如何运用知识管理来打造有记性的企业

1、如何运用知识管理来打造有 记性 的企业我们看到中国很多知 识管理的 项目，或者实践，经常看到一种 情况，我上了一个知识管理系 统，或者上了一个文档管理系 统，大家 一开始非常 热情，过了一个月之后， 热情慢慢淡掉了，两个月 这个系 统就没人了。有很多这样的例子。我今天讲 的内容想探 讨几个事情：1、企业为 什么需要知 识管理。2、为什么众多的知 识管理项目以失 败而告终。3、知识管理推进的策略与关 键因素。4、案例分享。 03年的时候，跟一个知名企业做知识管理的咨 询交流，他的原 因非常简单，就是几年前请了 IBM做了战略咨询，现在发现当时 IBM 做的文件，没有人找得到了，几百万的 东西打水

2、漂了。其实这 个 需求很简单，就是把以前显性的文档保留下来。后来去年我 们接触一个企 业，也是一个很类似的，一个大型的 集团，集团企业每天分公司上来的 东西非常多的，我也有档案室，但 是找起来不方便， 领导一出差，我可能打 电话找一圈人才能找到 东西。 怎么样能够提高现有的一些信息利用的效率， 这是很多企 业考虑的第 二个 问题。第一个就是管起来，第二个利用起来。第三个，张 益波先生 刚才讲了万科的情况，地产公司是项目的企业，项目企业对知识管理 是非常现实的，我在A项目里面得到的经验教训，怎么样在B项目 里面得到 应用。上海万科的刘总 就说过，万科在停车位旁边种了榕 树， 榕树叶子掉在 车上，

3、很脏，很难擦。停车 位旁不能种榕 树，这个怎么让 所有万科人都知道，就是写在 标书里面去，这 就是他考 虑的时候项目 之中的 经验。我们有些公司 A 品牌可能运作的非常好，同 时运作 B 品牌的 时 候，以为是很简单 的，现实往往离梦想差距很 远。所以就考虑 到底 这 是什么问题。当然这个问题并不完全是知识管理的问题，但是A品牌 运作里面的 经验积累沉淀，以及整理的事情，无疑 对解决这个问题是 有帮助的。另外非常长远的问题，北京很多高科技企业现在人员流畅非常 平常，一个销售人员可能走的 时候，手里的客户资源都带走了，一个 研发骨干走的 时候，手里研发资料也带走了，这些东西怎么能 够变成 公司的

4、 资产，而不是一个个人的 资产。我花了钱请 你做事，这个资源 并不是你个人的 资源，而是整个社会的 资源。知识 管理就是解决很多 企业普遍存在的 问题，就是显性的 东西怎么管，怎么利用起来，核心 的经验怎么能积累下去，这是企业做知识管理要解决的 问题。但并不是所有的企 业都需要做知 识管理的，其实知识管理，是 当你一个企 业的规模，就是刚开始初创期的时候，几个人，几十个人 的时候，这个东西离你核心 业务很远的。企业 做知识管理，往往面临 的是说管理者，我的创业者，企业家的个人能力已 经不能够覆盖到整 个企业快速成长的时候，面临核心的 问题怎么让一些东西标准化，提 升整个企业的运作能力，这是最核

5、心的，企业需要知识管理的一个核 心点。企业 生命周期是国 际上一个管理大 师提出的概念，和人一 样， 都需要从孕育期，生 长期，成熟期。当你到走向成熟期的时 候，知识管 理的作用更明 显。并不是所有的企业 都需要，一个百人规模的企 业需 要不需要呢 ?需要，但是作用可能不是很明 显。一些大企 业家都提出 过，一个组织，或者一个机构，怎么获取知 识，或者把知识转 化为行动能力。我有这 个知识，但没有复制出去，没 有变成可以操作的 东西。比如说 万科刘 总知道停车位旁不能种榕 树， 如果他没有提出来，没有写在 标书里，并没有给企业带来很大的价 值。 知识管理就是把散落在企 业的经验收集起来，然后固

6、化起来。关于知识管理，我们整理过一些问题，怎么减少员工离职带来 的损失，怎么样降低企业运营成本等等，知识管理的价 值，通过我们 前面讲的几个例子，通过我们讲这 些事情，可能在座的各位，对这个 应该有一定的 认识。我们讲讲为 什么企业做知识管理，都是以失败而告终。我们先 讲几个成功的例子。第一个，传统企业，BP,采油的企业，知识管理的概念是90年 代才开始有的，BP早有这种促进的手段，比如说有定期同专业，同行 业的交流，其实也叫COB,实验小组，我这边是看他的，采油的，两个 专业的人可以根据 兴趣组成小组，互相交换经验。它是跨专业 的交流， 这样才能保 证上下游互相的理解,互相的支持。所以跨专业

