常州营业厅现场管理 “现场活性化管理”培训

1、copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page1 常州电信常州电信 “现场活性化管理现场活性化管理”培训培训 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page2 关于活性化管理关于活性化管理 活性化管理是营业厅管理发展的必然！它体现在：活性化管理是营业厅管理发展的必然！它体现在： 1、对员工而言，要求人性化与成就感； 2、对客户而言，希望基于人文关怀实现消费中的“享受” ；

2、3、对营业厅整体环境而言，只有营造温馨、动感的形象及氛围 才有利于客户参与到营销活动中去，通过互动、体验获得超 越其预期的精神与物质满足。 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page3 营业厅内部管理（营业厅内部管理（6-8-66-8-6）体系）体系 财务管理财务管理价值价值中心中心 人力资源管理人力资源管理 培训管理培训管理 人力提升人力提升 营销项目执行营销项目执行 业务受理系统业务受理系统协协 作作 系系 统统 主动服务营销系统主动服务营销系统 （客户接触点）（客户接触点）

3、 大客户服务管理大客户服务管理 服务营销服务营销 信息资料管理信息资料管理信息收集信息收集 宣传管理宣传管理 基基 础础 管管 理理 系系 统统 客客 户户 分分 流流 系系 统统 视觉营销系统视觉营销系统 现场管理现场管理品牌传播品牌传播 六大系统六大系统八大管理职能八大管理职能六大功能六大功能 客户体验客户体验 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page4 现场管理：角色定位篇 现场管理：基础管理篇 现场管理：服务营销篇 copyright2003ogood consulti

4、ng co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page5 营业厅如何应对员工挑战营业厅如何应对员工挑战 讨论： 我们经常会遇到哪些问题型员工？ 我们应该如何正视以上问题型员工？ 结论： copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page6 领导者并不必然以职位为基础，他运用影响力使人们做事，更关心最后领导者并不必然以职位为基础，他运用影响力使人们做事，更关心最后 成果而非获得成果的过程。换言之，是成果驱动而非任务驱动。所以，成果而非获得成

5、果的过程。换言之，是成果驱动而非任务驱动。所以， 1 1、无须动用强制权就能体现领导意志、无须动用强制权就能体现领导意志- -你不应是长官而是教练；你不应是长官而是教练； 2 2、给予下属的鼓励多于压力、给予下属的鼓励多于压力- -你不仅是指挥也是榜样；你不仅是指挥也是榜样； 3 3、得到下属尊重而不是邈视或惧怕、得到下属尊重而不是邈视或惧怕- -你不但是上司更是朋友。你不但是上司更是朋友。 管理者凭权威地位命令员工做事，注重计划、指导、控制、监督及其考管理者凭权威地位命令员工做事，注重计划、指导、控制、监督及其考 核。这是任务驱动而非成果驱动。核。这是任务驱动而非成果驱动。 营业厅管理四大方

6、向营业厅管理四大方向 计划计划 控制控制领导领导组织组织 协调协调 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page7 很简单：发现、培养人才，激励他们发挥最大潜力以实很简单：发现、培养人才，激励他们发挥最大潜力以实 现你所设定的目标。现你所设定的目标。（卡耐基的墓志铭；张瑞敏的“超级领导”） 领导的实质领导的实质 正式权力和地位正式权力和地位 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,

7、ltd page8 员工激励需求信号员工激励需求信号 症状症状1 1 症状症状2 2 症状症状3 3 症状症状4 4 症状症状5 5 症状症状6 6 症状症状7 7 症状症状8 8 症状症状9 9 有效激励有效激励 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page9 价值型激励价值型激励 责任型激励责任型激励 畏惧型激励畏惧型激励 生理生理 安全安全 社交社交 受尊重受尊重 自我自我 实现实现 激励理论的应用激励理论的应用 copyright2003ogood consulting c

