开旺季业务研讨会时， 因销售分析的方法不对，从而引起决策失误而引起的！这大家就要问了： 大区经理做销售分析和决策， 都是天天要做的基本工作， 用我们通俗的话说， 就是像 “吃饭一样简单” ， 怎么样也能凭多年经验所得， 自有一套有效方法。 难道，很多大区经理都存在分析

2、与决策失当的问题，都常常在做“错误的决定”？确实， 从现实中运作过程和实际工作效果来检验， 经常存在销售分析与决策的不当。 随便翻翻很多销售经理作的销售分析报告， 就会发现他们运用的分析方法大多只是一种， 那就是“swot分析方法。而现实的最终结局却往往让人深思，因为在作总结时我们往往会发现这种方法存在很大问题， 一则形势分析与实际情况存在偏差， 结论往往出错， 二则没有量化数据提供依据， 仅仅只能当作是一种思路， 而不是一种能应用的工具， 没有什么实际应用的意义！为什么呢？虽然“swot分析方法举出了很多的优势和劣势在，也发现了一些机会和威胁。但是，即使有十条优势，只有一条劣势，其实，现实中

3、这十条优势也抵不住这一条劣势带来的影响，结果，总体看虽然是优势多，劣势少，却还是优势少于劣势带来的影响，当然，最终产生的是事与愿违的结果。而即使我们进行“头脑激荡法” ，也会更加使错误的分析越走越远， 因为这个时候更缺乏理性的数据作支持， 更加促进经验主义” 产生错误的分析结果！看来，是该拨乱反正，找到真正有效的分析和决策工具的时候了！那么， 说了这么多， 到底是怎样的销售分析工具， 才能真的做到对决策有用呢？经过实 践与总结，以下的“关键因素+权数评分”法，值得大家共同探讨。打蛇先打七寸区域经理一： 竞争对手连续几个月没有什么动作了， 他们在旺季来临的时候一定会孤注一掷，部分业务员已经听到风

4、声了，最近就要大动作，听说是五赠一，还带消费者刮卡！所以，我们虽然是在旺季做促销，但可保证不让对手抬头区域经理二： 是的， 在我这片区域， 经销商已经再没有多少耐性听我们说大品牌如何如何了， 如果在旺季的时候再不让他们多享受点促销政策， 赚一点， 旺季以后的明年合同签订工作可能就会受大影响区域经理三： 我觉得在旺季来临之前做这次促销， 主要目的是为了完成今年的销量， 我们的产品淡旺季明显，现在不做，淡季时想做也晚了区域经理四：我们做过终端调查，90%的终端店老板希望我们在旺季时做一次促销张罡回想起当时讨论问题的情形： 各区域经理好像都非常急切， 个个摩拳擦掌的。 分析出来这么多原因，好像真是非

5、做旺季促销不可。其实，现在细细想来， 虽然旺季的销量压力大，但旺季与淡季的最大不同之处， 是有非常大的消费需求带动。 综合评估，该市场是根本不需要着力做促销的，应该是做好基础工作就可保证销量达成、竞争不受损、利润达标的。中国有句古话： “打蛇打七寸” ，其实说的就是要抓住关键问题，找到影响问题的关系因素。而 swot 分析，能发现问题，但没有指出关键问题。所以，在打蛇时，即使对蛇的各个非重要部位进行攻击， 也不一定能将蛇打死； 而找到了蛇的七寸， 也就可以找到问题解决的根源。以上各区域经理所分析的， 都是旺季促销的一些影响因素， 但根本没有谈到或者故意忽略了影响的决定因素： 消费者需求。 消费

