ZARA品牌策略分析

1、ZARA品牌策划分析报告专业：工程管理班级：124B32姓名：王宇鹏学号：106682西安科技大学高新学院2014年12月1、 ZARA品牌简介32、 ZARA品牌定位33、运用4P理论对ZARA进行品牌策略分析(1) 产品策略3(2) 价格策略4(3) 渠道策略5(4) 促销策略8四、结论9ZARA品牌策略分析一、ZARA品牌简介：ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，（其它三个 为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 H&M、德国的平价服装连锁巨 头C&A），它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850 多个店的时装公司。ZARA是In ditex集团

2、下的品牌，In ditex是西班牙排名第一，全球排 名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有 ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成 功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有 2.7万名员工，年销售服装 9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家 ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间 内，就快速制作并进行销售。ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略。ZARA把奢华多变的 时尚、品质与大众平价结合

3、在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡 一样贩卖“时装” 。ZARA在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业 化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”。因此ZARA也被称为“全球最具创意也最具 破坏力的零售店家”。2、ZARA品牌定位：在工业经济时代，大规模生产使得物质产品供给超过了需求，消费者对 于大众服饰的价格已经不再敏感，需求缺乏弹性。但是，高档服饰品牌作为奢 侈品，消费者对价格则相当敏感，需求富有弹性，品牌折扣商场络绎不绝的人 流就是最好的见证。大众消费者以超低的折扣价格购买到平时不敢奢望的名牌 产品，满足了消费者爱慕

4、高档服饰品牌“虚名”的需求，但从消费者内心而言， 这些名牌产品早已被时尚潮流所淘汰，价值正如其价格已经大打折扣。ZARA目标客户群定位在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚 不具备购买顶级服饰品牌的能力。ZARA 为了满足这一客户群的消费需求，开 创了快速时尚（Fast Fashion）模式，在市场上获得了极大的成功。ZARA 卓越 的运营系统使之成为可能，从流行趋势识别到新款服装摆放到店内，ZARA只需两周的时间，这使得ZARA的新款服装总能和顶级服饰品牌几乎保持同步上市， 但其价格甚至不及这些顶级服饰品牌的十分之一，ZARA门庭若市是再自然不过的事情了。三、运用4P理论

5、对ZARA进行品牌策略分析（1）产品策略：4P理论主要以生产为导向，以产品诉求为首要出发点，而 ZARA独特的 产品开发模式做到了这一点。ZARA的产品结构主要表现在两个方面：1 款式种类丰富。ZARA的产品每年推出2万种新款式，分为男装、女 装和童装。ZARA的女装分为三个系列，分别是以晚装及上班服为主的 ZaraWomen、流行便服的Zara Basic，和运动感觉的年轻系列 Zara TRF。 Zara Women 的设计洋溢女性化的味道，是时尚女士的不二之选；Zara Basic则走流行便服路线，设计集当季流行元素于一身，营造不一样的女性魅力；Zara TRF则是针对年轻市场而设的系列

6、，当中最具代表性的是其牛仔服饰， 都以收身的剪裁来凸显女士性感年轻的一面，而 ZARA的时尚配饰，更为其造 型添上摩登的味道。所有这些极大丰富了 ZARA的产品结构，使不同的时尚消 费者提供了广阔的选择空间，而且同一消费者还可以通过不同的选购和搭配适 合不同的场合，展现自己不同的魅力。而且，ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过两万款。 它每周为它的商店供货两次，同时因为很少有对售完款式的再定购，商店总能 给人一种新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就创造了ZARA对顾客的独特吸引力。2 单款数量少。与其它服装零售商相比，ZARA

7、每一款服装的生产数量 都非常小，这样不仅减少了任何单款的陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。 而且，ZARA 一种款式不同尺寸共有12件，好卖的话最多补两次货，就不重复， 减少撞衫的机会。看到喜欢而不买的话，很快就会没有货，这反而更能激发人 的欲望，对于消费者来说，如果遇见心仪的商品，如果不及时购买就很容易错 过，因此其物品也就越发令人向往，顾客购买的积极性也会越发增加，因为紧 俏商品容易极大地引起的购买欲。同时，每一款服装供货数量都很少带来的另 一个好处就是对于销售不是很好的款式，在季末打折销售的时候也没有很多需 要处理，也不会影响最终的利润。ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公

8、司对 时尚信息和 消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。1 庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新 产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约 有一百多人为设计师，平均年龄不到 30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有 着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势， 设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星 的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势 的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要 长达到4-12个

9、月。.2 信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。 每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的 ZARA总部，会和每个门店交换大量 原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支 付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各 地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到 ZARA的设计总部。设 计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。（二）价格策略ZARA在价格上采用的是低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着 较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，这一类的购买群体具备对时尚 的高度敏感度并具备

10、一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力 公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手 中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50 %的产品 通过自己的工厂生产，50 %的产品由400家供应商完成。这些供应商有70 %位 于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。在价格折扣方面，ZARA采用少折扣策略。因ZARA的产品都是“少量、多 款”，消

11、费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法 等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。ZARA的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在 季末或岁末打折。ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的 18 %左 右。在服装设计之余，参与ZARA设计的采购专家与市场专家就已经共同完成 了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价 格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一 起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产 出来之后无需再定价和标签，通过运输到

