从制造业向服务业的战略转型

1、文档收集于互联网，已重新整理排版word版本可编借，有帮助欢迎下载支持. 1文档来源为:从网络收集整理.word版本可编借. 从制造业向服务业的战略转型 編者按：光伏发电是利用太阳能照射到硅材料上产生电流直接发电.以硅材料的应用开发形成的产业链条 称为“光伏产业”.包括岛纯卷晶硅廉材料生产.太阳能电池生产、太阳能电池组件生产、相关生产设备的 制造等。目前已成为继IT.微电子产业之后又一爆炸式发展的行业。 我国的光伏产业和其它制造业一样，最初从国外企业OEM工厂开始。随着光伏市场逐渐进入成熟期, 光伏制造业将不可避免地面临PC、家电.半导体等行业类似发展阶段利润迅速下滑的局面.宜及早谋划 企业的

2、转型。 IBM从制造业向服务业成功的战略转型可以借鉴.而这涉及到企业商业模式、组织架构和企业文化 的深刻转变，至少需要五年以上的长时间發力方能奏效。能否在未來的光伏市场中保持领先的竞争能力和 良好的盈利能力，使企业持续发展战略转型的成功是至关重要的c 木文作者是国内家光伏产业领军公司的副总裁，也是徳鲁克管理学院的学员他经历了企业的战略转型. 并结合徳鲁克的战略理论.有感而发，撰写此文，他所经历的转型，也是很女其它行业正在和将要血临的 趋势性问题。希望他的得失可以给大家以借鉴。应作者耍求略去其名c 一.行业背最 快速发展 从2004年德国的光伏市场启动之后，宜到2008年金融危机爆发，光伏行业经

3、 历数年每年增长均达50%左右的高速发展，这是非常少见的高速发展，全球光伏装 机量也从每年的几百兆瓦发展到超过一万兆瓦(10GW),如此高速的发展使当初 商业化程度很低的光伏产业成为了一个相对成熟的产业，上下游产品和辅材配套以 及相关设备制造业也日趋发展成熟。 从2008下半年到2009上半年金融危机爆发导致光伏产业发展略作停顿之后, 由于欧洲其它国家诸如意大利、西班牙、捷克等国家光伏产业鼓励政策的相继出台，2009年下半年开始，光伏 行业又开始了快速的增长，而2010年更是由于镀国政府决定于2011年开始下调补貼，许多光伏电站投资者为 赶末班车加大产品的采购最，导致产品短期供不应求，一定程度

4、上透支了 20年的希求. 从总体态势看，由于短期的供不应求以及众多投资者对光伏产业长期看好，逐步进入光伏产品制造业的投 资者很多，全球500强公司诸如INTEL. LG等，台湾地区的大型制造企业，像鸿海集团、台积电等纷纷进入光 伏产业，投入巨资，产业的激烈竞争态势已基本形成，而产业蔡合将会成为未来几年的行业发展的主旋律。 由于光伏产业链较长而投资巨大，在过去的发展过程中，在产业链的各段上如多晶硅.晶体生长、切片、 电池、组件、系统集成等，均冇企业或单段，或几段整合经营，随着市场的逐渐成熟和竞争日趋激烈，垂宜一体 化整合已成为行业一致看好并竞相模仿的经营模式。 经过数年的快速发展，全球光伏产业的

5、布局基本已定，由于制造成本优势，中国的光伏企业生产量已占全 球半壁江山，并且由于同样的原因，欧美企业也把制造工厂逐步转移到东南亚，比如马来西亚.新加坡甚至中国 等地。 未來趋势 光伏产业目前已介于新兴产业和成熟产业之间，产业长期稳定发展所需要的基础设施还跟不上，主要是智 能电网系统和高效环保的储能设施发展未跟上光伏装机址的发展，导致装机容楚比较大的国家比如德国，开始担 忧光伏电力的不稳定对电网安全性产生的彫响.另外由于众多企业的过分逐利行为，也导致政府担心补贴的负面 作用，因此各国政府纷纷削减补贴，市场增长已经放慢，竞争更超激烈。市场更加强调成本竞争和服务竞争，行 业生产能力开始过剩，技术更加

