如何培养复合型经营管理人才

1、11如何快速培养复合型经营管理人才建立艾合熨经营怯理人才胜任特征模熨的数据库。需要理消企业的经营策略 与长期、短期冃标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客耍求 和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将來所需髙层管理人才应貝备的素 质和能力，并把这些指标细化、虽化；这里设计的技能不仅仅足通常理解上的范 畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无 法体规的因素。对r局级职位來说，领导技能婆比技术技能重耍得慕。通过绩效 评佔以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息：实施评佔。通过 高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计

2、 划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。I BM认定了 11项能力或行为作为I BM包括髙层领导人在内的 所有领导层所应具备的领导才能。早在1995年，I BM在公司内进行了一次全而的调査研究，力求找 出那些识别出色商业领导者的特质。结果I BM认定了 11项能力或行为，作为 I BM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或 行为包拆四个方而：必胜的决心一包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持; 快速执行的能力 括团队领导、直吉不讳、团队帖神和决断 力；持续的动能一包括培养组织能力、领导力和工作奉献度: 核心特质对业务的热忱。2003 年,I

3、BM对领导能力乂增加了 10项指标:立客户伙伴关系：跨组织影响力；拥抱挑战：横向思维：明智决 断：勇担战略性风险：贏得信任：推动成长与绩效；培育人才，发展社团：对 IBM的前途充满热忱。十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要, 诚信负责”。这些指标是I BM选拔领导人，培养领导人的一个标准。I BM毎年炎依据这些能力特征对潜在领导者和所有的席理人员进行评佔。1 BM全球 从3 0 0 0名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的3 0 0名作为“明日 之星”。“明日之星”的选拔由IBMCEO和 这样一个过程从3月份就会 开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准

4、评估一卞各个业 务部门领导者的业绩表现。I BM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明 F1之星”在某一些能力方而欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课 程，这个培训中心是一个校园的环境，离I BM总部办公的地方很近，I BM公 司很篡烏层人员都经历过这样的培训。内部经验“传帮带”足I BM-直坚持的, 公司的髙层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分宁。对咯地区 的“明星”们I BM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部Z外的I BMW 分部，挖掘未来的需求。曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类 的国内各着名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年

5、的调查，入厂时已就毎个 人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。其中个性因素项冃有心 理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验 有抑郁症、焦虔感、敌对态度和恐惧感：综合索质测验有言语能力、数理能力 和推理能力等。这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，咲中优秀67人， 占13%：甲等138人.占*46%：乙等196人.占38%：丙63人.占12%。从苴绩 效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、 沟通办调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕 业生按优秀、屮、乙和丙五类归纳其心理测验曲线,如图所示。由于本

6、届毕业生 來自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，英专业能力、创造能力差异不大, 主耍差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，具统计数 据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也 说明了心理测验有其科学性。表绩优应招大学毕业生的通用胜任能力序号考核项H胜任能力考核权熏绩优者普通绩效者绩效不良者1学习欲望学习能力10%很强一般、差别不大2环境适应能力适应能力10%适应很快一般、差别不大3贵任感5%一般、差别不大不强4吃苦耐劳10%一般、差别不大不强5纪律性15%一般、差别不大纪律性差6主动性主动性10%很强一般、差别不大7人际交往沟通能力10%很强_般

7、很差8提案改善解决问题能力10%很优秀一般、差别不大9实习周志学习能力5%认真填写一般、差别不大10内容掌拥情况15%一般、差别不大图 某电十制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图员工技能评估和技能发展。通过对员工技能进行评估找出现有人员 中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领 导，投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调 整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补.因此，计划必须首先确定被纳入接 班人汁划中的员匸的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又 一个的挑战，同时通过一系列疋式的领导力培训项H支持他们的发展。公

8、司尚级 经理们也应该为他们提供额外的指导來帮助他们弥补技能和经验的不足。接班人 计划的成功耍依赖r管理团队是否能够枳极有效的捉升候选人的能力。设计针对不同层级的领导力训练课程。以美国摩托罗拉公司为例， 它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。公司的人力资源部门首 先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括18 0度或3 6 0度的评佔和 分析。对个人而言，这种评佔为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发 展计划（I D P）,提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供 了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员 接替规划。然后制定个人培养计

