2794.海尔人力资源开发战略研究

1、本科毕业论文 海尔人力资源开发战略研究 学 院 经济管理学院 专 业_ 工商管理 _年级班别_ _学 号 学生姓名 指导教师 2007 年 6 月 15 日摘 要海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。而海尔的人力资源开发战略也为海尔集团的发展提供了不可或缺的动力，然而，海尔的人力资源开发战略正在受到该方面专家的质疑，本文将就海尔的人力资源开发战略带来的优势和劣势作出分

2、析，并就本人的视角对此战略的改进提出几点宝贵建议。首先，本文将概述海尔的人力资源开发战略的背景及内容。其次，本文将随着对海尔人力资源开发战略每个细节的分析引出其带来的优势和劣势。最后，本文将对海尔人力资源开发战略的不足之处提出几点建议。关键词：海尔，人力资源，战略abstracthaier group is a large national enterprise of super grade developed from the qingdao refrigerator parent factory which founded based on the introduction of the

3、manufacturing technology of the germany libor haier refrigerator in 1984.under the guidance of the “brand strategy” idea brought forward by the ceo of haier,zhang rui min,haier rounded into the top of the chinese household appliances rapidly from a collective factory to the bad of 1.47 million yuan

4、through the exploitation of technology,fine management,capital handlization and internationalization.moreover,haiers strategy of exploiting human resources also provided necessary power for the development of it.however,the human resources exploiting strategy of haier suffers oppugn of some experts

5、which reseaches this topic.thus in this dissertation,i will analyse the advantages and brought by the haiers human resource exploiting strategy,and give some suggestions about the amelioration of the strategy.in the first part,i will generalize the background and content of the haier human resources

6、 exploiting strategy. in the second part,i will tell the advantages and disadvantages of the human resource exploiting strategy after analycis of it.finally,i will give some suggestions aiming at the disadvantages of the strategy.key words: haier, human resource, strategy,目 录1 绪论.11.1 选题背景及意义.11.2 国

7、内外研究状况.1 1.2.1 国外文献围绕人力资源开发的主要观点1 1.2.2 国内文献围绕人力资源开发的主要观点31.3 文献综述.31.3.1 史戴斯人力资源管理战略模型.41.3.2 格雷斯提出的物种战略匹配类型41.3.3 奎因提出人力资源战略与企业基本经营战略和文化匹配的方式61.4 论文内容及研究方法.62 海尔人力资源战略背景及内容.7 2.1 海尔人力资源开发目标.7 2.2 源头论.7 2.3 斜坡球体人才发展论.7 2.4 变相马为赛马.8 2.5 在位要受控.9 2.6 海豚潜下去是为了跳得更高.10 2.7 定额淘汰制.10 2.8 绩效考核工资制.10 2.9 没有培

8、训的员工是负债.10 2.10 海尔人力资源开发的市场机制.13 2.10.1 将外部市场竞争效应内部化的市场链.132.10.2 即时激励.143 海尔人力资源开发战略优点与问题分析15 3.1 海尔人力资源开发战略的优点.15 3.1.1 避免任人唯亲.15 3.1.2 绩效考核制使员工之间欠缺团结精神.19 3.2 海尔人力资源开发战略的问题分析.163.2.1员工对企业缺乏归属感163.2.2竞争时容易产生暗箱操作173.2.3人人怕对企业大小事负责任183.2.4员工之间欠缺团结精神194 海尔人力资源开发战略的改进策略18 4.1 改进绩效考核工资制.20 4.2 取消定额淘汰制.

9、20 4.3 改进人单合一制.20结论.22参考文献.23致谢.241 绪论1.1 选题背景及意义大陆改革开放二十多年以来，进入的外国公司已多达三十四万家，世界五百强当中已有三百多家与中国企业同台竞技，国内称这种现象为“狼来了”。正当我们翘首期盼着“狼们”会授予国内企业这些“绵羊”捕食经验的时候，“狼群”却一脚把“羊群”踢开，这不，国内很多中外合资企业纷纷解体，外方利用中方打开中国市场后，与中方“分手”，由合资企业变成独资企业，并将中方的品牌从市场中排挤出去，导致中国很多国产名牌灭亡，加上地方官员目光短浅，受外方收买，以行政手段威逼中方退出，国产名牌随时面临死亡。面对如此严峻的竞争压力，海尔在