6、者需求是考虑是否应该促销的决定性因素， 这个因素决定决策的方向。那就是， 业而对其他的一大区经理在平常处理下属的市场信息时， 肯定会发现一个经常存在的现象，务员汇报市场情况时， 总是将某一个对市场影响不太大的因素说得非常严重，些非常重要的影响因素却避而不谈， 以图在上级不太了解市场实际的情况下拿到较多的促销政策。 如果大区经理知道业务员这个毛病还好说， 能有效避免， 但更多的时候是被业务员 “骗”了过去， 最终关键因素没有考虑和分析到， 次要因素倒是成了决定问题后解决的最主要因素！这虽然非常非常简单，但在现实中，我们又有多少企业没在这里吃了亏，栽了跟头？很多中小型企业， 在分析产品销售不畅的问

7、题时， 最容易归结于产品的品牌力不强或者竞争太激烈的原因。 却很少去关注甚至是要避免一些“蛇七寸”式的关键问题。以下就列举一些营销过程中的关键问题，望能提请大家对真正探讨出关键问题的重视：1、产品类：销售人员经常以产品包装不新颖、跟进竞争对手产品太慢、市场部门开发的产品不适应市场和消费者、 不按消费习惯推广不同产品、 档次低等方面作为销售不畅的主要原因， 却很少考虑到产品陈列不当、 终端产品生动化展示差等是产品销售不力的重要问题。其实，市场部门对产品的研发存在不足，远不如到终端点的产品形象差这一因素的影响！2、价格类：只要一开业务研讨会，销售人员往往以价格比竞争对手高、价差不能吸引经销商作为主

8、要的分析内容， 其实， 这里的主要考虑因素应该是合理的价值链， 从价值上来推断是否能基本满足经销商和消费者的要求。 如果不这样的话， 只能陷入价格战当中， 永远不能自拔。3、 渠道类： 渠道问题很多企业归因于经销商的 “不听话” 、“博弈” 或者终端的进店难， 其实，企业也是渠道的最重要的一部分，这里却将最重要的一个影响因素忽略了。4、 促销类： 在现实中，很多企业重视渠道促销而忽视消费者促销，重视促销形式而忽 略促销内容，每次促销只是换一下促销品而已。5、 组织类： 平常只关注组织类型如是在大区下设分公司好， 还是办事处或者联络处好，而不关注组织内的协调与部门之间的合作。 以及执行力。 很多

9、企业的营销机构改革常变常新，却不知道应该从市场来考虑起， 看市场需要什么样的企业支持， 从而推出什么样的组织机构。从以上可以看出，真正的影响销售的原因有很多，但有的时候我们偏了，有的时候，只习惯性地考虑到一些次要因素，只打到了蛇的一寸、二寸，将最重要的“七寸”没有考虑到,从而严重影响了销售分析。很多企业在做销售分析和决策时，总经理要求大区经理首先从哪几个角度入手，进行问题导向后，列出关键问题清单， 再列出解决问题的关键词，并不要求洋洋洒洒很多字，只要求这几个问题的关键解决因素说清楚说透就行。可口可乐北京公司的总经理就有一个习惯， 在让大区经理进行销售分析时，一个问题只能有三个左右的关键影响因素

10、，不能面面俱到， 否则这就不是一个好的销售分析报告！分析决策尽可能要科学与艺术性结合在找到影响问题的关键因素，找到关键问题时，我们就不会走得太偏，瞎出促销政策， 南辕北辙了。但这个时候，还有一个仍需考虑的问题，那就是：各个方面提出来的影响因素 能否综合起来考虑？综合起来考虑的时候，如何考虑，才能确保总体上到底应不应该制定新的销售策略？区域经理一：我做了这么多年的业务， 我觉得现在最主要的问题就是价格，只要价格合适，就是破垃圾，我也能卖出去！区域经理二：这个问题啊，个人意见，就是如何给经销商塞货，如果能塞进去的话，什 事都解决了。区域经理三：你们说的都对，但现在这个状况看来，一级经销商、二级经销

