深入推进公司人力资源管理制度改革的若干建议

1、关于某某生物科技有限公司深化人力资源管理制度改革的若干建议导言：一段时期以来，随着公司业务的快速发展，公司 人力资源部门的工作明显滞后，不能有效支撑公司业务的快 速增长。鉴此，我们必须打破思维定势，彻底转变公司原有 的人力资源管理模式，借助公司二次创业的重大历史契机， 加快推进公司人力资源管理改革的步伐，建立有效的引进、培训、考核、薪酬、激励、晋升 与退出等核心动力机制，切 实提升公司的整体管理水平，为加快向新型现代化公司迈进 奠定坚实基础。一、公司人力资源管理制度革新的指导思想、预期目标与基本原则（一）指导思想。以实现广大员工的创业梦为指引，从满 足广大员工的基本发展需求出发，以提高公司的整

2、体运行效能、产品与服务质量、社会知名度与行业美誉度为核心，以转换用人机制和搞活用人制度为 目标，以健全岗位管理制度 （定岗定责，签订目标责任书）和人员聘用制度（签订岗位 聘用合同）为 重点，进一步完善公司人力资源管理制度，调 动全公司员工工作的积极性、主动性与创造性，为公司跨越 发展提供充分的组织保证和强有力的人才支撑，促进公司的 健康、和谐与永续发展。（二）预期目标。在公司全面实行人员聘用制度和岗位管 理制度，落实部门用人自主权，建立符合公司工作、业务特 点的人力资源管理制度，逐步实现由固定用人向灵活用人的 转变，由关系管理向岗位管理的转变，逐步形成人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低，

3、有利于人员合理配置， 有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力的用人机制，实 现人力资源管理的合理化、规范化与科学化。（三）实施原则。坚持“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、 尊重创造”的 用人导向；坚持“德才兼备、以德为先”的 用 人标准；坚持“公开、平等、竞争、择优”的选人原则；坚持“统筹效率与公平，侧重效率、突出贡献、体现价值”的 分配机制；坚持“以人为本，面向 产品生产 及销售业务一线， 从群众中来，到群众中去”的 实施方针。二、公司人力资源管理制度运行现状分析（一）部门设置欠科学，人员结构不合理。不容否认，公司内部各部门是按照公司的发展规模设置和安排的。然而就实际来看，存在的问题是：部门设

4、置不合理、职能交叉重复 的现象突出，遇有问题相互推诿、 扯皮的事情是谓层出不穷。 各部门之间忙闲不均，既未能充分发挥每个人的作用，达不 到满负荷工作，既导致人力资源的闲置，又造成了不正确的“攀比”。如有的部门季节性较强， 有的部门过度依赖于项目 支撑，总工作量不饱满。如何使部门设置更科学，人员结构 更合理，提高整体运转效能，需要通过进一步深化人力资源 管理工作改革来逐步加以解决。（二）在用人制度上，聘任制流于形式，考核囿于定式， 效果不明显。公司沿袭传统人力资源管理思维，没有建立起 一个完整的公开、公平、竞争、择优和能上能下的用人机制， 岗位聘任制没有正真落到实处。此外，聘后管理和聘期考核 工

5、作相对滞后。行政人员的管理相对较为涣散，缺乏相应科 学的考核与奖惩机制。一言以蔽之，考核工作整体效益不明 显，考核结果没有很好地与各类人员的聘任、使用、分配、 奖励紧密挂起钩来。（三）分配中存在不公平、不完善问题。 公司员工收入分 配中有吃“大锅饭”的现象，特别是行政职能部门，有些岗 位的个人收入被人为“平衡”掉了，极大地削弱、挫伤了工 作表现出色人员的工作积极性。究其原因： 一方面 公司内部 各岗位工作量的考核缺乏相应衡量依据，部分岗位“多劳不 能多得、 优势不得优酬” ，特别是对于重点人员包括重大成果 和绩效突出人员， 待遇问题没有得到真正合理意义上的解决， 后果必然是造成骨干人才的严重流

6、失。 另一方面 是行政工勤 人员的工作数量、质量缺乏考评标准和监督措施，你好我好 大家好，分配上仍然没有合理拉开档次，还没有适当体现不 同岗位的技术含量与劳务价值。同时，研发、技术支持等岗 位的技术劳务价值亟待通过量化、标准化来进一步体现和提 高。三、深入开展公司人力资源管理制度改革的主要举措（一）推进公司人力资源部门自身改革 毋庸置疑，人力资源是公司存续的 核心资源 ，更是公司 发展的 第一战略资源 ，然而公司目前的人力资源管理尚处于 相对传统的人力资源管理阶段，公司人力资源部门仅仅是一 个行政职能部门，这在相当程度上影响了公司的发展和整个 公司人才队伍素质的提高，客观上制约了公司业务的深入