10、大陆率先喊出“引狼入室，与狼共舞”的口号，想法很简单：差距是挑战，压力是机遇，保护落后没有出路。海尔并不是空谈，它随即制定了一系列的企业文化纲领，并结合实际的执行机制以达到与狼共舞，冲击世界500强的目的。这一系列的举措的确足以令海尔成为国内品牌的先驱，而正当国人对海尔寄予厚望时，海尔的销售额却意外地呈增长率下滑的态势，这与其存在缺陷的企业文化不无关系，本文旨在探讨海尔人力资源开发战略的不足之处，并提出几点建议，力求为中国名牌出一分力。1.2 国内外研究状况1.2.1 国外文献围绕人力资源开发的观点美国企业十分重视人力资源的开发，美国人力资源开发管理将企业的目标与任务和职工的个人需要与职业抱负

11、融为一体，目的是提高劳动生产率和个人对职业的满足程度。美国的许多企业通过有计划、有组织地进行个人开发、职业开发、组织开发等一系列活动，获得了综合效益。而“经营在于用人”是日本企业经营管理的主导思想，为了保护和利用人力资源，企业实行终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会三大管理特征，同时日本企业特别重视在职培训。韩国政府实施人才战略，把开发和利用人力资源放在重要的战略地位，并十分重视在职教育，从而获得了经济的高速发展。1、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告

12、、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低。因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避

13、免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请初试职业测试证明检查初步选择或拒绝复试雇佣决定。美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。在ibm公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别是还提供了下列项目：新经理培训美国的政策及实践；新经理学校ibm领导项目；ibm经营管理学院；ibm全球经理项目。2、跨国公司人力资

14、源开发与管理的日本模式第二次世界大战以后，日本的一些大型公司，如日本电气、三菱、索尼、尼桑等，在人力资源开发上逐渐形成了独特的模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上。日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在经理的选择中与高中和大学的联系密切，日本的大型公司把招聘对象集中在著名大学的毕业生上，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种后门招聘，主要是通过与原先学校的关系，公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学(东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。从名

15、大学毕业的行政人员利用他们与大学教授之间的私人关系获得公司有关招聘的有价值的信息，并常常注重对应聘者的主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力，这意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进入公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。经历了这一段熟悉公司工作环境的时期后，公司在同批进入的员工中引人竞争机制。这是管理人员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为最优的管理人员，每四年晋升一次。为了在

16、这种争取更高职位的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排到不重要的岗位。1.2.2 国内文献围绕人力资源开发的观点中国人力资源开发和国外相比第一点：人力资源开发的外部环境需要做，比如我们的体制环境、政治环境，我们经济体制改革中关于劳动力市场，劳动力市场是否建的完善。第二，与市场经济相配套的社会保障制度还没完善，为什么国有企业的员工不肯离开啊?说白了就为了三件事，养老、医疗、房子，那么现在房改在推动，但养老和医疗还是不很完善，这些东西如果不完善，那人力资源管理的外部环境就不完

17、善，那内部就难做。此外还有观念，观念的变革，长期以来在市场经济条件下，我们很多观念不适合于现代人力资源管理的要求，这样的观念影响了我们的制度，影响了我们制度环境，甚至影响到我们的法律，这些都需要在观念上进行转变，要认识到新的形式下，可能会发生哪些现象，哪些方向我们如何认识?比如一个人是否发生多重劳动关系。1.3文献综述本文参照王先玉主编的现代企业人力资源管理学一书，根据书中关于人力资源管理战略模型的叙述，综合概括，得出以下几个观点（见表1.1）。1.3.1 史戴斯人力资源管理战略模型（见表1.1） 表1.1 史戴斯人力资源管理战略模型变革制度管理方式人力资源战略人力资源战略的特点与内容基本稳定

18、微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略集中控制人事管理 强调秩序与一致性硬性的内部任免制度重视操作与监督管理的基础式奖惩与协议注重规范的组织结构与方法循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式人力资源战略注重发展个人与团队 尽量从内部招聘大规模的发展与培训计划内在激励多于外在激励优先考虑企业总体发展强调企业整体文化 重视绩效管理局部变革指令式管理为主咨询式管理为辅任务式人力资源战略非常重视业绩与绩效管理同时进行内部招聘于外部招聘强调人力资源规划、工作再设计、工作常规检查注重物质奖励有正规处理劳动关系与问题开展正规的技能培训重视战略事业单位的组织文化整体变革指令式管理与高压式管理并用转