12、达世界各地的专卖店之后就可以直接 放在货价上出售。（3）渠道策略：1直营店铺：在营销渠道方面，为了将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。ZARA采用“直营”策略。ZARA作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品 牌，他在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的 经营目标，公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。 致力于在各国铺设店铺的ZARA，始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内 不会改变。因为他们坚持认为让顾客进入店铺，直接接触商品，体验商品才是 最好的经营方式。ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子一一阿曼奇奥奥特加乔开创的一家小店铺。发

13、展至今，用直营的方式，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以 70家左右的速度增长。ZARA零 售终端网络现已覆盖到五大洲，位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、 法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体。通过直营的方式，ZARA可以很好的把控每间店铺的形象，货品，并可以在第一时间内将销售信息，顾客 反馈意见传达到公司内部，是ZARA品牌快速反应系统的基础条件。2.“三位一体”的设计与订单管理：ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个 300人的商业团队， 由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将 40000款

14、，公司从中选择10000多款投放 市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断 地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围 （公司没有首席设计师， 所有设计师的平均年龄为26岁），也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感（设 计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等）。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设 计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常 宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市 场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中

15、央 都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起 相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设 计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事一 市场专家、生产计划 和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后 的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色 等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销 售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公

16、司会派一位熟练的工人 手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过 程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨 论，在现场解决问题。ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员 工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁 店经理们的联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的 个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订 单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信 息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连 锁

17、店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新 动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量， 都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和 采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员（他们都是非常有经验的员工）开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产 计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要 防止生产不足和生产过剩。3.“一站式购物”的销售管理：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在 规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3

18、 : 00之前，每周六下午6 : 00之前，其他地区是每周二下午 3 : 00之前和周五下午 6 : 00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对 这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不 会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样 可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度 末的时候一般会储存下个季度出货量的 45%60%，而ZARA公司的该项指标 最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，

19、反应速度比一般的公司要快得多。在ZARA的连锁店里如果有产品超过23周的时间还没销售出去的话， 就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目 被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产 品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款 式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买 的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以 看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候 需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是 67折，而Z

20、ARA公司却能控制在8.5折以上。4.IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心：对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源 不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及 时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需 求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装 款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本以及售价等等问题，并尽快形 成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技 术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在 ZARA的仓库中是现成的，制成样品 只需要很少的时间。同时因为整

21、个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批 准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要 求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的 布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎 都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有 400个。ZARA为这些小工厂提供了一 系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服 送到ZARA的成衣和包装部门。因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款 式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，

22、装车并送往 专卖店，在2448小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供 货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让 ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得 ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：？2 4 C4 k4 /Y(1) 在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求 的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快 速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室

23、的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的 销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式，再与生 产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价 时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为 新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不 完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们 的产品设计和批准程序中。但是在 ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标 准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。在ZARA的供应链上

24、，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息 和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越 的产品信息和库存管理系统，使得 ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各 种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供 的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。(4) 值得一提的是ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。 ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取

25、浪费时间的人工分检方 法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高 效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。；S,j% T; C0 s# D8 p: e+ A- e ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成 功的关键可以归纳为五个方面：# y3 A C! ?, c(1) IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。(2) 信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司

26、的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩 数据，并且传回总部。因此，一套 POS系统，并且能够回传总部，就是很重要 的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。+ V 5 C: 9 U$ C) T(3) 技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定 IT的运用，而不是让 公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公 司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看 看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必

27、须要有什么。9 |$ W2 # T m0 I流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非 常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但 有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。#N P s% X% A& i; ! (5) 业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员， 而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程 为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。(四)促销策略：与其他企业相比，ZARA在promotion 方面具有相当的独特性。在 ZARA 的品牌管理模式中，有着著名的“

28、三不”原则，即不做广告、不打折、不外包。没有广告、没有促销，这样的独特个性使消费者对此品牌更加忠诚。ZARA每年的广告额只占销售额的0.3%，远远低于行业3% 4%的平均水平。不外包， 当同行们争先恐后采取外包策略时，ZARA却几乎把一半的采购和生产牢牢抓 住不放。In ditex在巴塞罗纳有自有的布料公司 Comditel，其中Comditel所 产的89 %的布料都供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA的采购速度，还可 以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。ZARA的品牌宣传主要靠两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。 以时尚、现代且丰富的款式配合低价格吸引消费者。并以快捷的更新速度

29、抓住 消费者的购买心理一一“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其 优越的地理位置，ZARA 一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽 管在这些地方开店的成本费用很高。但 ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为 顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方 米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个 分店的面积为1096平方米。而橱窗展示方面，ZARA聘请多名时装设计师从 米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，使 得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些流行，并且流行感 和艺术

30、性并重，营造大牌气氛。在陈列上，ZARA店里表服一般不是按货品种 类堆放，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买 走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示 都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。五、结论：通过以上的分析，可见：（一）ZARA的成功之处在于其操作模式中的快速反应，由于其快速的生产 方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式， 而且在生产、营销、宣传、物流等各方面大大降低了产品的生产成本，从而增 加了产品的利润。而传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化 随时改变设计或增加新的款式。事实上，这种全新的经营模式，加快了时装消 费和淘汰速度，在时装界具有很强杀伤力，成为欧洲时装界的新生力量。“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后也体现了 ZARA集约式 的高效管理。匚）在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”