8、o.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page10 需求层次论需求层次论行动行动 基本生活提供公平的薪金、舒适的工作环境、足够的休息 安全和保障营造工作稳定感，提供保障性福利 归属和社交举办社交活动，组织团队 自尊和地位公布个人成就、赞扬优良表现，给予更大工作责任 自我实现鼓励创造力，给予事业成长机会 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page11 激励的逻辑激励的逻辑 copyright2003ogood consulting

9、co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page12 有效激励四要素及八法则有效激励四要素及八法则 1 1、沟通激励法则；、沟通激励法则； 2 2、魅力激励法则、魅力激励法则 3 3、文化激励法则；、文化激励法则； 4 4、目标激励法则、目标激励法则 5 5、授权激励法则；、授权激励法则； 6 6、参与激励法则、参与激励法则 7 7、福利激励法则、福利激励法则 8 8、奖惩激励法则；、奖惩激励法则； copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,lt

10、d page13 communication communication ：拉丁意：拉丁意“彼此分享、建立共同看法彼此分享、建立共同看法”。 心理学家佛洛姆：人类生来具有心理学家佛洛姆：人类生来具有“关系需求关系需求”，都期待与他，都期待与他 人产生人产生情感上的关联情感上的关联并藉此确定自己的并藉此确定自己的角色与存在价值角色与存在价值，建，建 立立共识共识。（维多利亚女王与丈夫） 巴纳德：沟通是通过意义的传递与理解，把组织的成员联系巴纳德：沟通是通过意义的传递与理解，把组织的成员联系 在一起以实现在一起以实现共同目标共同目标的手段。的手段。（秘书的困惑） 特性：目的性、关系性、差异性、连续

11、性、学习性。特性：目的性、关系性、差异性、连续性、学习性。 绩效高低与领导者在沟通上的投入绩效高低与领导者在沟通上的投入成正比成正比! !（美国经理94） 沟通激励沟通激励 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page14 链式（正式组织、军队）轮式（工作小组；经理员工） 全方位式（非正式组织） 指标指标 链式链式轮式轮式 全通道全通道 速度 中 快 快 精度 高 高 中 领导的产生 中 高 无 成员满意度 中 低 高 copyright2003ogood consulting c

12、o.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page15 优柔优柔 感性感性 率直率直 理性理性 和平型和平型（听故事）（听故事） “ “no”no” 活泼型活泼型（讲故事）（讲故事） “how about you”how about you”？ 力量型力量型（产生故事）（产生故事） “i am sorry”i am sorry” 完美型完美型（分析故事）（分析故事） “that is right”that is right” copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consul

13、ting co.,ltd page16 聽听 倾听倾听 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page17 用耳：聆听他人的言语用耳：聆听他人的言语 用眼：看到他人内心世界用眼：看到他人内心世界 用心：感觉他人的感受用心：感觉他人的感受 （苏格拉底收费；弦外之音） copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page18 发问发问 有目地的问有目地的问 谨慎结论性发问谨慎结论性发

14、问 开放式问题与封闭式问题开放式问题与封闭式问题 （哭泣的苏联人；北风与太阳） copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page19 同文同种、同步谐拍（语音、语调、语速等）同文同种、同步谐拍（语音、语调、语速等） 正面措辞正面措辞 言简意赅、旁征博引言简意赅、旁征博引 表达表达 （无敌大律师； “早安”） copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page20 含含 义义 姿姿

15、 态态 挫挫 折折握拳扭手，摩擦颈背，双手在空中摆移 拒拒 绝绝手臂和脚交叉，缩身，斜视，触摸或摩擦鼻子 信信 心心 高傲，挺直的身体，不断对视，双手作尖塔型，叠手在脑后， 翘起下巴，得意地微笑。 防防 卫卫 身体僵直，手脚都紧紧交叉，少有或者没有对视；握拳，紧 拢嘴唇。 坦坦 诚诚伸出双手，靠拢，解开大衣，坐在椅侧。 冷冷 漠漠没精打采，少有对视，松唇，视而不见。 评评 估估翘首，托腮，向前靠过去，抚摩下巴。 不不 安安 瞥眼，抽动嘴唇，嘴巴张开，脚画圆圈，用手指扣击，玩弄 物件和拳头，缩拢嘴唇。 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2