19、型式人力资源战略组织结构进行重大变革，职务进行全面调整从外部招聘骨干人员裁员、调整员工结构队伍、缩减开支对管理人员进行团队训练、建立新的理念与开支打破传统习惯、摒弃旧的组织文化建立适应环境的人力资源系统与机制1.3.2 格斯特提出的五种战略匹配类型（见图1.1）格斯特（guest），曾提出5种战略匹配类型。即：战略性相互作用匹配人力资源实践与外部环境的联系与协调；突发性匹配企业内部人力资源实践能够对外部特殊因素（如市场变化）及时做出反应；理想的实践组合匹配所有企业都可以采用的“最佳实践”；整体性匹配各种人力资源管理实践活动作为一个系统整体相结合；互补性匹配各种人力资源管理实践之间优势互补、有效

20、结合。战略弹性是指企业战略对于竞争环境变化的反应与适应能力，实现未来的一致性。战略匹配与战略弹性具有互补作用，其模型如（图1-1）。其中，上半部分是战略匹配的组成因素，表明企业通过选择合适的人力资源管理活动，使员工行为及时适应公司战略的竞争性要求；下半部分是战略弹性所谓组成因素，强调发展公司的人力资源管理能力，以适应各种竞争的要求。该模型强调外部环境因素与组织的人力资源管理之间的相互影响，从而导致人力资源管理政策的不同选择。为评价一个组织内部人力资源管理的现实成效，要应用“4c”加以衡量。即：员工对待工作和组织的责任感如何（在需要时能够胜任新工作，有适应环境变化的能力）；员工与企业的基本理念、

21、组织目标是否达成一致的共识、协作（所有利益相关者目标相同，能够齐心协力应对挑战与问题）；在工资、福利、流动率、缺勤率、罢工等相关因素方面，人力资源管理政策的成本效率怎样（人力资源管理成本不高于竞争者）等。图1.1 战略匹配与战略弹性模型企业使命企业目标战略选择内部优势与劣势外部机会与威胁匹 配弹 性聚焦于期望的员工技能和行为的战略期望的聚焦于员工技能和行为的灵活性聚焦于预期的人力资源实践期望的聚焦于人力资源实践的灵活性实际的聚焦于人力资源实践的战略实际的聚焦于员工技能的战略实际的聚焦于员工行为的战略实际的聚焦于人力资源实践的灵活性实际的聚焦于员工技能的灵活性实际的聚焦于员工行为的灵活性战略选择

22、1.2.3 奎因提出的战略匹配模式（见表1.2）表1.2 奎因战略匹配模式企业基本战略企业文化战略人力资源战略低成本、低价格战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略独创性产品战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略家族式企业文化参与式人力资源战略 该模型包括：输入、运行、输出、反馈循环等子系统。强调整个系统都为了实现组织目标，并以组织目标作为人力资源管理计划的依据，人力资源管理计划的首要任务是为了组织配置人员，并按照组织要求变革内部环境，建立配套的各种组织子系统。1.3 论文内容及研究方法本文首先介绍海尔人力资源战略背景及内容，再对此战略进行优劣势分析，最后对战略改进提出几点建议。本文采

23、用了举例法和演绎法这两种论文研究方法。2 海尔人力资源开发战略背景及内容2.1海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真

24、正具备国际化素质和国际竞争力的人才。这种目标被归纳为“国际化的企业，国际化的人”。2.2 源头论过去在计划经济下有一种观念叫“大河有水小河满”。这种观念在市场经济下助长了员工吃大锅饭的思想，员工普遍认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以会产生一种依赖，压抑了员工的积极性。海尔集团结合自身的实际情况将这种观念进行了创新，认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，源头的活力是企业的活力之源。如果员工对企业有忠诚度和责任心，员工的积极性就会像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出来或抽出来，和别的企业相比这条大河的水就会特别多，就有竞争力；小河是用户与市场，哪条大河里的水

