分析大型比赛后场地的再利用模板

1、分析大型比赛后场地的再利用大型体育场馆的建设投资是一项具有一定风险性的投资。 体育场馆具有建设周期长、 投资额度大的特点 , 而且建成后又有高额的维护费 , 如果在场馆建设前没有对其在比赛期间和赛后的使用进行科学而充分的论证的话, 很可能会导致赛后场馆资源的闲置, 对国家和当地政府形成较大的经济压力 , 造成较大的财政负担。在赛后还会影响公众的文体娱乐活动、竞技训练和比赛的需要等, 使得场馆经营陷入困境。这样的例子在国内外都普遍存在。例如被世人誉为典范的20xx年悉尼奥运会 , 由于赛前规划不充分, 其主体育场所在的奥林匹克公园在赛后的经营也十分惨淡, 很少有人问津。 因此 , 如何在赛事结束

2、后对已有的不同性质、 不同条件、不同规模的体育场馆进行合理有效地利用是一个及其复杂的问题。1 大型赛事后场馆资源利用存在的问题及原因分析自 1896年雅典奥运会以来 , 已经举办了 27 届夏季奥运会。 从 1972 年的慕尼黑奥运会开始 , 历届主办城市都把举办奥运会作为促进城市现代化的重要方式, 把城市环境改善、城市更新融入奥运场馆的建设。以通过举办奥运会来全面改善主办城市的环境和功能, 更好地带动城市的政治、经济、文化等的发展。场馆建设缺乏周密的前期论证和规划 , 对实际需要和赛后利用考虑不足无论是奥运会还是其他大型体育赛事, 其场馆设施只有在进行比赛的那段时间里才会满负荷运行。比赛结束

3、后的短时期内一般不会再承办同等规模的体育赛事, 这样大量的现有体育场馆设施就处于闲置状态, 整体使用率低下, 造成了资源的极大浪费。例如,20xx 年雅典奥运会新建了耗资亿欧元的超级棒球场和容纳万人的跆拳道馆, 但是希腊人并不喜欢棒球, 对跆拳道也不甚了解。 这些场馆在赛前设计时并未考虑当地居民的偏好和需求, 使得赛后场馆无人问津。政府还在尼凯亚建造了举重中心, 但由于地处偏远, 又未通公路, 场馆不得不闲置。雅典奥运会期间 ,在希腊北部的沃罗斯, 建造了一座能容纳万人的足球场 , 但这里的居民却只有万,平常，球队比赛时只能吸引不到20xx名观众。此外在雅典奥运会开始前，政府重点关注的是场馆工

4、期延误的问题 , 并未为赛后场馆的利用制定合理而周详的计划导致赛后场馆利用不理想。 再如悉尼 , 由于总人口相对较少, 国内现有居民无法全面消费所有奥运场馆, 使得大量场馆闲置, 进而使得场馆经营管理困难。因此, 在建设比赛场馆时, 我们不得不考虑场馆所在地的人口及其偏好 , 同时为赛后场给举办城市经济发展带来巨大, 以免造成不必要的浪费, 馆的利用制定相应规划的压力。盲目追求场馆建设规模 , 投资额度超标大多数城市在举办比赛前都力争成为同等赛事中最好, 规模最大的一届 , 盲目追求体育场馆的高规格。 但是大多数体育场馆主要是为当时的竞技比赛服务, 功能相对单一, 如果超标准、 超规格的建设就

5、会影响赛后对场馆的经营管理。例如，20xx年悉尼奥运会和20xx年雅典奥运会超过了国际奥委会规定的20xx年奥运会的场馆规格。而20xx年的北京奥运会则成为有史以来规模最大的奥运会。由于盲目追求场馆的大规模，使得20xx年的雅 典奥运会 , 出现场馆的建设支出超标、 工程持续时间较长等严重问题。 另外 , 很多国家和城市在举办类似奥运会的大型体育赛事后由于场馆管理模式滞后 , 管理水平存在缺陷, 进而导致赛后场馆运营的长期亏损。2 国外体育场馆结构多元化的内涵传统上 , 国外的许多体育场馆也是由政府所有和管理, 但随着场馆多元化投融资模式的出现, 专业的体育和私人则更多的进入到体育场馆的经营管

