柯达之破产分析精品(20210128092148)

1、Kodak目录i. 百年柯达的风雨浮沉i.i柯达公司简介1.2柯达销售状况1.2.1 柯达曾经的辉煌122柯达目前的落魄123柯达的销售结构1.3柯达申请破产保护2. 宏观环境分析2.1经济环境2.2技术环境2.3社会文化环境2.4政法环境3. 微观环境分析3.1行业背景3.2竞争者状况分析3.3企业内部分析3.3.1管理方面3.3.2营销战略3.3.3公共关系3.3.4品牌形象3.4供应方面4. 柯达富士之战5. 柯达swot分析5.1企业内部优势5.2企业内部劣势5.3企业外部环境机会5.4企业外部环境威胁6. 柯达给我们的教训和启示Kodak1. 百年柯达的风雨浮沉i.i柯达公司简介伊士

2、曼柯达公司 Eastman Kodak Company简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多年来，伊士曼柯达公司在影 像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来 帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。 但 是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护.1.2柯达销售状况1.2.1柯达曾经的辉煌1880以来 柯达公司一直是全球影像产品创新的引领者1930年柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这

3、一市场的90%1966年柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在财富杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额2002年柯达的全球营业额增至128亿美元，全球员工总数约7万人。1.2.2柯达目前的落魄2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利，时至今日，Kodak柯达的负债高达68亿美元，而其资产总额仅为51亿美元，其市值也从历史峰值的310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。十余年间， 柯达总市值蒸发超过99%。Kodak share pricepfKtSBOo砂 haa sufT*fd 她r gms digitalb*u

4、me imaknam1.2.3柯达的销售结构公司有以下几大业务领域：摄影一为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像一为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业 影像一为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元 器件一为原始设备生产商（OEM ）提供光学元件和感光芯片；以 及显示器一设计和制造世界领先的有机发光二极体（ OLED ）显 示屏以及其它特殊材料但近年来，它在胶卷、传统相机、数码相机、冲洗药剂、复印机、 CD等领域中均受到来自日本、本国甚至台湾产品的挑战，500强排名 也从1989年第18位一路下滑至1997年的第269位。影

5、像部门医疗成獴部门商业成像部门1.3柯达申请破产保护2012年1月19日，柯达正式宣布，柯达及其美国子公司已经提 交了破产保护申请。柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的流动 性，将非战略知识产权货币化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司 专注于最有价值的业务。公司将继续支付员工薪水和福利以及开展面 向消费者的服务项目。柯达只是申请破产保护，并非破产清算。或许, 我们还能再见？2. 宏观环境分析2.1经济环境：受欧美债危机及多种因素影响，当前世界经济呈现低 速增长趋势，全球通胀压力仍大，经济发展不景气。2.2技术环境：从2000年以后，互联网促进数字技术大发展，传统 的胶片摄影逐渐被数字摄影取代

6、，因此以胶片立足的摄影技术及其公 司必然失去基础。图1数码影慷科技急剧发雇祇数码相机图2传统胶卷使用量及越势（全世界）3400330032003100300029001997 1998 1999 2000 2001 20022.3社会文化环境：人们现在拍照目的已经从单纯的回忆用途转变 为通信媒介、社交网络分享，以及数码相机已经被大多数人所接受， 而胶卷的所需量越来越少。而这种结果最终导致柯达的数码相机在人们心中的关注率不断降 低。柯达最终给人的感觉不再带有神秘性以及高科技性。图1加03年Q3用户最关注的数码相机品牌分布卑林巴斷 12.4%尼康ID W佳能15.5%索尼16.3柯达9.5%三星富

7、士6.8%拘尼卡美能达 4.0% 联想洁华紫址资科来鴻：ZOL数彊中心 制图：刈已沟m时间：2003.1 U2DDS年5月广东最受用尸竝 的十対St码相机品牌分布卡西欧1.2%索尼22.9%数据来齊：互联网消费调硏中心(ZDC)时间：2003.062.4政法环境：法律、制度是平等的。成熟的市场经济体制很重要的 一个特征就是按法律制度来，企业不论大小，没有特殊性可讲。企业 做大做强了，不表示它能够受到特殊对待，更不表示它可以通过市场 之外的其他力量来保驾护航，甚至脱离法律制度约束。在一个公正的 制度里，在平等的法律原则下，“百年企业”没有免死金牌。3. 微观环境分析3.1行业背景：数码相机市场在

8、经历了几年的培育发展之后，市场规 模逐年递增，许多企业转向后台输出设备的便捷性生产。3.2竞争者状况分析：来自于富士，欧洲影像业巨头爱克发等传统竞 争对手，以及苹果等新型竞争对手的威胁。富士，作为柯达长期以来最大的竞争对手，却有着截然不同的路径和结局。2007年，公司销售收入达到了 2兆8500亿日元（相 当于人民币2200亿元），营业利润也达到了 2000亿日元左右，创下 了历史最高纪录。2008年金融危机之后，富士顺利转型为一家多元 化公司。在2009财年富士胶片2.3兆日元的全球销售总额中，有16% 来自摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像领域，41% 来自以医疗、印刷和液晶