6、成熟，今后光伏企业的再发展将面临生产与经营方式的变革。 二. 公司现状 公司自成立以来，己逐步确立了在全球光伏领域的领先地位公司在全球各地积极拓展业务，在瑞士、美国、 日本和中国分别设立了区域总部，并在马馅里、慕尼黑、米兰、圣何塞、首尔、大阪和上海设立了分支机构.公 司的高品质组件为世界各地并网和离网的民用、商用、工用及公用爭业系统用户提供沽净、可靠的太阳电能。凭 借遍布亚洲、欧洲和北美的销售网络以及安装商合作伙伴，公司以提高太阳聽的竞争优势和效率为己任，致力于 打造一个可持续发展的光伏产业. 公司光伏组件凭借以下关键因素在同类产品中脱颖而出，为客户提供最佳价值： 质量 为了确保产品符合质啟要

7、求，公可于2009年成立了“光伏产品检测中心”.该中心提供一系列综合测试， 其中包括产品认证流程、材料可靠性测试以及材料评估和研处等。公司产品同样经过了国际实验室的严格测试， 在光伏组件电能输出测量试验中被评为季军，依据发电量评测，被澳大利亚DKA太阳能中心评为亚军。 垂直一体化 为加快光伏产品在全球的普及，公司开发出垂宜一体化商业模式。这种模式促使公司持续改善生产流程， 确保所冇太阳能组件实现最优的电力输出，从而公司在不断拓展业务的同时，也可以向客户提供最几价格优势的 产品。 先进技术 以为客户提供最佳产品价值为己任，公司在研发领域投入了重资。公司正致力于改进电池片制造流程，其 中包摇最新的

8、钝化和金属化技术. 财务实力 公司的便命是促进太阳能产业在全球的发展，因此财政稳定是公司持续增长的基本要素。 创新 公司的研发車点是提升硅锭、硅片、电池和组件的生产能力，同时降低生产成本和提升产品性能。公司的 研发团队和生产部门以及客户通力合作，持续改进我们的组件和系统设计。迄今为止，我们已经获得了多项技术 创新专利.公可的垂直一体化商业模式有助于我们发展成为光伏行业的领导者.通过实现硅锭、晶片、电池片和 组件的一体化生产，我们不仅能在整个一体化价值链中确保质量，同时在业界保持成本结构最低。 全球合作关系 公司的发展离不开合作伙伴的相互协作。公司在构建销售和客户第略时正是秉承了这种理念。如今，

9、公司 的太阳能组件销往20多个国家和地区，每到一处，公司都和当地的电力公可.太阳能经销商、光伏项目开发商 和系统集成商建立了长期合作关系。 三. 全球化竞争必然要求制造业服务化的趋势 由于光伏行业发展渐趋成熟.市场发展态势已从供不应求转向供过干求.产品价格已从2008年的每瓦4 英金锐减到现在15芙金.还会不断下滑。行业平均利润不断下滑，导致盈利能力的下降.从而使企业不能持续 良好地发展。随肴市场竞争的日趋激烈，光伏制造行业会逐渐面临半导休行业、家电行业类似发展阶段的利润日 趋微薄的境况。 徳鲁克语：快速增长是一个组织的爭业理论遭遇危机的另一个准确信号。任何一个组织，规模在很短时 间内翻番甚至