6、理。从体育场馆投融资的角度看, 以美国为例 , 在 20 世纪 80 年代以前 , 一般由政府投资建设体育场馆。 但随着美国体育产业的不断发展加上其自有的发达资本市场, 美国政府赋予私营机构一定的特许经营权, 让私人资本逐渐进入到体育场馆的建设、 投融资及运营中去。 政府不再担任主要的出资方 , 而是提供相关的政策支持。资料显示, 美国从 1950 年到 1995 年 , 主要体育场馆的建设资金的来源结构, 完全来自政府的占53%,剩下的47%则采用私营机构融资及公私联营的方式。到现在, 私人资本及公私联营的方式逐渐发展为美国体育场馆的主要投融资方式。从体育场馆经营管理的角度看, 体育场馆的管

7、理也将走“私营化”模式。美国过去20 多年的实践就可以证明。如thewestpalmbeachauditorium 原是美国政府经营的体育场馆, 常年处于亏损状态,在进行私营化管理后的第一年, 财政赤字就减少531878美元。 此外 , 由政府以外的私营机构进行体育场馆的融资及经营管理, 当赛后体育场馆出现运营管理危机时 , 就可以选择更加专业的管理团队, 引入专业的体育经营管理公司 , 这样不近能能够提高经营管理效率, 更好地以市场为导向 , 向顾客提供更完善的服务, 实现大型赛事后体育场馆的持续有效利用。这样也能间接地减少或消除经营赤字, 减轻政府的财政负担。可以看出 , 发达国外大型体育

8、场馆已经向产权结构多元化、经营管理化方向转变, 这也是我国大型体育场馆赛后利用的努力方向。3 实现赛后场馆持续利用的策略大型体育场馆的建设, 不仅要考虑到比赛和训练的需要, 更要考虑到场馆建设的数量、选址、内部设施配备能否满足赛后公众体育健身的需求和其他各种对场馆利用的可能。 大型体育场馆也是发展体育产业的关键因素, 建设合理的体育场馆对带动整个体育消费市场的发展起到积在讨论其持续有效利用 , 极作用。大型体育场馆市场是一个不断发展变化的市场问题时 , 我们必须因时、 因地致异 , 不同类型的场馆应当有不同的发展模式。 这不仅与场馆经营者、经营管理方式、服务方式有关, 也和消费者的体育消费理念

9、有关 , 因此 , 这是一个极其复杂的问题。(1) 场馆选址问题。大型体育场馆的选址应当符合合理分散、相对集中的原则 , 要与城市现有交通路线相辅相成, 并且尽量靠近居民区。 场馆的选址还要结合城市整体发展规划和各区经济文化发展水平。(2) 重视体育场馆的功能设计。 场馆设施不仅要满足赛时之用 , 还应重视平时的充分利用。功能设计的好坏直接关系到场馆效益的高低和场馆生命力的强弱。在进行场馆设计时应当树立整体设计观念, 将体育场馆的设计建造和赛后利用结合起来。还要让场馆未来的运营者参与前期的设计、建设工作, 为赛后管理积累经验 , 还能有效地降低政府风险, 提高大型场馆的运营水平和经营效益。 采

10、用弹性设计 , 这样有利于赛后体育场馆设施的改造和再利用 , 以解决体育设施的确定性和社会需求的可变性之间的矛盾, 提高场馆的适应能力。 此外 , 还应充分利用现有场馆,尽量少建新场馆,多采用临时场馆。20xx年北京奥运会就将场馆分为永久性与临时性两类。临时性场馆, 赛后可以拆除而改为其他公共文化娱乐活动。并且尽量控制永久性体育场馆的建设规模。多功能的设计, 可为场馆的赛后利用和市场运作创造良好条件。4 实现赛后场馆持续利用的措施赛后场馆设施的利用问题是历届大型赛事的关注焦点 , 也是检验赛事是否成功举办的标准之一。以奥运场馆赛后利用状况为例进行分析, 对今后奥运会的举办和其他大型体育赛事的举

11、办都有一定的借鉴意义。 因此 , 要从以下几个方面入手, 以更好地实现大型赛事后体育场馆的可持续利用。(1) 实现体育场馆的产业化、市场化运作。根据国外对体育场馆的经营管理经验来看 , 大型体育赛事后应当积极实施体育场馆的产业化运作。 具体来说 , 应当包括以下几个方面:(2) 应当扩宽赛前场馆建设的投资渠道。 改变以政府为主的投资结构 , 鼓励民营资本、外商资本以合资、参股等方式投资体育场馆。 1998 年法国世界杯主场法兰西体育场的总事业费中的53%就来自民间资金。改变大型体育场馆的投资结构 , 也有利于实现大型体育场馆的多元化经营管理模式。(3) 以市场化为导向 , 积极推进体育场馆的管