25、好喝，它就有哪条大河，同时它也给大河以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的活力。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户和市场必然愿意购买企业的产品，涓涓细流必然汇入大河，企业因此而日益壮大，员工必然会从不断壮大的企业中获取新的动力。因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，企业这条河才能保证永不枯竭。怎样才能使员工的活力像喷泉涌出呢？张瑞敏强调，“源头活水”靠的是机制。而建立有效的机制首先是观念问题，其次是方法问题。解决观念问题必须确立“每个人都有一个市场，每个人都是一个市场”的观念。企业外部是

26、市场经济，内部也必须是市场经济才能使企业保持活力。树立这种观念，每一个员工将成为一个责任与权利的统一体，你不再仅仅是对上级负责，而是要对市场负责。你的用户、市场监督制约着你，同时制约着别人。只有确立了这种观念，才能建立起让员工的积极性如源头喷涌的机制。海尔创业以来形成了一种精神：一种是十几年如一日，对企业兢兢业业，努力拼搏，并且经受住了时间的考验，经受住了企业发展给自己带来的压力，既保持了拼搏精神，又保持住了高效率；第二种是不强调客观困难，而是靠主观努力达到企业要达到的目标；第三种精神是自我约束，独当一面，其中自我约束是思想标准，独当一面是业务能力。海尔人正是凭借着三种精神，为海尔这条大河的涓

27、涌默默的做着一个个“源头”。2.3 斜坡球体人才发展论海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。

28、从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。 2.4 变相马为赛马 “变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人变相马为赛马。海尔的人力资源开发自一开始就是人人是人才，先造人才，再造品牌，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业

29、人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 “赛马”遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。“相马”将命运交给了别人，而“赛马”则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。“赛马”竞争机制有三个方面的内容：1、能者上，员工竞聘上岗。公司破格聘请农民合同工李和兴为技师，公司常务副总

30、裁柴永森、梁海山以及年轻的周云杰都是通过竞聘上岗的，大批年轻有为的员工走上领导岗位，实现了企业干部队伍的年轻化和技能化。2、庸者下，实行“三工转换”制度。所谓“三工转换”，是指员工分为优秀员工、合格员工和使用员工三种，分别享受不同的待遇(包括工龄补贴、工种补贴和分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。海尔实行定额淘汰制，规定在一定的时间和范围内必须有百分之几的人员被淘汰，“没有功劳也有苦劳”之说在海尔没有市场：海尔认为，“无功便是过”。3、平者让。对年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，海尔鼓励他们让出位子或转到公司其他岗位去工作。2.5 在位要受控对已经在岗的管理人员进

31、行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗”。 2.6 海豚潜下去是为了跳得更高海豚是海洋中最聪明、最活跃的动物，它在跳跃时必须沉下去，才能跳得很高。这种沉浮升迁制保证了有能力升迁者能够到基层了解到最基本的东西，“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高，取得更大的成就。这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗

32、位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。2.7 定额淘汰制定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行三工转换制度。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者

33、，试用员工转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。2.8 绩效考核工资制在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都有具体的指标。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核，并将相应人员的工资与考核成绩挂钩，而对员工所处团队则没有进行考核。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。2.9 没有培训的员工是负债海尔把培训员工提升到很高的高度来认识。过去只把员工作

34、为成本，而张瑞敏说：没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产。因为培训过的员工获得了一定的知识和技能，其中包含了利润的成分，可以成为利润的增长点。而从负债变成资产的关键在于员工高忠诚度的确立。1、价值观念培训海尔人力资源开发中心培训部部长邹习文说，海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训：“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，也就是企业文化的内容。在海尔，关于企业文化的培训，除了通过海尔人进行大力宣传以及通过上下沟通、上级的表率作用实现之外，更重要的是通过员工的互动来实现。目前海尔进

35、行丰富多彩、形式多样的互动培训以便带动文化氛围的建设，比如，通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、发掘案例等，用员工自己的画、话、案例来诠释海尔的理念，从而促进共同价值观的形成。2000年，原洗衣机电工本部员工首创以漫画形式诠释企业文化，员工称之为“海尔员工画与话”。这种方式充分体现了海尔文化的全员参与性。随后，海尔各事业部迅速跟进，组织下属员工画漫画，并布置了漫画看板。这种做法得到日本神户大学有关教授的高度评价，认为“用漫画的形式诠释企业理念，这在国际企业界也是一种创举”。该大学已将画与话收进学校教材。为了集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必定的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁

36、、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗；反之，部门经理就等于不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核并划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。2、实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔的技能培训主要是通过案例、在现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时

37、出现的案例（最优事迹或最劣事例），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停工集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的操作、技能和观念，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。成果加以提炼后，在海尔人上进行公开发表、讨论，以便形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高自身的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。至于管理人员，则不仅要通过剖析日常工作中发生的鲜活案例对下属进行培训，而且要利用每月8日的中层干部例会、每周六的培训会、专业例会等各种形式开展自身的培训。会上提出一段时间内工作中出现的问题，大家认真分析问题产生的原因，提出合理的解

38、决办法，最后将经验形成文档。这样的案例讨论，不仅使每个中层干部解决问题的能力得到提高，也有效地避免了类似问题的再度产生。海尔工作总结例会不同于一般意义的例会，是绩效考评的组成部分。3、个人生涯培训上至集团高层，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的，一种是针对专业人员的，一种是针对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一

39、轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，集团设立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时，建立了内部的培训管理员网络，以市场链sst流程建立起索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性与能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士imd国际工商管理学院、上海中欧国际工商学院、清华大学、北京大学、中国科技大学等国内外20余家大专院校、咨询机构及

40、国际知名企业的近百名专家教授构建了外部培训网，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。2.10 海尔人力资源开发的市场机制2.10.1 市场链海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他

41、的上级负责，更重要的是对他的市场负责。 市场链是从外部客户获得订单开始, 通过订单的利益驱动, 把完成客户订单的目标, 根据业务流程顺序分解成一系列内部流程的“订单”, 通过内部“订单”的履行达到完成终端客户的订单目标, 流程之间以订单为驱动力, 形成市场契约关系。“市场链”把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位, 使每一个流程都有自己的直接“顾客”, 每一个流程都与“市场”零距离。由于每个业务流程只有其成果得到下个流程的认可, 它的劳动价值、报酬才得到实现, 所以市场链, 也叫“两索一跳”, 即依据索酬、索赔、跳闸(sst )。索酬(s) 就是通过建立市场链, 从市场中取得报酬

42、, 每个工序、每个人的收入来自于自己的市场; 索赔(s) 体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序互为吻合的关系, 如果服务的不好, 不能履约, 就要被对方索取赔偿; 跳闸(t ) 就是发挥闸口的作用, 如果既不索酬也不索赔, 利益相关的第三方就会自动“跳闸”, 警示、制约并解问题, 从而“闸”出问题来。海尔推行以市场链为核心的业务流程再造后, 实行全员市场工资制, 其特点是员工收入的多少完全取决于用户的满意程度, 是索酬数额与被索赔数额的代数和。它完全是一种动态的工资形式, 不是传统意义上的按劳分配方式, 也不是一种按资分配的方式, 而是一种按结果分配的市场工资。这种结果分

43、配就是员工劳动的质量被用户认可, 劳动的数量才有意义, 最后由市场来支付员工的工资收入, 即是一种以用户满意为标准的价值分配方式。员工每天的收入完全取决于用户的满意度, 取决于自己的经营效果, 所以这种收入市场化的价值分配方式反过来牵引着员工尽心尽力满足顾客的要求, 使所有员工凝聚在如何更好更快地满足顾客的要求上。市场链中, 报酬直接取决于实现的经营损益, 这种报酬制度的安排将企业利益和个人经济利益紧密联在了一起, 极大地激发了员工的积极性、主动性和创造性。作为企业的一员, 完成企业的经营目标和增值额, 并实现了个人财富最大化, 能够极大地满足员工的责任感和成就感, 体现出用户满意度作为价值目

44、标的激励效果。2.10.2 即时激励为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了职工发明奖酬办法，设立了“海尔奖”“海尔希望奖”“合理化建议奖”，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。3 海尔人力资源开发优点与问题分析3.1海尔人力资源开发战略的优点3.1.1 避免任人唯亲海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”。集团80%以上是年轻人，他们的成长有自己的规律，思想活跃、竞争意识强。但如何发挥年轻人的潜能，关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华创造平等机遇。海尔坚持“赛马不相马”，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个