11、商、终端、消费者都想得到实惠，这样，产品才能真正流通起来。看你们的意思，是想给经销商层级一些政策，我不太同意，还不如直接给终端每次进行业务分析时，要不是大家的意见非常不统一，各执一词， 吵得不可开交， 最终不了了之， 或者还是领导一个人说了算， 要不就是看谁喜欢说，说得好，最终就以他的意见作为决策的最终结果。其实， 谁说的都没错， “营销无定式” 嘛。 每位经理都经验丰富， 要想说服他们也挺难。在这里， 倒不如在确定了 “七寸” 级的指标后， 再来一个科学性与艺术性相结合的分析方法，最终找到应对市场的最佳决策结论，让每个人都心服口服。通过找关键问题（大权数问题） ，再加上（综合加权全面考虑）一

12、些其它问题共同的考虑，通过对一些资料的分析（客观性） ，加上所有业务分析相关人员的主观判断（经验的重要性得到体现） ， 进行评分 （对分析因素进行量化， 统一分析平台） ， 从而得出销售分析的结论， 来进行销售决策， 这是一种大区经理必须要用的销售分析和决策方法， 也是体现营销的科学性与艺术性相结合最紧密的一种方法。其实， 简单说来， 这就是一种评分和加权的综合分析工具。 是一种在市场部门运用最广， 却在销售部门“难得一见”的销售分析和决策方法。上面的各个区域经理各有各的考虑， 那我们就不如把这些合理的方面在做分析和决策时全部考虑进去，来一次“全民公决” 。在现在国内仍是拍脑门决策、口头汇报和

13、解决问题、或者习惯用“ swot分析方法的情况下，改变一下分析方法，是非常必要的！我们可以通 过以下几个步骤来粗略了解一下此种方法如何去应用：注：权数为100，评分按该考虑因素的现状进行0-10 打分，每人的得分最高为 1000 分，最终决策的基准值为 600 分，所有人的平均值如超过该值，视为可行。一、 通过头脑风暴的方式， 让所有的相关人员 （可包括最基层业务人员， 只要在市场上， 就有可能有自己的想法与建议）参与，找出解决一个问题的所有可能的方面，列举出来。将所有列举出来的方面按可能影响该问题解决的重要性按 “最重要到最不重要” 进 行排队。这个时候， 最好不予讨论， 让每个参与人员将自

14、己的真实想法列出来，避免讨论出现“跟风”的结果（本来是这种想法，却附和别的同事的想法） 。三、按一百分计总权数，将所有因素可能占的权重， 对各个因素进行权数确定，如最重要因素占十五， 最不重要因素只占六。 将列出出来又排序的各项因素的影响力用量化指标权数表示出来。4、 找到各个因素的背景资料与信息， 如没有背景资料与信息的就可先与相关人员沟通，让其准备“非常客观地”进行主观判断。5、 统一每个因素的最好与最坏的标准， 如五分制、 七分制、 十分制， 或者百分制都行。6、 让每个相关人员对各个因素按照最好与最坏的标准进行客观评分， 或者可按有经验的人员对没有背景数据，但相关人员能基本给予客户评分

15、的项目进行打分。7、 将评分与权数相乘， 得出总分， 如果超过理想的界线 （如 70 分以上就可执行实施） 那么让得出数据与标准数对比，如果超过了，就可立马进行行动。8、 两次确认此种方法得出的结果是否还有异议， 如有异议， 列出充分理由再予以讨论。当然， 有的时候， 还可将不同的方案或者不同的竞争情况来进行评分对比， 看哪个方案更好， 自己的产品与市场是否还存在机会， 也可采用此办法。 以上所有决策人最后综合的得分如果在某一基准值 （事先确定） 之上， 就应该值得去拟定新的活动， 如果并没达到基准值，即使关键因素找到了， 也应该暂时将新活动进行搁置。因为张总最终得出的得分平均值550分低于基准值600 分，所以，该项讨论最终分析出的结果导致决策结果不予开展活动。分析与决策无定式，在现实中去多思考、多积累虽然这种方法客观、 公正、 全面、 主观与量化相结合。 避免了 swot 分析法的许多缺点。我们也建议大区经理，将该种分析工具灵活应用， 为决策的