7、发 展。1、大力倡导树立“人才资源是第一资源”的观念 我们以往常常是把人当作“ 事情 ”来做，现在要转变到 把人当作“ 资源 ”来开发，这就是革命性的改变，也是现代 人力资源工作的根本和灵魂所在。我们要对人这一资源进行 最大限度地开发与使用，让每一个人都充分地迸发出工作的 内生动力，发挥出自身最大的能量，并永葆发展后劲。要实 现这个根本转变，我们就必须牢固树立“ 人才资源是第一资 源”和“人才投资是效益最大的投资 ”的观念， 始终坚持“以 人为本”，建立一种把人力资源管理同公司战略目标与整体发 展规划紧密捆绑在一起共同发展的机制。这就要求我们要跳 出现有人力资源管理机制的条条框框， 树立与市场

8、经济体制、 公司跨越发展相适应的人力资源管理与开发的新理念，并通 过开发、培育和挖掘人才的潜力，使其不断提高工作效能， 为公司创造更大的经济与社会效益，最终实现个人职业生涯 规划与公司发展的“双赢” 。2、切实加强人才资源的管理与开发 在人力资源管理上应该把工作重心放到对公司人力资源 的 规划、培训、开发、配置、激励、评价等战略性节点工作上来，真正为公司各类人才做好服务与保障工作。唯此，才 能从根本上落实“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创 造”的时代要求，从整体上提升公司人力资源管理工作的水 准，从而发挥出更大的作用，创造出更大的效益。一是 要善于从公司发展大局着眼，深入探究新时期、新阶段

9、、新形势 下，公司人力资源工作发展的内在规律，从服务和服从于公 司 核心主业 发展的高度，清醒认识人力资源工作发展的新要 求、新目标和新任务，切实转变部门职能，改进内部人员工 作作风，始终围绕如何更好地实施“人才强司，科技兴业” 的发展战略，不断提升公司人才资源开发和管理水平，最大 限度地激活和调动“第一资源” ，使人才优势切实转化为创新 发展的驱动优势，自觉把服务决策、服务大局、服务发展、 服务员工作为人力资源管理工作的 出发点 和 落脚点 。二是 在新形势下从事人力资源管理工作的人员必须具备 扎实的专业理论知识作为职业发展的支持和保障。要通过进 一步解放思想，把实践经验与专业理论知识有机紧

10、密地结合 起来，改变以往人资部门给人们的刻板官僚、墨守成规、按 部就班的旧有印象，真正使人资部门成为懂得运用知识管理 工作、超前服务公司人才成长、公司业务发展与公司战略决 策的战略前端部门。（二）推动公司人力资源管理工作改革 随着人力资源管理的改革向纵深方向发展， 传统人力资源 管理的范畴被赋予了更多的职能和更大的责任，更加紧密地 与公司的日常管理和战略规划过程结合到了一起。通过针对 公司发展战略和内部情况进行人力资源规划、制定政策及具 体实施，可以实现具有竞争优势的人力资源配置，同时也可 以把公司的战略目标和人才实现自身价值的目标有机地结合 起来，并在改革中要充分发挥科学决策、竞争激励、监督

11、制 约等机制的作用。1、营造良好的人才干事创业发展环境 公司作为员工职业生涯得以存在和发展的唯一载体，要 尽可能地为每位员工提供良好的个人发展空间，让他们获得 事业上的成功与价值上的满足，为每一位员工提供一个不断 成长和发展的机会。营造良好的公司人才成长和发展环境要 紧紧围绕 人文环境 、 事业环境 、 工作生活环境 这三个关键环 节抓好落实。简言之，公司要千方百计地为各类人才、特别 是为优秀、拔尖、骨干 人才搭建有利于他们施展才华和展示 智慧的事业发展平台，唯此，才能最终实现公司与人才的共 同进步、共同发展。2、优化升级“选人用人”制度 选人用人是搞好当前公司人力资源管理的第一关，只有 建立

12、 公开、平等、竞争、择优 的选人用人制度，并通过实实 在在、不折不扣的贯彻实施，选拔和使用与拟任岗位相匹配 的适宜、 得力人才， 做到“ 人岗相配， 人尽其才， 才尽其能 ”， 才能为公司人力资源管理后续工作的有效开展奠定良好的基 础。要做到选人用人的“公开、平等、竞争、择优” ，就必须 做好 人资规划 、工作分析 、岗位评价 、制定 岗位说明书 和 岗 位规范 等几项基础性工作，同时在选拔人才时要严格按照规 定的招聘程序运作和完成相关的 笔试 、 面试 、考查 等环节内 容，通过层层科学严格筛选程序我们才能确保招聘到符合岗 位要求的、高“性价比”的对路、优秀人才。3、建立健全科学合理的绩效考

13、核制度 绩效考核通常是指从公司的总体运营目标出发，用一套 系统的、规范的程序和方法对全体员工在其本职工作中所表 现或引发出来的 工作态度 、工作能力 、工作实绩 和 经济、社 会效益 等要素，进行以客观事实为依据的准确评价。这样有 助于公司战略规划和员工个人发展目标的共同实现。在评价 过程中，将 管理、业务 、和工勤 等不同类别和层次的人员， 确定不同的绩效考核内容和指标， 并建立相应考核量化模型。 把不同岗位的 责任、技术，劳动复杂程度（难度）和承担风 险的程度，工作量的大小（强度） 等不同情况纳入考核要素 并准确核定适宜权重，开展定期或不定期考核，并将考核结 果及时反馈到本人和所在部门主管