16、003ogood consulting co.,ltd page21 魅力激励魅力激励 黑铁法则：黑铁法则：“领导者让被领导者干什么，被领导者就必须干什么领导者让被领导者干什么，被领导者就必须干什么” 黄金法则：黄金法则：“领导者希望被领导者怎样对待自己，自己就怎样对待领导者希望被领导者怎样对待自己，自己就怎样对待 被领导者被领导者” 白金法则：白金法则：“被领导者想让领导者干什么，领导者就应该干什么被领导者想让领导者干什么，领导者就应该干什么” copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd

17、 page22 督导督导/ /鼓励鼓励 supervisesupervise/ / encouragesencourages 培训培训/ /教练教练 trainstrains/coach/coach 支持支持/ /顾问顾问 more supportivemore supportive/ / consultantconsultant 放手放手/ /授权授权 hands offhands off/ / delegatedelegate 单向沟通单向沟通 one-way one-way communicationcommunication 双向沟通双向沟通 two-way two-way commu

18、nicationcommunication 双向沟通双向沟通 two-way two-way communicationcommunication 聆听聆听 listeninglistening 核心：核心：领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要 对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据其不同处境而对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据其不同处境而 采取不同的领导风格。采取不同的领导风格。 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood con

19、sulting co.,ltd page23 待人如待己待人如待己（某营业员的破椅子） 尊重他人与尊重他人与“管理者不敬管理者不敬” “公开表扬私下批评”、“三明治批评法”、正面措辞、幽默风格。 昭示远见昭示远见（“我有一个梦想”） 勇于负责勇于负责（“不雇佣从不犯错的人”） 看到与被看到看到与被看到（巴顿将军与“逡巡管理法”） 运用竞争机制运用竞争机制（ “只要有可能，就要建立内部竞争机制” ） copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page24 凡事亲力亲为凡事亲力亲为 拍脑袋决

20、策、凭感觉做事拍脑袋决策、凭感觉做事 创新力不足创新力不足 只有布置，没有指导及核查只有布置，没有指导及核查 激励不专业，缺乏职业规划辅导激励不专业，缺乏职业规划辅导 陷入团队建设管理风格的误区陷入团队建设管理风格的误区 1 1、敬重人的艺术、敬重人的艺术 2 2、信任人的艺术、信任人的艺术 3 3、抚慰人的艺术、抚慰人的艺术 4 4、教诲人的艺术、教诲人的艺术 5 5、激励人的艺术、激励人的艺术 6 6、约束人的艺术、约束人的艺术 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page25

21、 v 时时提醒团队成员：大家都是团队的一分子； v 记住：每位团队成员看事情的角度都不一样，因此要分析 每个团队成员所扮演的角色； v 确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错； v 找一位可提升团队士气的重量级人物协助你； v 利用友情的力量强化团队； v 将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 v 在工作中穿插娱乐以调剂身心-这是每个人应得的福利。 v 记住：奖励什么行为就收获什么行为！ copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page26 v 以自信、肯定的态度让团队知道谁当

22、家，但要避免予人来势 汹汹的感觉；不要委托不必要的工作，最好将其去除掉； v 坚持原则不等于霸道，软弱无力不等于民主； v 除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”； v 如果希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施 “开门政策”； v 脑力激发出的意见，就算不对亦不得轻视，否则会打击人的 积极性，创意的流动也会因此停止。 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page27 我爱我家我爱我家（互助组、陪你午餐、一杯水、心灵暗语互助组、陪你午餐、一杯水、心灵暗语） 快乐