9、划及后续辅导计划。一套4级的领导人才培养项 冃可以使学员有的放矢。第一级是“领导效力强化培训项冃”（LEAD）,其 币:点在提烏初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位：第二 级是“公司强化管理培训项目一基础班”（CAMP-E）,英朿点在于建立局 效的团队，帮助提髙屮高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能 力：第三级足“公司强化管理培训项冃一尚级班”（CAMP-A） , Jt重点在 于培养学员的“门我意识”和为未来做好“准备”，旨在使局级管理人员根据全 球型领导人才模型，掌握承担烏级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级 是“业务开发学院项日” （BD I ）,其重点

10、在于“业务敏锐度”，这是一个强 化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提髙利润所需的各种技巧、知识和工 具，参加该培训项冃是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性 业务问题的同时培养出色财务决策的能力。而通过上述自我意识和专业辅导过 程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导 水平。开发一套系统持续的、公平的评价标准。阶段性地考核和评估这些 培养对彖的品质与各种能力。判断他们是否贞正具备一个优秀领导人的个人品 质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项H是否有调無必耍。在此基础 上，培养对彖相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不断补充。 根

11、据考核和评估结果，选出重点培养对彖。耍确保他们认识到I己的发展对企业 未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。建立人才加速储备库。人才加速储备库就是公司未来管理人才的子 集。公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位.所以， 我们现在就耍停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培 养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。我们所耍做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。建立人才评审委员会。该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。人才评审委员 会的成员匸作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备

12、库的 运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管 理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然厉由人才评审委员会做出决定。系 统化发掘高潜质人才。一个在冃前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却 有祥很崗的匸作潜力。因此要系统化地在企业各个层而去发现并方而的人才。对 -这些偶然发现的人才，要针对英潜力进行及时的工作调幣，捉供英更多的发展 机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。根据未來的需求对人 才进行诊断。基组织发展所需耍的能力，对储备库里的人才在针对性培训屮的 表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一 些特点，决定哪些人在什么样的

13、水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点 和强项，帮助他们进行更高层次的发展。对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公 司培养人才作为提升或降职的主要衡屋指标。对于经理人的考核指标，一般是以 公司战略指标体系分解下來的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体 系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主耍考核指标体系.在核心竞争力指 标体系中.我们强调耍突出人才梯队的培养考核指标为什么？因为公司人才梯 队的培养，其实般终的选择权并不在公司人力资源部，而是在冬职能部门的负责 人手牡。我们经常说，真E的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门 负贵人，就是一线经理人。对于规范

14、的人力资源体系，人刀的选、育、用、留主 要权力在部门经理，他们才是主耍的人才培养者。人才往往因为公司而来，却往 往因为上司而离开。所以，耍形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才 梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡 量指标。应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么 就是你的责任，就是说明你能力不行的表现没有不行的员工，只有不行的主管。员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其匸作场所的领导艺 术。如來经理花大呈箱力帮助F属取得成功，则很多员工都会感到受到了两用。 重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障

15、，尊重 员工的意见，推动他们取得进步。经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久 利润。只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提 拔到经理的职位上。IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供 了更为深入的操作办法。首先是分享权限并要求负责.仍然抱着“谁掌管，谁就 有权力”心态的企业认为，分乍领导力发展的权限就会意味禅没有人为结果负责。 IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。輦爭长廉CEO 形明盛(Sam Palmisano)把这样的人力资源患维提升到了核心价值观的高度， 他认为II*公司的每个经理和高级主管都负资发现并发展领导人。我

16、们全力以赴 地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石9 IBM拥有三百多名成员的强 大的髙管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发 现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中，高层经理参与IBM 所谓的“5分钟操练” 在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业 务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员匸。彭明盛通过主持5 分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。大家都知道，如果这些“高潜质人员” 在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，莆爭长办公窮就会有人找那些推荐名单 的高层经理们。通过类似这样的办法.IBM的肖线经理为领导力发展担负起了 责任：他

