企业战略家族式企业核心竞争力初探

1、文档资源摘要传统观点认为，家族公司只是在一国经济工业化的初期十分流行， 随着工业化和经济发展，随着企业组织的进化，家族公司会逐渐地消亡。但在现实社会中，家族公司比比皆是。 中国的家族企业还处在发展阶段， 如何解决家族企业在发展过程中的问题， 正是本文要讨论的内容。关键词家族企业；企业文化；核心竞争力家族企业是指同一家族至少有两代以上参与公司的经营管理， 并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互一致的关系。 家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制， 即企业所有权和经营权合一。 家族企业这种类型的企业形态主要出现在东亚与东南亚国家的华人企业中并由此产生了独特的家族治理模式。

2、有数据显示， 东亚各国和地区最大的 15 家家族控股公司的市值占其国内生产总值的比例分别为：中国香港84.26 、马来西亚 76.2 、 新加坡 48.3 、 菲律宾 46.7 、 泰国 39.3 、 印尼 21.5 、 中国台湾 17、韩国 12.9 、日本 2.1% 。即使在欧洲，也有四成的企业是家族企业，而在68 的欧洲企业中，主要行政人员来自控股家族。家族企业在全世界都普遍存在。核心竞争力一词，首次出现于1990年由c k 普拉哈德和g 哈默在哈佛商业评论上发表的公司的核心竞争力一文。所谓核心竞争力，是指一个企业独具的、支撑企业持续处于竞争优势的能力。它是包含在企业产品中的人才、技术、

3、管理、文化等因素的总和，它需要相应的物质条件和运行机制的支持。我们注意到， 家族企业在规模比较小的时候， 往往发展会很快， 但到了需要进一步扩大规模的时候， 往往就会出现各式各样的问题。 笔者认为关键在于家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化， 而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。 我们的调研资料表明， 很多的家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险， 其家族成员会全力以赴地为了企业的发展而不断地努力， 但是一旦企业发展到一定的规模， 以前所掩盖的血缘矛盾就会突现， 就会成为影响家族企业再发展的关键因素， 例如家族成员因利益分配上的纠纷而形成的对立。 四 川新希望集团是中国目前最大的民营

4、企业， 也是一个家族式企业。 在企业发展到相当规模时， 发生了家族内部的争斗， 四兄弟各自独立。 浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中 天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席；还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立。 企业的发展壮大， 不仅仅依靠家族单方面的努力， 而是管理人员、 技术人员及员工共同努力的结果。 许多领导者没有认识到这一点，以为是自己独创天下， 因此不仅不能善待企业的一般员工， 而且不能给予高级管理人员合理的报酬。 当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下， 将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失， 将会

5、给企业的正常运作带来危机。 家族式管理，最怕的是“兄弟阋于墙” ，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会瞬间土崩瓦解。有数据表明， 国内的家族企业的平均寿命是6.5 年， 就我们已有的调研数据来看， 目前我国的家族企业还普遍处于发展初期，起点低，底子薄，整体层次不高，竞争力比较薄弱。我国大多数企业还有一个特征， 起伏波动比较剧烈。 同样在西方， 家族公司也是很常见的一种企业形式， 但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。 西方的企业里以制度为准则， 而亲情是松散的， 甚至短暂的； 而中国家族企业这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度

6、来代替的， 在家族企业中很难看到有完善的制度， 因为中国人认为制度代表着不信任，而人情的价值恰恰就是信任。因为没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以家族企业发展到一定规模后容易走向分裂。家族企业面临的问题主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的问题， 我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。 杜邦可谓百年企业， 长期以来一直被公认为杰出的家族企业，由家族控制和管理的时间长达170 年。杜邦公司于1802 年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到 1917 年，杜邦家族仍然管理着公司。直到 20 世纪 30 年代，公司

7、董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了 70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的 200 年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。 为了公司的发展， 他们识势变革， 吸收了现代公众公司中相适配的制度， 形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。 杜邦公司通过家族权威者的训导， 要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。 其中一条规则是， 除非和其他非家族成员的雇员一样， 甚至更为能干和勤奋， 否则家族成员就会被劝退离开企业的 管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权” ，在其工作 5 年后由 45 位家族长者对其

8、表现做出评价，对于在 10 年后难以成长为高级管理人员的， 就会劝其退出公司管理层。 坚持这一制度的结果是， 目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额， 但基本上不参与重要的经营决策和管理。 尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争， 但正是这种制度的忠实执行和不断完善， 才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才， 奠定了企业长期发展的基础。 如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员， 但只有五六人列席公司的董事会， 一人进入高层管理。 笔者析此案例认为， 杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化， 由此也可以认为良好的企业文化是解决家族企业发展问题的关键。有资料表明，

9、在中国现阶段存在着一种情况， 即企业竞争力指数最高的企业 （比如最高值为 100 ）中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为 4050 和 1020 之间的企业中， 也是家族企业所占的比重同样也较高。 这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力， 但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险， 笔者认为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤， 也是企业核心竞争力的外在表现。 一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。 技术是一个平台， 没有可以继承的企业文化， 企业的生命力可能会是有限的

10、。何似龙的管理学理论与实务中认为管理具有下述文化属性：第一，受社会根本政治、经济制度制约所产生的属性；第二，受具有历史延续作用的传统文化（主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理）制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。宏基的创立者施振荣认为目前我们国家在企业管理方式上美国观点占主流， 施感言： “ 如果我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业” 。笔者认为不同的管理应有不同的文化背景作支撑。 中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些管理领域起着决定作用。 因此， 我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展去建设一

11、个有利于企业传承和发展的企业文化。塑造良好的企业文化，笔者认为应从以下几个方面着手：一、改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟企业所有权与经营权(家族治理模式模型家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置如图 1 所示 ) 。在企业发展的初期， 家族集权制在正确的领导下， 能够发挥出最大的效率， 促进企业的发展； 但是一旦企业发展到一定规模后， 这种治理结构的瓶颈就会显现出来。 家族企业内部治理机制， 是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。 虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、 董事会

12、、 监事会和总经理办公会等组织和相应制度， 逐渐向规范的现代公司制靠拢， 但家族集权特征仍很突出。 这一方面表现在董事会成员、 经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征， 另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。 虽然存在董事会、 股东会， 但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主， 董事会、 股东会的决策功能没有得到发挥。 在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下， 个人的价值不取决于个人的能力和努力程度， 而在于个人的组织身份。 这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工， 特别是家族外的员工更是缺乏主动性

13、与创造性， 从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。 如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中， 从而来实现中国家族企业的可持续发展， 同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力， 排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。 一方面， 企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见； 另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。三、在吸引外来人才加盟的同时，重视家族企业内部人才的培养我们可以看到很多的家族企业的继承者因为生活的安逸而丧失父辈的那种奋发向上、开拓创业的精神，不能推动企业继续发展壮大，甚至可能会阻碍了企业壮大发展。因此一个家族企业的持续发展还必须依靠第二代和第三代，甚至继往开来的继承人，所以家族企业要持续发展还要解决企业继承人的培养