12、理体制改革。 例如 1994 年 , 上海虹口体育场率先实行改革 , 标志着中国体育场馆经营市场化、产业化的开始。实现了以政府为主, 社会化筹资为辅的投资结构后 , 还应实现专业化的经营管理。 以市场为导向 , 按照现代运作模式发展, 实现所有权和经营权的分离, 充分发挥经以馆养 , 这样还能减轻政府的财政负担。并逐步实现“以场养场, 营者的自主性馆”的目的。走市场化之路、走经营之路已经成为业内共识。 (4) 充分利用赛后场馆资源 , 开展职业联赛。 经验表明 , 将体育职业联赛融入大型体育赛事后场馆的整体经营战略, 是场馆赛后成功运营的基本规律。 由政府主要出资建设体育场馆,赛后 , 以较低

13、的价格将场馆出租给职业体育俱乐部。 俱乐部运营一定时期后 , 将经营权再交还政府。这样不仅俱乐部有了良好的活动场所, 政府也可以在较短时期内收回场馆的建设资金。 赛后将场馆租给职业体育俱乐部使用还可以实现场馆所有权和经营权的分离, 降低了政府经营可能产生的风险, 也降低了巨额的维护费用支出给政府带来的沉重负担。成功的例子如表1 所示。(5) 赛后场馆多申请举办大型赛事, 并积极开发非体育空间。 赛后承接的各类活动和赛事数量的有限, 也是悉尼奥运会场馆赛后经营状况不佳的一个原因 , 因此 , 赛后场馆还应积极申办各类体育赛事, 充分发挥体育场馆的现有功能。 同时还应积极开发非体育空间。 大型体育

14、场馆可在赛后将休闲、 购物、 娱乐等同时包括进去 , 形成复合式的多功能布局。并且还应该在服务方式、服务时间、服务效果及质量等方面为消费者提供更多更好的附加利益, 以创造体育场馆的经营特色,以吸引更多的消费者。 日本 1988 年修建的东京巨馆, 是职业棒球队巨人队的主场也是美职业棒球联赛的主场, 日本最大的演唱会举办地。它还在场馆周边设置大量的餐饮小卖、 休息厅、 大型游乐场、 健康中心等, 充分考虑赛后的休闲、 娱乐、健身等使用功能和对外经营需要, 提高利用率, 使之不仅用于比赛、训练, 而且能向广大群众开放。(6) 引入专业化的管理团队, 实现专业化运营。 大型体育赛事后场馆运作不佳的一

15、个主要原因就是缺乏懂体育、懂经营管理的 , 能够实施专业化运营的人才。为使赛后场馆能够得到充分有效地利用 , 还应培育场馆管理的专业人才 , 打造专业化的管理团队。还可引入专业的体育经营管理公司 , 他们有着综合性体育场馆经营管理的丰富经验, 能够对现有场馆资源进行科学分析和合理定位, 开发满足公众需求的体育项目 , 实现市场化运作, 提高经济效益, 进而减轻政府的负担。(7) 实现赛后场馆业主联盟, 提高整体效益。大型赛事后场馆业主结成联盟,整合区域内各个场馆, 可以扩大场馆的资产规模 , 有利于在今后举办各种活动时获得更多的资金支持, 并形成联盟内部的连锁经营 , 提高整体经营效益11 。 业主联盟形式 , 可以使各场馆业主从竞争关系转变为合作伙伴关系 , 可以合理地配置场馆资源 , 有效避免单独经营、单独消费的情况, 减少场馆资源的浪费。而且, 联盟经营有利于消费者进行系统消费 , 可以采用一卡通等形式, 使场馆经营更加系统化和专业化。这样场馆的赛后维护费等除靠政府的财政资助外, 更多的可以通过自办俱乐部、租赁场馆、出售一卡通等方式实现。  (8) 将部分体育场馆租给学校, 实现双赢。 虽然各高校都在加强校内体育场馆的建设 , 但仍有一部分高校现有体育设施及场