17、们知道，除IhtliZ表现出发展领&人方而的技能，否则髙层的职位就轮 不到“己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖拥有前途的人才，并确保髙潜 质人员在各类会议和场合被识别出来。让重点培养对彖试演领&角色。在这个阶段中，现有简层领导应在 开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象 接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。 管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动.例如，道化学公司的全球业务 单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干：再比 如，研发部门的未来领导可以被委任为采购

18、副总裁，从而拓宽他的专业技能。放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验 领导者能力的方式了。在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才 越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手匸作。因为越是在艰难 和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。放到不同部门屮锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的 经验。I I立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别 担任董事长或总经理的助于使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上， 同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，

19、而不是在 一个或考两个方而有专长的人。他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括 为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。当威尔逊先生是好事达 金融公司的主席菠总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺 乏这方而的经验。为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财 务专员來支持这位管理人员.“我确信他不仅能够啓到该丁作所姿求的技能，而 且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）足件好事，如果你足 一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰序回报。”轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行 垂点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度

20、在5%左右，调换的工作一 般以本单位相关部门为目标。对F个人来说，通过儿年的轮换岗位，有利于成为 一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可 导致生产效率的降低，但从长期看却是有白利无一害。因为员工经数次岗位变动 后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有 秩序地轮岗可对员匸造成适当压力，能有效发挥其匸作潜能和积极性，使整个企 业保持生机勃勃、蒸煎F1上的积极态势。如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组织机构， 负责专门的岗位轮换的组织工作。这里的组织机构可以是临时性的，类似FI本 CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部

21、门高管组成一个临时委员会，负责 高管轮岗的运作。在H本三洋集团，由公司髙管与人力资源负责人组成的人事委 员会，主导高管轮岗工作。实施轮岗时，CEO会亲fl担任总指挥，负责轮岗计划 的决策和执行监替。人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防 范措施。在轮岗实施前，做事前沟通足必耍的。最好制定一个完善的沟通讣划， 分别与被轮髙管进行而对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性 安排带來的阻力。这业的沟通计划包括与被轮髙管怎样沟通、哪些人参与这个沟 通、沟通将涉及哪些方而的内容零等。沟通的一个重耍目的是，让参与轮岗的高 管人员理解轮岗的耍点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适

22、应新岗位。 例如，卡淼在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了 8年。当接到 要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关 工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳 选择。但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会， 也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。“虽然负责公关工作要比做HR工 作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位I：学到了 II。常宝贵的经验。” 卡森说。但这个沟通耍求是保密的.避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造 成的消极配合、拖延滞后等情况.如FI本CKT电气公司，在上一年度10月份

23、后 就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1 F1在甘通员匸包括中层管理 人员胡不知情的情况卜发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。 当天生效执行。而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮 件，只屮明组织架构将婆做出调整，要求HR做好准备。实施匸作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制泄并提交匸作交接 清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中 的注意事项等。如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中.述需要原来的负责人 把在任期间积累的资源都列成淸单，移交给接任人。 工作交接是轮岗实施中 非常重要的一个环节，英顺利与否，直接关系到轮岗

24、人员在未来的匸作业绩。一 些H本企业在轮岗时还会实施并行工作制。即现任人与继任者要并行工作一段时 间，时间在1个月左右。通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工 作内容及人员状态，而且保证匸作决策不会出现影响。H本CKT电气公司则在轮 岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新 人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。同时还会有业务 手册指导工作的开展，让轮岗人尽快I：手适应新的岗位。在工作交接过程中，沟 通仍然是非常取要的。定期的找至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。茨 国联邦信用联盟采取的方式是前三个月毎天进行沟通，将涉及轮岗双方召集

