【薪酬管理)最佳薪酬设计方程式

1、（薪酬管理）最佳薪酬设计方程式20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有最佳薪酬设计方程式长期以来，由于为企业提供咨询服务的机会，到过不少的企业， 总是听见企业不少员工说壹句：“拿多少钱，干多少事”的话，又由 于从去年以来社会物价上涨凶猛，这种现象于今年就表现得更加突 出。我们对薪酬的理解虽不仅仅局限于工资一一钱上面，可是薪酬的 确和钱有分不开的关系，特别是于我国，作为壹个普通的劳动者，由 于缺乏其它的收入渠道，于企业的薪酬收入，或者说工资收入可能是 大多数劳动者赖以养家糊口或生存的唯壹收入来源，从这方面来理 解，也就不难见出薪酬对企业员工的

2、影响力。因此，壹旦，企业薪酬 有不合理之处，就会引起员工对薪酬分配制度的不满情绪。其实，对薪酬的理解远远不止是钱的问题，薪酬是因劳动者加入 企业且为企业提供劳动服务，企业以此为劳动者支付的壹揽子报酬计 划。这个壹揽子报酬计划包括工资、长期激励、福利、职业地位、能 力提升、业绩认可等。而对于壹般劳动者而言，其中的工资、长期激 励、福利等和经济直接关联的报酬计划对员工的激励更为直接和有 效。这也能够通过经典管理理论一一需求层次理论得到验证。虽然薪酬对员工的激励作用明显和重要，可是于很多企业依然存 于这样或那样的问题，主要表现为下列现象：内部岗位价值不公平， 有的企业的薪酬分配且没有基于岗位 的价值

3、进行，即没有科学地考虑壹个岗位的职责、任职要求于企业组 织内部的价值贡献建立薪酬分配体系。外部市场不公平，薪酬水平于外部市场，特别是壹些关键岗 位相对于主要竞争对手来讲，薪酬水平缺乏竞争力。员工贡献不公平，有的企业由于缺乏薪酬和绩效的有效关 联，只要壹到岗位，不管做得如何，同壹层次或类别的岗位收入均壹 样，结果破坏了薪酬的激励作用。薪酬和战略或业务模式背离，有的企业由于战略的调整，或 者企业运营模式的转变，导致岗位的职责、要求于组织中价值作用的 变化，但其薪酬体系且未随之进行调整。人才定位和薪酬激励策略相脱离，比如，有的企业没有依据 组织战略需要和岗位职责进行人才能力定位，而是壹味提高任职要

4、求，而招聘录用的员工却放置于较低的岗位， 使其难以发挥有效价值。薪酬维护没有随着社会经济的变化而变化， 这个现象于现阶 段尤为明显，随着外部竞争加剧和物价指数的高涨，企业的薪酬水平 没有进行系统的分析和调整，就会出现同壹职位的员工离职后，新招 聘的员工工资比原离职员工的薪酬高壹大截，以致对企业现有员工造 成很大的冲击，随着时间的推移，结果导致打乱员工薪酬结构体系。上述的问题虽然零零散散，不同的企业有不同的变现形式，可是 从中我们能够见出，薪酬设计是壹个系统工程，对企业的影响也是牵 壹发而动全军的事情，而不是头疼医头，脚疼医脚。为了系统的解决 薪酬激励问题，我们提出 3-1 动态薪酬定位模型（见

5、下图）来系统解决薪酬激励方面的问题，以期帮助企业建立系统的薪酬激励体系，支 撑企业的运营发展。动态薪酬定位模型是于企业外部环境和内部环境的分析基础上 制定企业薪酬激励策略， 建立企业薪酬激励模式， 确定岗位薪酬水平， 而确定壹个岗位的薪酬水平取决于四个要素岗位、市场、能力和 绩效。因此，以岗位（壹定时期内相对稳定）为中心，结合市场、绩 效和能力（这三个要素存于动态变化的特性）来确定不同层次岗位的 薪酬水平，且依据内外部环境变化、员工绩效和能力的变化进行实时 维护和更新，实现薪酬的动态变化，以最大化薪酬的激励效用。壹、外部环境的分析外部环境的分析主要集中于国家及地方政府的劳动关联政策、行 业变化

6、趋势、竞争对手的薪酬动向和人力市场的供给变化等，其目的 于于明确外部环境对企业内部薪酬政策、激励策略的影响和薪酬水平 的定位。1、政策分析，国家及地方劳动用工政策决定了企业于劳动报酬 方面的底线，比例，雇佣合同期限、最低工资标准、工资指导价格、 薪酬支付责任和解雇赔偿等。分析的目的于于建立企业薪酬政策的底 线，避免出现违规现象。2 、行业分析，对企业所于行业的分析是要关注行业上下游的经 济利润变化情况，这决定了企业所于行业的平均利润点，分析的目的可为薪酬总量测算提供壹定的依据，确保薪酬的总量和企业运营效益 关联，且得到有效使用。3 、竞争对手分析，应集中于竞争对手的薪酬结构、等级差距和 薪酬水

7、平等方便，同时应注意竞争对手对关键核心人才的激励方式。 分析的目的是为企业薪酬激励于薪酬组成、结构、等级和标准等方面 提供策略指导。4、市场分析，此处的市场分析是关注人才市场的供给变化，以 为企业于人才运用方面提供依据的同时，决定企业薪酬支付标准。比 如，企业人才定位高端，而市场上又比较紧缺，这是企业对关联岗位 的薪酬水平定位可能会出于市场薪酬分位值的中上水平。二、内部环境的分析内部分析主要集中于企业战略、文化、经济承受力和组织人才定 位方面。企业主要目的于于结合外部环境分析，选择和确定企业薪酬 激励策略。1、企业战略分析。企业战略不光是决定了企业的发展方向和目 标，也决定了企业要取得战略成功