23、工作（快乐工作（厅内轮岗、跨厅交流、虚拟经理、人才市场体验）厅内轮岗、跨厅交流、虚拟经理、人才市场体验） 劳动竞赛劳动竞赛（服务明星、营销能手、（服务明星、营销能手、太阳花太阳花） “金点子金点子”创意创意 主题解析论坛、难点问题汇总、经典营销语句主题解析论坛、难点问题汇总、经典营销语句 读书心得角读书心得角 我的主题日、激情星期一我的主题日、激情星期一 自我激励素材库自我激励素材库 摄影、书画及散文展摄影、书画及散文展 表现出色你真棒！ 高峰繁忙辛苦了！ 受了委屈我理解！ copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood cons

24、ulting co.,ltd page28 工作工作 充实制充实制 工作工作 扩大制扩大制 工作工作 轮换制轮换制 工作工作 自治制自治制 让员工自己管理自己，让工作小组自己负责日程安排和 工作分配，管理者只以教练或顾问的面目出现。以此给 员工一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作。 参与参与 管理制管理制 目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感。在具 体实施中，通常由工会选举员工代表参政或加入董事会 以随时提出意见并参与决策。 把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和 工作步调可以自由改进，只提出最终要求。这种做法在 使员工学会新的技能的同时唤起了他们的工作热情。 训练员工对

25、各方面工作有所了解，以增加执行任务的范 围，使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作 的需要，既可增加产量，亦可使员工对工作更为满意。 为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行。如有 的工作要每一至二小时轮换一次，有的是一至二个月轮 换一项新的工作。 常用激励机制常用激励机制 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page29 这同员工超负荷工作一样会使人感到厌烦， 并且会导致其他员工对他的嫉妒和猜疑。 一般来说，员工的需要和能力同工作的需求不相匹配是造成对激励不一般来说，员工

26、的需要和能力同工作的需求不相匹配是造成对激励不 敏感的原因，其他的还有感情问题、身体疾病等个人原因所导致。敏感的原因，其他的还有感情问题、身体疾病等个人原因所导致。 员工的期望员工的期望 目标与工作目标与工作 回报不匹配回报不匹配 一般来说，一位年轻的、没有经验的员工期 望从他的工作中得到更多的报酬，而一位年 长的员工则往往满足于他的工作，当期望与 实际效果不相匹配时，容易导致缺乏激励。 工作工作 压力大压力大 员工所从事的工作远非员工的能力所能胜任， 这会使员工感到灰心和失去安全感 工作无压力工作无压力 激励失效原因激励失效原因 copyright2003ogood consulting c

27、o.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page30 问题案例主管问题案例主管 在你的团队中，老员工富有经验，而新员工有更好的教 育背景。本来你要求老员工带好新人，但是一个月过去了， 你却发现新员工不仅未能掌握老员工的经验，反而学到了一 些不好的习惯，甚至与老员工分成两个阵营。现在请你与他 们中间的代表共同解决此问题。 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page31 现场管理：角色定位篇 现场管理：基础管理篇 现场管理：服务营销篇

28、copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page32 1 1、良好的良好的倾听、倾听、语言表达等沟通、激励能力语言表达等沟通、激励能力 2 2、准确、优雅的形体语言表达技巧准确、优雅的形体语言表达技巧 3 3、对客户心理活动的洞察力，思维敏捷对客户心理活动的洞察力，思维敏捷 4 4、熟练的专业技能熟练的专业技能 5 5、丰富的行业知识及经验丰富的行业知识及经验 现场管理者素质技能要求现场管理者素质技能要求 勤勤- -努力努力 诚诚- -待人待人 礼礼- -尊重尊重 察察- -察言观色察

29、言观色 健健- -心态心态 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page33 客户：客户： 客流变化与分流系统客流变化与分流系统 客户接触点（服务与营销）客户接触点（服务与营销） 客户异议与抱怨处理客户异议与抱怨处理 员工：员工： 规章制度流程确立规章制度流程确立 团队文化塑造团队文化塑造 心态调整与绩效评估心态调整与绩效评估 差异分析与培训示范差异分析与培训示范 店面：店面： 店内环境监管店内环境监管 店内设备监管店内设备监管 视觉营销系统视觉营销系统 突发事件管理突发事件管理