10、增长两倍之后，都必然超出原有“事业理论”的有效范围。这样的快速增长常常会对更深层次的假设、 政策和习惯带来考验.这个组织若要保持健康，更不用说是为了保持增长，就必须再次思考关于环境、使命和核 心能力的各种假设。 重新思考顾客的认知价值已经成为公司必须要做的事情.以前我们逐步建立的是满足用户对商质虽低成木 的光伏组件的需求的能力，经过数年的行业发展，已有数家大型公司拥有这种能力，我们的竞争优势已不是很突 出和不可复制。如何建立在新的竞争坏境下的竞争优势，是找们需要立即考虑的重要问题。 在经过近6年的快速増长以后.整个光伏行业的环境发生了巨大的变化，全球竞争态势也和几年前完全不 同应尽早谋划企业的

11、转型，一方面因为转型需要一个长期的过程，另一方面，在目前资源较充裕的情况下筹划 转型会比较可行，等到企业盈利能力很弱的时候再被迫考老转型，则不论管理团队的心态，还是企业资源配置， 均会有力不从心之感，从而加大转型的难度，也有可能错过转型的时机。 转型从事整体解决方案是倾向于服务业的商业模式.已被其它行业证明能増加企业竞争优势而提商盈利能 力，但这对管理团队的整合能力提出了更高的要求这种能力和纯粹从爭制造销售的能力是有较大差别的。 对于光伏行业來说，整休解决方案就是光伏系统集成整体方案（类似EPC）,而目前公司的运行模式基木 是一个制造企业.前者若重于整合人才.资源信息（项目T地土地.光照资源、

12、施丄许可和并网政策要求等）、 客户需求以及备种技术（包括非公司产品的光伏发电技术.诸如薄膜技术，以及相关技术如智能电网技术.岛效 环保的储能技术），复杂程度较高，后者则是一个典型的制造企业的的管理要求，相对传统简单。这也界定广前 者被模仿复制的困难程度耍大得女。如果转型成功.可以较长时间保持优势.而后者较容易被复制.竞争优势容 易失去。 德鲁克说过：企业经营的是顾客 公司通过向服务业的转型可以更接近终端市场和顾客.我们客户从组件 经销商和系统集成商转向光伏系统开发商和投资者，更大程度上接近了最终用户，从而史准确地把握和理解顾客 的需求.发展和堂握真正能为顾客创适报大价值的孩心竞争力。 另一方现

13、在新的光伏发电技术层出不穷.今后的技术发展方向存在不确定性.向服务业转型可以减少 公司在生产设备方而的后续巨大投入，避免一旦有颠黴性的新技术出现，大虽的现有生产设备浙临淘汰的窖境. 降低企业的经营风险.这是公司有计划放弁制造业而转向服务业的战略考虑。徳鲁克语：战略规划中至关复要的 三点：第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于舍弃过去，并且要把这种舍弃作 为实现未来目标所做的系统努力的一部分；第三，我们要寻找实现目标的新途径，而不是认为更加努力地做同样 的爭情就足够了；最后我们要深入思考时间因素并提出这样一个问题：“我们必须在什么时候开始工作才能按时 取得结果？ ”这正

14、是转型战略的理论基础正如徳鲁克所说，不只是更加55力地做同样的爭情降低光伏组件 的成木.而且从现在开始就婆考虑战略转型。 系统集成所需要的大虽的光伏组件可由已经发展成熟的光伏制造业提供.可根据不同光伏发电技术的优势 比如薄膜技术更低的温度衰减系数和更好的散射光发电效率.在不同的自然环境整合更具竞争优势的方案。 另外，还可以整合光伏行业发展的关键瓶颈智能电网和商效储能技术，这种整合能力可能和降低光伏发电成 木的能力同等重要。 四、转型战略的良好基础 公司从2006年在纽交所上市后.逐渐完善管理.短短五年内从一个甚至没有正式财务预算的民营公司到i者 如供应链、财务、生产、人力资源、法务、质虽.管理