25、到一 起，沟通一卜当天冇什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。 通过定期的而对而沟通，可以很快发现并解决问题.毕竟，在发现问题有苗头的 时候解决，会远比问题严重时再去解决耍容易得多.沟通不只是内部的，有些岗 位也需耍结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。因为，及时与外部客戶进 行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从ifU产生不必要的疑虑。与外部的沟 通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。此外，述必须保证轮岗员工在 刚接任Z初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位 的角色。即使继任者独立作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨 询原任职者。跟进

26、轮岗效果：工作交接完成后，并不意味冇轮岗的结束，更大总 义匕还只足开始。对轮岗进行定期评估确保轮岗冃标及轮岗预期的达成是轮岗 计划的取要环节。这可采取一些跟进式调任来进行，包括针对被轮岗人员、原任 职人员、下属等。在FI本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与1： 作表现，如果出现心态不平和，除了考电人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗 人员渡过危机。在美国联邦信用联盟，负贵主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮 岗人员完成整个过程的&师定期捉供反馈。轮到新岗位的髙管也会被要求定期答 询一些问题，包松其个人的兴趣、技能不足点等。& 12-15个月内，轮岗委员会 就会对哪位高管在新岗位上做得较

27、好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协 助等有一个比较准确的把握。通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给 予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。日本CKT电气公司在2004年实 施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。工作交接完 成后，原来的生产管理部长觉得门己并不适合负贵品管工作，一度牢骚满腹，念 念不忘廉來负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替门己工作的部长闹别 扭，心里头也瞧不起做品管匸作的下属。人事课经常接到生产管理部及其品管部 卜屈的投诉。了解到这些惜况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾 问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括

28、业务工作性质、轮岗 的意义与重耍性等。之后，这位品质ff理部长与生产管理部长的合作关系非常顺 畅，也获得了部门员匸的学朿.在他管理下的品质管理部，一年后苴匸作效率与 质联，均超越了他的前任。交叉培训：交叉培训.就是一个部门的人员到另一个部门的工作现 场接受培训。现已被越來越多的西方酒店作为保持人员素质优势，捉高服务质量 及竞争力的重要手段。实施交义培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺 季业务蜀突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时 能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所 带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜

29、感另一方 而，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。 马甲.奥特酒店集团采用交叉培训竹理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了 30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了 10亿美元，并使员 丁规模达到了最优化 Wnstin酒店实施交义培训后.高质最的员丁队伍和优质 的服务已经从顾客的倍息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打 算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与烏 效性。交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗Z前先在各部门进行 匸作，然后根据实际能力和岗位需求瑕后确定岗位而交义培训是在定岗后，再

30、 到其他的部门进行培训。因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效來也 不同。交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培 训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参 考作用，促进酒店服务一致性的提高。部门Z间的交义培训有利F部门人员Z间沟通感情，紧密合作。各 部门员匸平时在自己的岗位匚作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡 的状态。交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进 行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通.交叉培训，可以祛除员工之 间的利益冲突。在生活半中.我们往往会听到有的人会抱怨fl己和同事一样的学 历和

31、一样的劳动，就因为门己的工作职务低，拿的匸资就少，低人一零。从而就 会造就了等级分化，消减员匸的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了 公司很好的发展；同时也不利员工迅求新技术和探索创新，让其满脑子就是在 “当一天和尚敲一天钟” 交叉培训有利F不同部门的员工能够从不同角度全考遲到英他部 门的实际悄况，减少公司的损耗，达到信息分享。很好的证明的一点的是，假如 你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾 客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购 时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。彫响交叉培训效率因素主要有如下几点：

32、交叉培训的前期准备这是影响交叉培训效率的瞅要因索。前期的准备工作做 得好，可以促使交叉培训冇垃可循，按照计划进行，并达到理想的效果。前期的 徘条丁作主婆包括两点：一是提供培训部门的培训计划：二是接受培训部门所嬰 考察问题的准备。交叉培训中被培训者的观察意识交叉培训实施过程中耍求被培训者耍有足 够的发现问题的感识和能力，结合门l!的培训H标，保持对问题的敏感度.发现 问题，而不能单纯的只足去接受培训。可以这样说，交义培训的主耍内容不是去 其他部门学习具体的操作，更重耍的是了解具他部门的操作流程，并具体观察其 实施的过程，从中找岀沟通不顺畅问题所在。交叉培训的目的除了捉局员匸的素 质外，更電要的是