7、 的交流很 重要。另外很多事情需要总结、反思,然后运用到下一个环境当中。 AAR 最早是从西点 军校出来的,他要求学 员做完任何一件事情 总结 经验教训，显示出来，然后自己改进的进步。BP做的事情，没有说建 一个全球知 识管理的平台，我去把我所有的文档管起来，他通 过这样 的手段促进企业内部横向、纵 向的交流，和个人不断 总结提升。第二个，三星，三星是在知识管理里 头非常知名的企 业，知识管 理领域以前有一个 奖就是最受尊敬的知 识管理企 业，三星、索尼、惠 普都得过这个奖。三星做知识 管理跟 BP 不一样，核心文档管理对它 比较重要，他做的事情就是他做了一个 电子货币 的东西，你放东西在 里

8、面多少 钱，然后别人看了给你多少钱，付出多少钱，把隐性的知 识 变成显性的放上去。 COP 就叫时间社区，就类似于英国石油所做的事 情，就是通过感兴趣的小 组，定期进行交流。第三个，HP, HP总部和HP中国，虽然都是HP,虽然都做知识 管理，一个成功了，一个失败了。HP做的知识管理，就是HP交易站， HP 产品的 资料和培训的资料,全都是 HP 培训交易站实现的。而这 个 交易站创立是HP里面一个基层员工创立出来的。像Connex是专家 网系统，如果有一些问题解决了，就可以和全球HP专家进行邮件和 即时通讯的交流。惠普网络 新闻,就是惠普动态及时传到经销商里面 去。这是 HP 总部做的事情,

9、其实每个都是从 业务具体需求出 发的, 它培训师交易站，就是为了解决整个对外培训。Connex解决研发里 面的专家资源的利用。惠普网络 新闻就是解决 经销商的问题。HP 中国做的是先有文化,后有内容,再有系 统,它是自上而下 希望建立知 识管理的文化,他也做了很多 措施,组织部门间经验 分 享,各方面的内容。但是这 个事情有一个很大的 问题,在于什么呢?第 一个,它没有和具体的 业务结 合在一起,我是自上而下的,而不是自下而上的，所以很多人并不是自 发的想做 这个事情。第二个，它毕 竟 缺少立足点，我 讲这 个 东西，对 每个人工作有什么帮助，价 值 点没有 体现出来。这 正好 HP 和康柏合

10、并，所以很多事情不了了之的。而且 当时的首席 执行官也离开了惠普。从惠普的两个例子看到，所谓的知识管理没什么新的概念，就是 说怎么能够立足于我 们的业务，将业务 各个环节里的经验点，能够升级整理，能够固化，让以后操作 业务人 员相应的按照已 经校正 过的，已经有经验的步 骤操作，最核心的就是 达到这样的目的。如果你在业务 之上进行知识共享的氛 围，一般来说 难度很大，高层持 续不断的推 动这个事情，才能慢慢取得效果。很多中国企 业做知识管理的 时候，高层说现 在整个公司文档找 东西很难，听说知识管理系 统能解决这个问题，就上了一个知识管理 系统，但是后来又发现这个没有 实时更新。下面还有两个例

11、子，华为，最早的时候，|T部门做了一个知识 管理系统，向整个公司推广，但是没有成功，只是 IT 部门内部用。另 外某个省的 电信运营商，当时花了一千万，请 |BM 做了一个系 统，中 间包括电子学习，论坛，包括专家系统，上了几个功能，最后只有一个 论坛在使用，其他都慢慢死掉了。很多企业为什么做知 识管理失败，就是它是不是贴合业务去做 这个事情，而不是贴了一个很好看的名 词来做的。知识管理要做成功，有三方面：1、人的因素，我上了一个知识 管理系统，我提倡一个知识管理 的项目，我为什么把我的 东西放出来，放出来之后 对我有什么好 处，我说出来，是不是就把我踢出去了。每个人都想这 个问题 ，如果你没

12、 有解决这个东西，你想在企业里推行知 识管理的事情是很 难的。2、相应 的组织配套。3、相应 的技 术。这是知识管理里 头没有成功的原因，下面我把 AMT 做知识管理的历程回顾一下，这个跟很多企 业 做知识管理的 历程应该说是非常相似的。02年的时候，我们比较早的开始做知 识管理的咨 询，包括东方 通信和 TCL 都找我们。我们 当时只是知道一些概念，一些名 词就做 了，那些名词就是知识地图、软件需求分析，这是 02年的时候。我们 往后发现知识管理的内涵包含很多， 刚才我们说的是显性知识管理， 那么隐性知识管理怎么办?知识管理怎么和 业务相结合，我们就做了 一个知识历程图，这个东西非常价值，就

13、是你沿着流程各个 环节去分 析，你需要什么知识，产生什么知 识，碰到问题的时候找谁，你分析清 楚之后，你企业的知识点分布就很清楚了，这个对企业非常有价 值的， 但是工作量也是很大的。一般来说 你只能对核心流程做 这样的分析。 我们就是以 这个为核心 为企业做知 识管理。但是做完之后，发现它和业务 在贴，但是在企业当中推行的 时 候，难度还是很大的，我们帮佛山华国做的知 识管理，但是效果不是 那么明 显，后来再过两年，我们就开始做了一些其他的 项目，05、06 年，像嘉里粮油和 红蜻蜓，我们项 目名字不叫知 识管理，我们做什么 事情呢 ?有研发管理方面的梳理，有小包装油的 销售管理 标准化项目。