30、营业厅现场管理体系与目标营业厅现场管理体系与目标 强化员工的积极性行为；强化员工的积极性行为； 保障工作现场的良性运转。保障工作现场的良性运转。 提高企业的效率；提高企业的效率； copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page34 仪容仪表仪容仪表 服务规范服务规范 人员人员 环境环境 外部外部 内部内部 设施设施 设备设备 物品物品 方法方法基础服务基础服务 主动服务主动服务 有哪些值得注意的细节？有哪些值得注意的细节？ 有哪些值得注意的细节？有哪些值得注意的细节？ 有哪些值得注意

31、的细节？有哪些值得注意的细节？ 有哪些值得注意的细节？有哪些值得注意的细节？ 营业厅现场管理要素营业厅现场管理要素 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page35 营业厅现场管理方法营业厅现场管理方法 1 1、完善工作规范及监管体系、完善工作规范及监管体系 2 2、营业前全检、营业前全检5s5s现场管理法现场管理法 整理（seiri）、整顿（seiton）、 清扫（seiso）、清洁（setketsu）、素养（shitsuke） 3 3、营业中巡检、营业中巡检逡巡（走动目视）管理

32、法逡巡（走动目视）管理法 结合客户动线，通过视觉引起人的意识变化，可以在第一时间立即反 应问题，是一种在短时间让各阶层人员均能了解的管理手法。 4 4、营业后督检、营业后督检abcabc分类管理法分类管理法 根据技术等主要特征，按照重要程度把分析的对象（人、事）分成a 、 b、 c 三类，从而有区别地确定管理的方法。 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page36 第第1 1个个s s 整理整理 第第5 5个个s s 教养教养 第第4 4个个s s 清洁清洁 第第3 3个个s s

33、 清扫清扫 第第2 2个个s s 整顿整顿 将要用的东西将要用的东西 确定位置放置确定位置放置 区分区分“要用要用”与与“不要用不要用”的的 东西东西 将不用的东西彻底清除将不用的东西彻底清除 时时保持美观、干净时时保持美观、干净 使员工养成遵守规章制度的好习惯使员工养成遵守规章制度的好习惯 地点地点 物品物品 人人 营业前全检营业前全检-5s-5s copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page37 营业中巡检营业中巡检- - 客户动线及目视管理客户动线及目视管理 从客户角度，用客

34、户的双脚、双眼及感受来评判营业厅的环境、设施、从客户角度，用客户的双脚、双眼及感受来评判营业厅的环境、设施、 人员服务等整体情况，从而发现并解决问题，获取客户满意。它是条封闭人员服务等整体情况，从而发现并解决问题，获取客户满意。它是条封闭 路线：从客户进入营业厅的地方，到咨询、办理业务的地方，到路线：从客户进入营业厅的地方，到咨询、办理业务的地方，到，直至，直至 客户离开营业厅。客户离开营业厅。 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page38 记住：记住： 当客户光临你的营业厅时

35、，对所在环境的感觉对你们双方当客户光临你的营业厅时，对所在环境的感觉对你们双方 都有影响，这成为他们的行为、表现的主要决定因素；都有影响，这成为他们的行为、表现的主要决定因素； 如果客户感觉到不舒服或不友好的环境，他会倾向于控制；如果客户感觉到不舒服或不友好的环境，他会倾向于控制； 反之，他会倾向于合作；反之，他会倾向于合作； 调研表明，客户动线中影响其感受的因素包括功能区布局、调研表明，客户动线中影响其感受的因素包括功能区布局、 服务营销现场氛围、关键时刻的人性化接触（注重细节、积服务营销现场氛围、关键时刻的人性化接触（注重细节、积 极协助）极协助）； 在巡视时应注意三部分：在巡视时应注意三