33、促进部门之间的协调合作。交叉培训的总结及跟进工作总结工作是密个交义培训的升华，通过培训，结 合最初制定的计划或冃标，既可以发现自己部门的问题，又可以发现苴他部门的 问题，以此为基础寻找解决问题的办法，并在以后的工作中改进培训结束之后 部门之间仍要进行必要的沟通，对于发现的问题要及时解决，完善运作机制，这 样既可以促进部门Z间的协调，更有助于接待水平的提高。交叉培训要善始善终。上海威斯汀大饭店的员匚培训系统分成儿方面：饭店文化、服务意识、质量 意识、岗位专业技能技巧及标准、领导力培养、部门或饭店间交叉培训等。在内 部交叉培训中，主要是跨职务培训和跨部门培训，通过这样的培训，既可以增加 员工的职业

34、技能，还可以增强部门间的合作。同时，作为员工培训及发展的一部 分，饭店毎年都有部分高潜力的员匸被送往国内外姊妹饭店接受交叉培训。上海 威斯汀大饭店还实施着一个烏潜力人才发展计划，即由人力资源部组织、各部门 总曲或经理参与的对表现出色的基层管理人员分级别进行系统的领导力及銀进 课程培训，在经过儿个至一年的培训辅廿及考核合格后使英成为更高一层世理 队伍的后备人选。在上海威斯汀大饭店，本土员工担心的玻璃天花板并不存在， 饭店会让员匸看到更多的职业发展机会。假如某个部门出现主管职位空缺，饭店 故先想到的是内部高潜力人才的晋升，其次才会考虑对外招聘，“我们相信，只 有自己培养的员工，最了解也最认同我们的

35、企业文化。”因此，对于从高级员工、 领班、主管、经理甚至包括部门总监这一级别的选择上，上海威斯汀大饭店一直 遵循先内部、后外部，先本土、后外聘的原则。自开业至今，饭店每年都有超过 10%的各级别员工能够在原来的岗位上得到晋升。国内及本地员工也有机会取代 较髙职位的外籍员工，冃前在上海威斯汀大饭店的700多需员工中，外籍员工的 比例不到2%,这在本地酒店业同档次的竞争对手当中尼最少的。在毎两个月一 次的员匸沟通会上，各部门员匸代表可以就饭店管理、员福利、经营建议、顾 客服务、职业发展、员匸培训等各方面畅所欲吉：毎月的员工生FI会，饭店总经 理会与员工一同分宁快乐，并亲门将饭店粋心准备的小礼物送给

36、员工：毎位代理 人员会随时表扬工作出色的员工等等。不论应舸哪种职位，工作态度、工作热情、 贵任感是上海威斯汀大饭店对毎一位应聘者的基本素质耍求。饭店作为服务行业 代表，工作态度体现出个人在团队中的合作箱神，匚作热悄则直接彫响着服务意 识，闻贵任感更是饭店员工必不可少的基本素质，它影响着工作质暈与数星。内部兼职：增强对苴他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素 质和能力。兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作 过程，提供相关诡见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单 位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 兼职周期由派出单位与兼

37、职单位协商确定，原则上每周累计匸作时间不能低于1 天。内部兼职只能采取跨单位/部门形式进疔，兼职职位一般以助理职位或剧职 为主。工作开展方式：1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负资人 与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在廉职部门负责人的考核。同 时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下,兼职人员应采取每 半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。职业发展规划：Lilly公司的组织发展计划(GDR),就是通过公司 的人才评佔流程，选拔出大约500名具有CEO潜质的川员，对每个人员进行深入 地调点，包括对以前和现在的主管进行调査(该雇员不能出席这个调査会议)。在