8、所必须的关键业务领域、竞争能力 和资源配置。对战略的分析于于决定薪酬激励侧重点、薪酬分配方式 和业绩驱动的关联关系（比如：销售人员和研发人员的业绩驱动就存 于很大差别），使薪酬能有效支持和服务于战略发展。2、文化分析，企业文化决定了企业的主流价值观，俗话说：你 激励什么就得到什么就是这个道理。薪酬激励应有助于企业文化的塑 造，比如日本企业的年工序列就是激励员工对企业的忠诚，再比如有 的企业文化提出业绩奉献从而加大浮动薪酬比例等。对企业文化的分 析壹方面决定了薪酬的组成部分，壹方面也决定了各个组成部分的比 例结构，从而也形成了不同企业薪酬激励的差异，让员工明确薪酬晋 升的激励导向。3、企业经济分

9、析，经济分析主要分析企业薪酬于企业总体成本 结构中的比例，以及对企业运营效益或利润的影响，于于明确企业的 总体支付能力，即决定企业薪酬总量。同时也分析企业资源的投放 比如投资于员工激励，或投资于设备，或投资于工艺改进等方面 对企业运营效益的影响程度，以使企业有限资金资源得到对大话运 用。4、组织分析，组织分析重点于为执行企业战略，组织的功能和 规模，特别是基于此企业人才定位和于组织内的分布。这和战略分析 结合决定薪酬激励侧重点，和外部市场和竞争对手结合决定了岗位薪 酬水平，以及薪酬激励所需要的等级层次。三、确定薪酬激励策略通过内外部结合综合分析行业、竞争对手、人才市场和内部 环境战略、文化、经

10、济和组织，确定企业薪酬激励策略，薪酬激 励策略包括：薪酬的激励导向、薪酬的组成部分、各个组成部分的比 例关系、薪酬的等级结构、统壹薪酬激励模式下的分配方式、薪酬总 体水平和不同等级层次岗位的薪酬市场定位，以及薪酬随内外部环境 变化的调整政策等。四、建立以岗位为基础的价值分配等级结构由于企业内部的岗位于壹段时间内相对比较稳定，通过岗位价值 评估明确各个岗位的等级结构，这是薪酬等级体系的基础。再则企业 不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而 所需要的任职资格不同，其对企业运营的影响和创造的价值就会不 同，因此，基于岗位的价值评估能够反映企业不同岗位的相对价值水 平。透明化的岗

11、位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什么，能 够让员工清晰的认识各岗位之间的差异，增强员工对基于岗位的薪酬 激励体系的认可度。可是于进行岗位评估时，应注意：岗位评估且不 是壹门科学。评估的正确判断依赖于：完全理解岗位及其内容；系统 的分析岗位说明书所收录的事实依据；对事不对人，不考虑担任该职 务特定人物的，不需考虑外界人才市场的价格和条件；严肃、壹致地 使用评估体系；防止制定评估决策时的偏见，例如预见某壹岗位群体 的价值应高于或低于其它岗位群体等。于岗位价值评估后进行岗位等 级划分和归级时，应注意和薪酬策略提出的薪酬等级结构相对应。五、建立内外部壹致的薪酬水平企业内部的各个岗位的价值评估，只

12、是建立了内部岗位的相对价 值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研 和分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值薪酬水平。薪 酬调查应考虑企业所于的行业、企业规模、使用相近技术等等因素， 且对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，于薪酬数据分析的基 础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低 端（ 25 分位）、中端（ 50 分位）仍是高端（ 75 分位）？随着市场薪 酬行情的变化，企业能够通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总 体水平和相应岗位的薪酬标准。于决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意俩个方面：第壹， 注意企业人才的市场定位，也即企业于外部劳动

13、力市场上吸引人才的 层次；企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不 要好高务远，壹味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而 增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力， 企业当下和未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。六、关联绩效和薪酬提升薪酬激励效用这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工壹方面关心自己付 出产生的绩效和实际收入，壹方面也于将自己的贡献和收入和他人的 贡献和收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即能够达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也 能够达到随着企业运营效益的高低调节薪酬总量的目的一一企业的 实际所得影

14、响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。于进行设计时应关注绩效薪酬的支付形式、 关注对象、配置比例、 绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等，以充分考虑薪酬激 励应发挥的作用，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具 备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备壹般技能、绩 效壹般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能 够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需 要，又能够使薪酬具有足够的弹性，便于企业进行薪酬总量的控制。七、关联能力和薪酬打开职业成长的薪酬通道大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至 为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，从而产生薪酬激 励的马太效应，较少对能力提升进行薪酬激励的考虑，造成员工薪酬 超出薪酬等级区间，由于薪酬等级水平的刚性，以致出现因为平衡薪 酬水平过高带来的影响，将不具有胜任能力的员工提升到较高的岗 位。因此，我们考虑业绩优秀采用奖金的方式体现，而能力的成长才 给予薪酬晋升。为解决上述缺陷，我们能够采用基于能力提升的任职资格薪酬晋 升办法。具体为以业绩为门槛，能力为条件进行薪酬晋升。即员工必须为企业做出壹定的业绩贡献才具有薪酬晋升的前提，获得企业资格 认证后才具有薪酬晋升的条件。这样能够避免仅仅因业绩加薪导致薪 酬对员工能力提升的缺失，也能够避免员工只知道提升自己