15、、市场和销售等各方而管理水平均处于同行前列的世界级 光伏领袖公司.公司在管理方面经历了脫胎换骨的变化。不仅在产品运营管理方而有了飞速的进步，而且从2009 年开始在光伏系统项目集成运作实践方血也开展J卓有成效的工作在中国和欧洲分别取得了良好的进展另外. 公司凭借优良的产品品质和良好的服务在行业内建立了高端品牌形線。这些都为公司的转型贾定了良好的基础 五、转型战略的产业调整驱动力以及需要形成的优势 系统集成之所以可以成为转型的方向.是下而几个产业结构的深层调整的要求： 1. 广大客户的需求结构已经发生r变化。越來越女的终端客户需要的是版务和解决方案.这已经不单纯是 附加在产品上的增值服务，而是完

16、全足以发展成为新的服务产品乃至新兴的产业了。 2. 每个产业链结构都在发生深刻而变化，基于服务的产业链整合者正在出现。实际上这个变化是由客户需 求的调整所驱动的。因为客户的需求结构发生了从产品到服务的变化.传统的每一条产业链结构中原 有的从原料开始的生产、成品加工、运输、分销.安装的链条里,已经加入了很多服务型的公司，他们 将成为产业整合者。 3. 产业链中每个参与者的成本结构正在发生重大的调整。外包就是一个典型的趋势.以此获得专业的服务 和可控的可变成木让自己的业务重点聚焦于最有竞争力和最核心的业务方而。 既然系统集成整体解决方案是企业转型的方向，则和现在的系统集成商相比，又需要具备哪些差升

17、？或者说能为 客户提供更多的价值是什么呢？应该从以下几方面成就差异化的竞争优势： 1服务先导进行系统集成方案的可行性研加持别是针对十地的光照持点（直射光.散射光以及阴雨天 的全年分布楷况），地质状况（沙漠.戈壁、泥地或屋顶八 地块附近森林鸟类的特点、维护人匸的高 低等诸方面具有、*地持征的因素进行整合分析确定发电优化模式：组件选型（晶体硅.各种薄膜组件）， 方阵、逆变器等的设讣.选型，甚至储能技术的确定。 2. 眾务产品化在采集全球各地足够的数据之后整合成若T标准的模块设讣，尽址防止定制方案，刚开 始时允许少许此类惜况但必须在较短的时间内整合成标准的模式即服务产品化，防止定制化泥潭”一 即被客

18、户需求模糊以及服务企业自身并不成熟的项目管理在定制化开发中拖入泥潭。 3. 价值最大化如何使光伏电站性价比最优实际上必须整合上述和光伏电站相关的各个因素不是简贰 的集合.而是利用公司对产品的理解.以及在系统集成方面的经验积累，在系统集成优化方面达到1+1 2的效果。 4. 融资合理化利用公司在国际金融方面的资源形成 合理的贷款组合，使贷款成本最低，从而为客户创 造价值。 5. 与建筑结合的美观化 利川公司在与建筑结合的光 伏发电产品方面的优热进行创新，在与建筑结合的 项目上创适有特色的表现形式，从而为啟客创造额 外的价值。 公司利用目前产品和系统集成的品牌优热，通过在系统 集成方案更大范用内，

19、逐步建立整合的优势.转空成全球整 合企业。随着光伏产品木身的多样化以及应用场所日益多样 化顾客追求的价值也将呈现多样化。在成木方而，由于产品的日渐女样化的功能持点比如对于各种光线敬感 度.对温度的不同影响持点.建筑对光伏系统的使用要求.会使得优化方案实现体现出更大的价值，涉及到城市 建筑的光伏系统也由干涉及到光伏标准.建筑标准和众女项目实施做位以及芙观的要求.项目实施和整合的风险 较岛.这种悄况下，明智的客户会选择一个能提供卓越整合和项目管理能力的公司作为EPC承包商.以降低项 目实施的风险和控制成木。而整合企业则由于具备规模化采购各种锁件、优化计算模型.服务产品化的低成木优 势以及对建筑结合