38、90分钟的商讨中，公旬将提出该屣员卜一步该改进、提髙的步骤，如果有需要, 述耍收集公司其他人的意见，然后由他的主管把这些内容传递给该屣员。该屣员 再与主管一起把反馈结果与其职业规划结合起来执行。最近的GDR计划主角是一 个叫Bob的市场经理。通过他以前和现在主管的调査反映，他过分依赖自己的战 略思考能力，所以在晋升为执行层之前还应该具有更多的实操经验。在市场部门 的会议匕Bob的主管将这个信息向英他管理人员进行了通报，该团队商议，通 过将Boh调到欧洲的一个关键销俗岗位來提高他的技能.当一个加员经过类似 Bob这样朿要的调整时，由他还不具有这些经验，Lilly公司一般把这个人调 到一些资深员匸

39、身边工作，从而降低这种风险。公司烏层也会周期性地检査计划 实施的进度，从而用持续的机制来保证拔尖管理人才能不断涌现。Wall-Mart对中层以上的，部门经理及副总级别的，会有重点的培 训与发展。对这些人，我们还有个叫法为“不能够渝失的人员”(Cant Lose people)。这些人以及他们的继任者，HR部门都是有很重点的发展计划给到他 的。不是停留在纸面工作，而是要具体地跟踪他们有没有去做。对于不能够流 失的人员，发展计划里都包括：这个人在哪一个季度完成什么样的培训，要看 怎样的书，要参加什么样的活动，在哪些场合要去讲话，都是非常具体的。过了 一个季度，会把后一个季度的计划放上来，在他的发展

40、汁划里，是滚动式地保持 四个季度的数据的。这些方而都有一些跟踪。体验式学习：把课堂培训带入到活生生的现实环境中，体验不同的 工作和领导利用各种技巧技能，比如岗位轮换或“体验式学习”，将一群有 潜力的员工集中在一起学习，让他们就一些紧迫课题提出建议，如：是否进入一 个新的区域市场，是否推行一种新的业务模式筹。在ELI Lilly公司，毎年都有 2次体验式学习计划，该计划将经过齐部门经理和人力资源部门筛选的有潜质梢 英集中在一起，来研究一个经过CEO确定的战略课题。18位经过挑选的至少具 冇执行总监潜质的麻员，代表若不同领域和职能，他们将参加一个为期6周的会 议，与相关专家、业界领军人物、客户、评

41、论家讨论，然后分析他们所学习到的 东西。在2000年，这一团队被賦予一项任务，即把电子商务战略发展成为公司 的一项新的收入增长点一这在当时是非常紧迫的。这个团队在超过5周的时间 内访谈了 150多人，并在放后一周向公司尚层提出一密套发展建议报告高层 们认真地听取了他们的建议。例如，该团队建议任命一名电子商务经理，并为项 冃拨付一定的资金等，CEO毫不犹豫地批准了。 Lilly公司的体验式学习计 划达到了双霞冃的：为员匸们提供了发展经验，他们超越原来各自职能的限制来 面对舉大的战略问题，因此学到了一个CEO所应具备的眼光；同时，他们也为公 司创造出了有价值的产品或业务。挽留而谈：沃尔玛谈到哪一个

42、层级，看你的职位.跟其他公司不一 样的是，耍求毎一个层级都要跟员匸沟通，想办法从这个层级里把他留下。比如 他的上司能够留卜他就不用到上一级，如果他的上司留不住他，再上一级会跟他 谈，医至人力资源部会跟他谈面谈人员会从不同角度去跟他做分析，比如有时 候，再上一级的上司会从另一个角度去看，你如果工作方面不满意的话，我不一 定在这个团队里考虑你的职位。比如到人力资源部，我们可能会考虔，你在这个 部门不合适，其他部门正好要人啊。沃尔玛希望让部门担起责任，控制流失率.IIR部门每个月都跟部 门负责人分析流失率，各部门流失率都是在一张表里，一看就知道自己比较整家 公司的流失率，比较英他部门，是怎么样的。每个季度还有个流失率的总和，对 流失率最高的三个部门会做一个分析给他们，这