14、 这个项目做的东西非常简单，比如说小包装油，整个销售过程中的环 节，我的经销商怎么管理，终端怎么管理，各个 东西变成操作手册，把 核心经验 都写在手册里面，包括将来的 核心经验 ，怎么在手册里进 行不断的调整优化，我们做相应的制度保证。而且我们 通过软件进行 实现，所有这些东西都是刚进的东西，你对经销商管理的 时候，我所 有办事处管理人员都要用这个系统，这些东西都是固化在系 统里面， 以及云集了我 们各种经验。我们给 他们做小包装的 经销商管理手册， 就是 4个人做了 8 个月的时间，收集了各种各样的经验。我们做红蜻蜓的 时候，也没有叫红蜻蜓知识管理项目，我们叫 产品季的流程分析，这个服装企

15、业都是按照季 节来运作的，我们发现 它整个产品是按照 产品季概念运作，每一季从开始准 备，到上市，各 个环节里头有哪些 动作，这些动作里有哪些表 单模板，核心经验。这 些经验都是 应用我们兄弟公司的 软件来实现的。包括思源，我们 也是 分析他 们的经验，然后帮助固化下来。我们发现 05、06年，知识管理 项目，都不叫知识管理项目了，而是其他的东西。这个东西下去的 时 候，执行力，可操作性，强制性非常 强了。但是核心内容是怎么保证 核 心经验不断的更新。可能我们还 要通过其他的 强制性手段，我们研究 了七个，包括费用强制，事件强制等等。他到了这 个节点的时候，比如 说我拜访经销商，我这个经销商对

16、这个产品的意 见，这项必写，你不 写的话，费用报销不了。这样 一点一点把一 线的信息搜集上来了。我们在这几年的时候，做的事情已经不是叫知 识管理了，而是 跟某个环节相连接。我们给 李宁做的 时候，虽然叫知识管理，但是点 很小很透。我们 跟上广 电做项目的 时候其中有一个研 发项 目，研发里 头相应知识管理体系怎么 样的，你需要什么样的制度支撑 这些体系， 哪些点上应该把哪些东西填上来，就做一个 领域的事情。给 新世界做 的时候，我们只做一个事情，你企业分布、目录 以及相应知识，怎么更 好的找到知 识点。这是我们这几年的历程，这个历程跟中国知 识管理发展也是 相符的。很多企业 一听到知 识管理的

17、 时候，也不知道是什么，知道几 个名词，要上套软件，可能是文档 管理，有个知识地图。慢慢企业发 现，这个东西不行了，这个东西上来之后，无法操作，达不到我需要的 效果。可能慢慢知道要和业务 相结合，这时候很多企 业已经认识到了。 再往下知 识 管理的一些点，不要一下 铺 的那么大，一个点一个点取得 成功，再铺开。我们 做的事情和企 业对这 个事情的理解，也是密切相 应的。我们看一下到底一个企 业 怎么做知 识管理。一般来说 企业的知 识分为三类，第一类解决显性的，我的产品手册，我的专业资料，各方 面文档。第二类 就是项目表单。第三类 ，就是员工脑子里面的经验。第一类，文档是企业首先要做的，对于文

18、档管理非常 简单 ，它的 核心就是你怎么 样能够保证你的文档更新是持 续的，本质上而言，不 在于你软件怎么设，核心就是怎么保证你里头的内容是持 续的。内容 的更新是持 续的，涉及的又非常多了，像三星 电子货币手段可能是一 种，AMT创建一开始就建立了知 识管理的平台，上面的知识是几个 顾问做项目的依据。总 之做文档核心解决一个 问题，所有的技术问题 都不重要，都是解决内容如何更新的 问题。有些企业是这样做的，它是一个部门一个部门去做。我们 研发 部门比较受重视，就先做这个，然后看销售部门，再做人力资源部门。 慢慢企业共享文化有了，就做下来了。有些企业 是先做企 业经理层以 上的人，因为他们是使

19、用文档 频率最多的。另外很多人给 他送文档， 所以文档来源不成 问题，核心的问题 就是别人给他的文档放上去，他 去搜索使用，他是分层次而做的。总之文档管理是知 识管理当中的一个基 础，这个就是保 证文档 更新。第二类，企业运作当中各个 环节沉淀的 经验和知识，各种报表， 各种内容，其实核心解决要通 过流程的分析，确定什么 样的环节 ，什 么样的知识，谁来提供。这个是以流程为基础。AMT前几年一直做流 程，后来做知识管理，所以我们提出一个概念，就是流程改造，知识活 水。第三类，我们员工脑子里面的 隐性知识怎么管理，这个事情核 心是什么，就是知识管理核心手段是什么，比如 说我们 AMT 有三讲 活动，每个人要定期讲讲自己在专业领域有什么 专长，我们 AMT 也 有 AAR ，今天我们做这个活动之后，组织者肯定会做 总结，放在网站 上，