如何提高员工的工作积极性

1、如何提高员工的工作积极性（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包 括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长 期服务年金、股票期权等长期激励。职级体系：以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优 胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要 有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员 决定。绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体 现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核， 对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企

2、业本年度 可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额， 对个 人的考核确定其个人薪酬和职级升降。（二）激励不能靠钱买事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动 力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。 能够激起员工内在 动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、 最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”员工都有自我激励的本能。 要做的就是利用他们的这一本能去激励他 们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业 绩。要激励员工， 第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负

3、面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素， 引导所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实， 即每个人都对归属感、 成就感、 及驾驭工作的权力感充满渴望。 每个人都希望自己能够自主， 希望自 己的能力得以施展， 希望自己受到人们认可， 希望自己的工作富有意 义 ，优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的 10 大要素：* 企业氛围中充满政治把戏；* 对员工业绩没有明确期望值；* 设立许多不必要的条例让员工遵循；* 让员工参加拖沓的会议；* 在员工中推行内部竞争；* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；* 容忍差

4、业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；* 对待员工不公正；* 未能充分发挥员工能力。利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法， 而且要发掘真正的激励因素。 以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，应该专注于如 何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。* 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；* 鼓励员工之间的互动与协作；* 允许在学习中犯错。避免粗暴批评；* 提高员工工作中的自主权；* 为所有员工建立目标和

5、挑战；* 多加鼓励；* 日常闲谈中多表示赞赏；* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素， 增加无成本激励因素， 你即可利用员工的内在 欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终 都要靠知识的载体 知识型的员工来实现。 美国学者彼得 德鲁克 发明这个术语时，指的是 “那些掌握和运用符号和概念，利用知识或 信息工作的人。 ”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白 领。知识型员工的特点， 用一句话来概括就是： 作为追求自主性、 个体化、 多样化和创新精神的员工群体， 激励他们的动力更多

6、的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉 坦姆仆经过大量研究后认为，激励 知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34 ）、工作自主（约占 31 ）、业务成就（约占 28 ）、金钱财富（约占 7 ） 。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能 够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的 成长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权， 使之能够以自己认 为有效的方式进行工作， 并完成企业交给他们的任务； 获得一份与自 己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。 因此，对知 识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长 为主。在激励

7、方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织 激励的有机结合。 在激励的时间效应上， 把对知识型员工的短期激励 和长期激励结合起来， 强调激励手段对员工的长期正效应。 在激励报 酬设计上， 当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式， 转变为从价值 创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖 酬机制。三、关于团队精神：要让团队有效地运作起来， 企业必须付出不懈的辛勤努力。 如果企业 不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中， 企业的大 量心血都将付诸东流。 主要是设计一套保持团队发展势头、 加固团队 架构的薪酬制度。 成功的团队取决于人力资源战略管理人员、 部门经 理

8、与团队成员之间建立的伙伴关系。 如果无视这种伙伴关系中的主要 设计因素，就很可能导致团队失败。每个最优秀的团队都必须做好如下 7 方面互相关联的工作：领导艺 术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作 设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。团队成 员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。 团队成员必须自 问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？ ”、“对我的业绩有何期 望？”因此，企业需要定出标准，如核心行为特性与能力模式等，让 团队成员明确必须做什么及如何做。职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖 金。但这只是团队薪资的

9、一部分。对于那些把自己看作一个团队的员 工来说，就需要有一定比例的团队奖金。员工的薪金中基本工资应占 多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？ “传 统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额， 至少也要达到基本工资的 5% 至 10% 。”四、关于员工忠诚管理顾问 Robert Swain （斯温）说： “那些最开明的企业在这点上 很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工 作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能 给他们带来一股工作激情和满足感。 ” 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的 7 项有效的措施。 设立高期望

10、值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高 标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问 Craig Schneier （克雷格）说： “设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更 多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机 会。” 授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口 号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 提供经济保障。企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代 给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell ）允许其员工拿出 15% 以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值 于自己薪金 4% 的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦 尔股票，而且免收佣金。 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望 得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球 5,000 名员工的士气， 制定了一系列奖励制度。例如，行政总监 Machael Bondignore （迈 克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金 100 美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为 3000 美元）、 最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金 1000 美 元）。 辅导员工发展个人事业。员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个 市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。