14、，以利于督促他们进行自 我调整、自我改进、自我提高，不断挖掘自身的工作潜力。 同时，作为 绩效工资 、奖金分配 与 职务升降 的基本依据和重 要参考。正确的绩效考核结果必将有利于人资决策的科学性，能 有效地激励员工个人、鼓舞其士气。因此，必须重视考核的 公正、公平性，做到对事不对人，将考核结果向所有被考核 者公开，并及时做好相应的反馈沟通工作，确保考核结果的 正确应用，产生正能量，切实提升岗位工作效能。4、完善促进人才合理流动的有效机制一是 各类职务实行竞争上岗。根据实际工作需要，按需 设岗、严格考核、择优聘任。这样宜于形成公司人员“ 能进 能出、能上能下、使优秀人才脱颖而出 ”的生动局面。同

15、时， 有利于调动他们工作的积极性、主动性与创造性。同时，加 强聘后管理，促进人才合理流动，彻底打破原有制度僵化局 面，充分激发各类人才的积极进取与创新创业精神。唯此， 公司才能将发展中紧缺的高层次人才吸引进来，使公司的高 级人才队伍资源更加充实，队伍结构更趋合理、队伍合力更 加强大。 二是 强化人才的培养和储备，合理配置各类人才， 进一步优化现有人才构成体系。同时，通过 扩大培训规模、 创新培训方式、 提升培训层次 增加公司中、 高级人才的数量。 同时要建立相对应的 人才储备库 ，构建人才供给的 动态梯次 替补供给模式 ，确保人才补给的充足及时与人员配置的优化 科学。 三是 逐步建立完善的 人

16、员退出机制 ，促进人才实现合 理代谢。公司人员退出机制的建立须从公司发展战略的高度 来开展工作，确立公司人才退出标准、强化理念的整合和疏 导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟 宽阔的职业通道、营造良性的公司文化。特别需要强调的是 为了避免 关键岗位人员 退出后，公司找不到胜任者而遭受损 失，公司须有持久发展的人才战略眼光，设计公司的 继任计 划 。加强内部人才市场建设、实施 多元化的职业发展规划 与 管理、规范 关键岗位继任人才培育流程 建设等， 留住人才、 培育人才 和用好人才 。四是 要建立健全人力资源实际使用过 程中的 高、中、低 搭配机制。这样不但可以在一定程度上盘 活

17、公司现有人才的 “存量”，避免人力资源的闲置和浪费；而 且有利于构建“ 高、中、低”与“老、中、轻” 有机耦合的 动态的 “金字塔” 型的良性 人才梯队 序列，形成公司人力资 源结构的合理配置，充分调动和整合公司内外的优势人才资 源，加大相关人才资源供给的 “流量”，从而为推动公司各项 事业蓬勃发展提供强大的、持续的人才支撑和智力支持。5、建立合理的薪酬体系 在分配制度改革当中，要以按劳分配到与按生产要素分 配相结合，这一过程也不仅仅是为了合理拉开员工之间的收 入差距，更应当使全体员工明白：树立一种 尊重知识 ，尊重 价值创造 的评判标准，本身就是发展前提下维护公平和正义 的意义所在。在分配制

18、度改革中，强调的是要遵循和体现“ 效率优先 兼顾公平 ” 原则，通过利益调整体现个体创造的价值。在分 配机制上，要强调效率优先，同时，在社会机制层面，要强 调公平优先，形成平等和谐的氛围。在建立运行机制的同时要倡导内部竞争，但一定要保证 竞争机会的平等；在分配改革成果的时候，根据贡献和价值 的多少，有先有后，有多有少，但要在政策上保证每个人都 能享受到公司发展的成果。同时，必须在广大员工中大力营 造“ 平等友爱，融洽和谐，彼此理解、相互包容 “的良好人 际关系。（三）进一步深化合同管理，积极推行聘任制 公司应在法定的期限内与员工签订 制式（正规）劳动合 同，实行人员聘任（用）制，确定公司和员工

19、的用人关系， 明确双方与工作有关的权利与义务， 实现公司用人的 契约（合 同）化、规范化 和 法制化 。实行聘任制是实行人力资源管理制度改革的关键，公司务必要予以高度重视。1、合理设立部门和岗位因事设岗 ， 因岗择人 ，按岗定酬 是科学人力资源管理的 必然要求。首要是规范岗位设置，明确不同岗位的责、权 、利 并确保三者间的对等， 按岗考核 、 按岗定酬 、薪随岗变 ， 从而实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、竞 聘上岗，打破原有条框，推进岗位管理。公司员工聘用制定要按照 公开招聘、择优聘用、平等自 愿、协商一致 的原则，采取直接聘任、推选聘任等多种灵活 任用形式。对应聘人员全部实行采取考试 与考核 相融合， 笔试 与 面试 相结合的方式，科学考核，择优聘用。2、逐步实行为全体员工购买“五险