45、月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命；与此同时，海尔全员实行“三工并存、动态转换” 的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇；此外，海尔的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩

46、衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。3.1.2 调动了员工的创造性和积极性前文介绍到，海尔对人力资源持“斜坡人才发展论”的观点，这种理论运用到实践中去就是“日事日毕,日清日高”，即所谓的oec管理模式，其基本框架由三个部分组成，包括目标体系，日清控制体系，有效激励机制。其中，目标体系是指先将每道工序的每项责任价值度量化，并记载在一本小册子上，大到一台设备，小到一块玻璃，都有明确的责任人。这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作

47、人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。至于日清控制体系，则包括两个方面的内容，一是“日事日毕”，二是“日清日高”即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。举1个比较形象的例子，如果你每天把1块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的l%的话，那么，这1块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔建立了质量价

48、值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出1台，而且要干好1台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立1项就执行1项，考核1项，兑现1项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把

49、这箱零部件及时调换了回来。 可见，员工在明确自己的责任的时候，工作积极性方可得到发挥。 以上两种体系，结合有效激励机制，让员工把企业利益和个人利益结合起来，实在地承担起个人责任，使员工的创造性和积极性得以充分地调动起来。3.2 海尔人力资源开发战略的问题分析 前面分析了海尔人力资源开发战略的优势，而事物自身都存在矛盾的对立面，海尔人力资源开发战略也不例外，下面就分析一下海尔的人力资源开发战略存在的问题。3.2.1 员工对企业缺乏归属感海尔实行的定额淘汰制原则，忽视员工的资历和多年来为企业作出的贡献，让年轻员工升迁的同时，又会引起老一代员工的不满情绪，另一方面又会让竞争上岗的年轻管理者有了警惕，

50、担心到了自己在企业做到具备一定资历但缺乏创新的时候，被企业一脚踢到门外，随着这种危机意识的蔓延，虽然企业员工的潜能被压力激发出来，但又会让员工备感压力，人在压力大的情况下就会变得脾气暴躁，由于海尔全部员工都处于这种高压机制下面，所以绝大部分员工的脾气都很暴躁，这使海尔存在严重的管理粗暴作风，上级粗暴谩骂下级是常见的现象，以至于流行了这样一种说法：见过骂人才知道什么是真正的骂人，并且随之产生了恶性循环。通常是从某一个上级对某项工作的不满意，而对下属的谩骂开始，这个下属因而憋了一肚子的气，当然为了出气，就马上找来自己的下属也如法炮制痛骂一顿，他的下属也因此憋了一肚子的气需要发泄，于是再找更下面的一

51、级下属痛骂一顿，这样一级骂一级，最后的官最小，无人可骂，只好自认倒霉，而最小的官又恰巧是企业的生力军，整个企业的压力都转移到这帮企业生力军的时候，企业的动力当然是无从而来的了。新一代员工觉得自己的存在毫无尊严可言时，就会在积累到一定经验的时候，产生离开的打算，这样既会造成企业人才的流失，又会造成企业培训费用的浪费，企业员工对企业缺乏归属感。3.2.2 竞争时容易产生暗箱操作海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马”你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。赛马机制具体而言，

52、包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。由此可知，“三工转换”是一种多么残酷的高压锅。在这样一种高压机制下，“赛马场”上的“马”就会变得浮躁，乃至不择手段，你设陷阱让我踩，我耍手段让你摔，而被害者苦于无“伯乐”的信任

53、，一切由比赛结果决定，即使被害前表现多好，也不会被赏识，渐渐地，暗箱操作随处可见，不良竞争的歪风就会盛行于企业中，默默付出劳动力的忠贤良才也会被这种歪风所耳濡目染，导致企业缺少健康的竞争氛围。3.2.3 人人怕对企业大小事负责任“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。在新经济时代,人力资源是保证创新的决定性因素,人人

54、都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略,海尔提出“挑战满足感,经营自我,挑战自我” 的人力资源战略管理理念,设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部,下道工序就是用户,每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场，他的客户(下道工序)负责。 每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我,负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管,事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值,这样才能实现经营自我,不断战胜自我,战胜满足感,超越自我的境界。这样,技术和管理工作天天坚持不懈地往前做,就会从量变到质变,从这个基础上再发展,这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。作