36、部分： a a级控制点：级控制点：直接影响客户满意度、安全性及客服检查的重点； b b级控制点：级控制点：影响用户舒适与方便及客服检查的一般要求； c c级控制点：级控制点：影响营业厅、营业员形象及客服检查要求不高的地方。 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page39 某天，营业班长李静在厅内巡查，看到一位后台员工把某天，营业班长李静在厅内巡查，看到一位后台员工把 一张桌子放在营业厅的醒目位置，她便上前制止，该员工一张桌子放在营业厅的醒目位置，她便上前制止，该员工 说；说；“我

37、马上就搬走。我马上就搬走。” 于是，李静就走开了。这样过了很长时间，那张桌子还于是，李静就走开了。这样过了很长时间，那张桌子还 摆在那里，该员工却不知所踪，李静也忙其它事情去了。摆在那里，该员工却不知所踪，李静也忙其它事情去了。 案例模拟案例模拟 讨论：以下事件属于何级控制点？你如何看待这个事件？讨论：以下事件属于何级控制点？你如何看待这个事件？ copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page40 综合上述功能区间复杂的内在关联因素,我们发现有两个岗 位有利于扬长避短、在功能区之间发

38、挥“穿针引线”的作用： 客户动线中的岗位管理客户动线中的岗位管理 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page41 分流的目的是在减轻营业厅客流压力、改善现场秩序的 同时把握主动服务营销的机会，以真正体现差异化、个性化 服务营销。 员工永远是分流系统中最重要的因素员工永远是分流系统中最重要的因素! ! 分流有效与否取决于对客户心理、习惯的把控程度！分流有效与否取决于对客户心理、习惯的把控程度！ 小分流小分流- -渠道内分流渠道内分流- -分层管理分层管理（客户价值） 大分流大分流-

39、 -渠道间分流渠道间分流- -客户教育三步走客户教育三步走（告知-引导-协助） 联动分流联动分流- -通过渠道协作进行双向乃至多向分流通过渠道协作进行双向乃至多向分流 客户动线与客户分流客户动线与客户分流 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page42 某市区5公里范围内，有4家营业厅。 其中一家是主厅，建设时间最早，客户都习惯到该厅办理业务，所以日 接待客户量超过400多人。员工经常从早上8点到晚上8点忙个不停。厅内 经常出现排长队现象，客户时有抱怨和投诉。 公司考虑到这个问题

40、，在附近新开一家营业厅。却发现新建营业厅 很忙，主厅甚至更忙了，厅经理焦头烂额.服务质量一直不能提升。 市区另外2家营业厅，相比起来则悠然多了，平均每天接待客户不超 过50人。有些员工暗自庆幸：幸亏没有在主厅那里！可是厅经理却在为 销售指标发愁 案例模拟案例模拟 你是主厅经理，怎么办？你是主厅经理，怎么办？ 你是你是“闲闲”经理，怎么办？经理，怎么办？ 你采取的措施中，哪些分别属于大分流、小分流呢？你采取的措施中，哪些分别属于大分流、小分流呢？ copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd

41、page43 核心任务与实质：核心任务与实质： 通过对营业厅的外观、环境、布局的精心设计，达到营业厅促销暗示和客户教育的作用。 视觉营销系统包括环境布置、功能区的布局（便利客户消费流程、利于促销流程）等内容。 涉及功能区和人员：涉及功能区和人员： 视觉营销系统涉及的功能区和人员依次是，营业厅的外围、文化展示区、客户休息区（含展示柜台、宣 传招贴、装饰画、服务器具等）、营业厅环境（音乐、嗅觉），负责人是营业厅经理及日常清洁员。 运作描述：运作描述： 营业厅的视觉系统由多重要素组成，并直接影响到服务提供者与消费者心理感受和行为。而主动服务的 定位令服务更具挑战性，因为消费者和服务者同时出现在同一服