9、显示屏材料为主的信息事业领域，以文件处 理器、复印机、打印机为主的文化处理事业领域占43%目前富士市值将近120亿美元，全年营收接近500亿美元。2007年，公司销售收入达到了 2兆8500亿日元（相当于人民币 2200亿元），营业利润也达到了 2000亿日元左右，创下了历史最高 纪录。2008年金融危机之后，富士顺利转型为一家多元化公司。在 2009财年富士胶片2.3兆日元的全球销售总额中，有16%来自摄影胶 卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像领域，41%M自以医 疗、印刷和液晶显示屏材料为主的信息事业领域，以文件处理器、复 印机、打印机为主的文化处理事业领域占 43%目前富士市值将

10、近120 亿美元，全年营收接近500亿美元 3. 3企业内部分析：3.3.1管理方面：柯达的管理层大多来自传统专业，在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。专业背 景的局限，新知的匮乏，令管理层未能充分重视数码时代对传统胶卷 的冲击。3.3.2营销战略：像数码相机等创新性产品，营销战略则直接体现为 要搭建好产品与市场的桥梁，也就是要抓好创新型产品的市场化， 让 创新产品尽快成为现金牛。柯达并未从胶片业务抽离资金，为转型做 好准备，并开发新业务。3.3.3公共关系：柯达的转型必然伴随着全世界范围内的大量裁员和 降薪，而政府关系导向、为员工创造价值又一向是柯达安身立命的

11、法 宝，以上因素限制了柯达变革的速度。3.3.4品牌形象：柯达一向是以情动人的典范，消费者想到柯达，就 会想到其 “串起每一刻、别让它溜走”的温馨景象。但这种品牌形 象过于复古，与数码相机科技、时尚、速变的产品形象格格不入。3.4供应方面：主营产品的转型要求企业在赢利模式、内部运营、外 部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的 转变需要勇气和决心，但是柯达在变革面前失落了。4.柯达swot分析4.1企业内部优势(Strengths):(1) 资产：柯达的强项是其品牌资产和分配存在。经过近一个世纪摄影行业的全球领导，柯达拥有的品牌知名度和全球分销。柯达可能带来新的产品到消费者

12、的关注和支持这些产品，与世界上最有名的和最广泛的尊重，作为一个巨大的技术变革对消费者的不确定性的市 场优势的品牌之一。(2) 产品：柯达是色彩标准的制定者，具有鲜艳饱和的色彩，通过柯 达专利色彩放大技术更能得到逼真的色彩，尤其适合拍摄自然风光、 野生植物、食品、珠宝以及其他色彩鲜艳生动的事物。(3) 技术：在此之前，以20世纪90年代柯达已经投入巨大的 R& D此外，其摄影图片的创新和发展的世纪，柯达巨大的深度理解，记录和 处理图像了。柯达的成像能力的核心是它的颜色管理能力。在数字化的颜色和数字图像传输到纸，柯达拥有一套功能强大的互补技术， 遥 感，色彩管理和热敏打印。(4) 管理技能：领导对

13、员工的行为(“尊重个人，正直，信任，信誉， 连续improvementand尊严的价值观个人重建，认可和庆祝活动“)， 一个透明的管理，使股东的现实的和最新的图像进行操作， 强大的人 力资源政策和对社会的承诺。(5) 市场优势：通过其广泛的分销网络，它一直能够保持一个巨大的 市场覆盖面和无障碍。它有世界各地的分布存在-主要是通过零售 商店摄影，电影的处理器，和专业摄影师。(6) 忠实顾客；优质低价的服务，百年的历史品牌，独特的产品特 色，使柯达成为众多摄影爱好者的首选产品。柯达成为了时光的回忆的代表，使得柯达有一批老的忠实客户。4.2企业内部劣势(Weaknesses):(1) 投资方向单一：

14、柯达将大量资金投入于传统胶片工厂生产线和冲 印店设备。在数码相机发展迅速的今天，胶卷所占的市场份额已经无 法和过去相比。过多的柯达店铺，但却无法提供足够的利润，是柯达 重大包袱。(2) 产品单一：单靠传统胶片，占领市场，而放弃目前主流产品的研 发，淡漠了市场需求趋势的变化， 导致产品更新缓慢，给锁定忠实 客户带来了一定的压力。管理技能：A机构臃肿，这可能是跨国大公司或历史悠久的大公司的通病。Kodak一直在调整组织架构，但从不彻底，导致柯达人力资源管理相当不合B管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地 位，缺乏对市场前瞻性的分析，缺乏具有远见和决断力的领导者，没 有一个明确的发

15、展思路。4.3企业外部环境机会（Opportunities）:摄影的市场正在发生变化有一种模式转变到数字世界。在竞争越来越激烈，反响是有价格战涉 及这项业务。柯达公司也已进入数码世界，但因为铺天盖地的价格， 其市场份额正在减少。因此，它可以抓住机会，以提供多样化的市场。4.4企业外部环境威胁（Threats）:A柯达最大的传统竞争对手一直是富士 ，竞争的激烈程度增加，在 市场的增长在90年代末，怠工出现的数字世界（转向买方的需要） B其核心竞争力，可能是创新的数码影像数字化时代是第一次来， 但它没有发达或证明能力，以适应新兴需求。它的产品创新能力薄弱。 此外，市场份额下降，因为竞争对手提供了市场需求。4.5 SWOT矩阵5.柯达给我们的教训和启示（1）必须开发新科技及新产品