42、务环境中，服务组织需要同时兼顾两者的不 同需求，这使设计过程变得十分复杂。 促销暗示和客户教育方面： 空间布局：空间布局：尽可能增加营业面积，尽可能减少动作成本和提高工作效率。同时在布局的时候要考虑到引 导客户的行进线路，从而为主动服务营销系统、分流系统的顺利运作提供条件。 环境设置环境设置：环境条件是指服务环境的基本背景要素，如室温、照明、噪音、音乐、气味、色调等。色彩 明快的工作环境会促进工作效率的提高。服务环境条件设计十分强调“人性化”。 产品陈列产品陈列：以是否有利于顾客做出购买决策、是否带给顾客方便为原则来指导物品、装饰、服务器具、 宣传单的布置；例如将主推产品放在必经之路中心且明显

43、的位置，且视线与平均身高等高等。 视觉营销系统期望通过精心考虑营业厅的布局、环境设置、产品陈列从而达到吸引客户眼球，将营业厅 变成一个无声的超级导购员。 客户动线与视觉营销客户动线与视觉营销 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page44 视觉营销系统常见错误视觉营销系统常见错误 区域核心利用价值不明确区域核心利用价值不明确（不引人注目甚至令人思维混乱）（不引人注目甚至令人思维混乱） 沟通对象与目的不明确沟通对象与目的不明确 与店铺整体氛围不协调（与店铺整体氛围不协调（越多越好、

44、杂乱、劣质、污损）越多越好、杂乱、劣质、污损） 忽视功能区位置关联、流动线路等因素忽视功能区位置关联、流动线路等因素 只重视橱窗、陈列台只重视橱窗、陈列台 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page45 视觉营销的视觉营销的舒适度舒适度要求考虑以下因素：要求考虑以下因素： 1 1、人体工学、人体工学 一米原则与一米四原则 视线范围是左右120度、最理想的观看角度是25度 2 2、色彩、色彩 同色系搭配 为突出某主题可以冷暖搭配（彩虹搭配：暖色至冷色或反之） 以光泽度高低排列（光泽

45、度高在上层、光泽度低在下层） 3 3、照明度、照明度 坏灯不及时维修或为了节省支出而在没客户时关掉灯光 灯光照射角度不对 亮度（以店内平均照明为标准）： 店头为1-2倍；橱窗为2-3倍；陈列柜为1.5-2倍；装饰柜为2-4倍 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page46 poppop（促销卖点）： 招牌式招牌式poppop（远距离吸引客户：易拉宝、幕布、旗帜） 悬挂式悬挂式poppop（营造氛围：吊旗、气球、包装盒） 壁面式壁面式poppop（焦点信息告知：海报） 柜架式柜架式

46、poppop（具体信息告知：单页） 影像式影像式poppop（综合功能：vcd、激光投影） 目的明确目的明确（渲染、告知、引导） 位置适当位置适当 与具体商品配合发挥广告功能与具体商品配合发挥广告功能 大小、数量及密度控制得宜大小、数量及密度控制得宜 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page47 u 海报 橱窗；进门3米两侧墙壁；楼梯处墙壁；大客户（投诉接待）室右侧墙壁 张贴于视线平面向下15度的位置，大约离地面位置90-110厘米 u 易拉宝 厅门口；台席侧对客户视线处；楼梯

47、拐弯处 u 吊旗 要结合营业厅形状，方形可用十字交叉或向心式 要结合客户动线，平行或交叉而不要与其垂直悬挂 在主、副通道交汇点应当悬挂 u 单页 展柜；业务受理台席；客户体验区 按促销活动的重要程度摆放；促销组合的各类宣传单张应集中放置；颜色搭 配要协调（相似颜色应集中摆放）；最新宣传单张摆放在最好位置的展柜层面 上，也就是视觉接触最舒适的位置，一般是展柜面向大门的一面 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page48 abcabc法应用于员工管理法应用于员工管理 a a类员工类员

48、工b b类员工类员工c c类员工类员工 比例比例核心员工，占总人数的核心员工，占总人数的 5 5 1010 介于介于a a、c c两类员工之间，两类员工之间， 人数占人数占20203535左右左右 基层人员基层人员 ，占总，占总 人数的人数的60607070 特征特征有特殊贡献、能力强、占据有特殊贡献、能力强、占据 重要岗位、有良好社会关系、重要岗位、有良好社会关系、 专业知识丰富专业知识丰富 比较优秀，是组织的比较优秀，是组织的 “后起之秀后起之秀” ” 知识、技能等要求知识、技能等要求 低，可替代性强低，可替代性强 对策对策重点管理工作结果，监控和重点管理工作结果，监控和 定期检查，在培训

49、激励方面定期检查，在培训激励方面 花大力气花大力气 根据员工能力与意愿安根据员工能力与意愿安 排较重要和富有挑战性排较重要和富有挑战性 的岗位，提供较好的发的岗位，提供较好的发 展空间展空间 加强过程监控，对加强过程监控，对 不适应岗位或不努不适应岗位或不努 力者，考虑替换。力者，考虑替换。 营业后督检营业后督检 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page49 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood cons

50、ulting co.,ltd page50 现场管理：角色定位篇 现场管理：基础管理篇 现场管理：服务营销篇 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page51 讨论： 业务管理中常遇到哪些问题？ 营业厅如何做到成功的业务管理？ 服务与销售中容易出现哪些问题： 营业厅怎样才能做好服务与销售的管理？ 结论： 营业厅管理如何应对营销挑战营业厅管理如何应对营销挑战 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consult

51、ing co.,ltd page52 理性消费时代理性消费时代 感情消费时代感情消费时代 感觉消费时代感觉消费时代 恩格尔系数较高，价值恩格尔系数较高，价值 选择的标准为：选择的标准为：好和差好和差 恩格尔系数下降，恩格尔系数下降， 价值选择的标准为价值选择的标准为: : 喜欢和不喜欢喜欢和不喜欢 跳出价格与质量的层次，注重心跳出价格与质量的层次，注重心 灵的满足感，价值选择的标准为：灵的满足感，价值选择的标准为： 满意和不满意满意和不满意 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd pa

52、ge53 营业厅管理如何应对服务挑战营业厅管理如何应对服务挑战 指企业所提供的产品或服务的最终表现（客户感知）与指企业所提供的产品或服务的最终表现（客户感知）与 客户期望的吻合程度。客户期望的吻合程度。 客户满意客户满意= =期望期望- -结果；结果； 满意度满意度= =感受值感受值/ /期望值期望值 客户的期望客户的期望 口口 碑碑过去经历过去经历 个人需求个人需求 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page54 客户满意度模型客户满意度模型 忠诚度忠诚度 客户感觉之产品价值

53、客户感觉之服务质量 企业形象 情感沟通 满意度满意度 产品产品售后服务售后服务销售销售/营销营销资费资费 语语 音音 类类 业业 务务 新新 业业 务务 业业 务务 办办 理理 话话 费费 信信 息息 缴缴 费费 客户客户 建议建议 意见意见 处理处理 业业 务务 咨咨 询询 积积 分分 回回 馈馈 产品产品售后服务售后服务销售销售/营销营销资费资费 语语 音音 类类 业业 务务 漫漫 游游 服服 务务 质质 量量 新新 业业 务务 业业 务务 宣宣 传传 业业 务务 咨咨 询询 商业过程商业过程 以全球通品牌为例 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page55 服务五服务五 大关键大关键 可靠性可靠性 保证性保证性反应性反应性 有形性有形性移情性移情性 客户服务满意评价客户服务满意评价 3-1-5： 3分钟受理客户业务 1分钟概括新业务 5分钟满意解答疑问 copyright2003ogood consulting co.,ltdcopyright2003ogood consulting co.,ltd page56 客户期望值的主次顺序：客户期望值的主次顺序： 1 1、不合理的客户期望值、不合理