简单管理十戒

1、 西奈山上乌云密布，电闪雷鸣，上帝西奈山上乌云密布，电闪雷鸣，上帝 耶和华向摩西传达了他的旨意。摩西耶和华向摩西传达了他的旨意。摩西 走下山，将来自天堂的话传给山下虔走下山，将来自天堂的话传给山下虔 诚等候的人，这就是众所周知的诚等候的人，这就是众所周知的“摩摩 西十戒西十戒”。今天，简单之神向我们宣。今天，简单之神向我们宣 示了示了“简单管理十戒简单管理十戒”这是来自这是来自 天国的拯救。天国的拯救。 第一节第一节 不要崇尚权力不要崇尚权力 切忌高高在上，闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。切忌高高在上，闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。 麦菲逊（美国达纳公司总裁）麦菲逊（美国达纳

2、公司总裁） 警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他 的权力就相当于警察手中的手枪。权力本身的作用在于引而的权力就相当于警察手中的手枪。权力本身的作用在于引而 不发，而不在于它的实际使用。不发，而不在于它的实际使用。 2020世纪的最后世纪的最后2020年，是一个领导者叱诧风云的时代。他们年，是一个领导者叱诧风云的时代。他们 的光芒曾照耀在美国广大的土地上，甚至辉映全球。但是很的光芒曾照耀在美国广大的土地上，甚至辉映全球。但是很 快，一大批的企业领袖人物从耀眼的天空坠落。在他们平步快，一大批的企业领袖人物从耀眼的天空坠落。在他们平步

3、青云、光彩照人的时候，这些青云、光彩照人的时候，这些“明星明星”领导者不断向世人展领导者不断向世人展 示自己的聪明才智、足智多谋以及坚持到底的决心，证明自示自己的聪明才智、足智多谋以及坚持到底的决心，证明自 己善于克服前进道路上遇到的一切困难。但是，就在他们似己善于克服前进道路上遇到的一切困难。但是，就在他们似 乎拥有了一切的时候，这些业绩卓著者在专业判断和个人乎拥有了一切的时候，这些业绩卓著者在专业判断和个人 操行方面却出现了问题。操行方面却出现了问题。 斯坦福大学组织行为学教授罗德里克斯坦福大学组织行为学教授罗德里克. .克雷默在克雷默在哈佛哈佛 商业评论上商业评论上写道：写道：“这种现象

4、是一种天才变傻综合这种现象是一种天才变傻综合 症。一个才华横溢、工作勤奋、处事精明的人症。一个才华横溢、工作勤奋、处事精明的人 在得到迅速升迁后，出现大量令人瞠目的失误判断或鲁莽在得到迅速升迁后，出现大量令人瞠目的失误判断或鲁莽 行为。行为。”罗德里克认为，仅将这一现象归因于个人的弱点罗德里克认为，仅将这一现象归因于个人的弱点 或者道德品质的低下，过于轻率。罗德里克把自己职业生或者道德品质的低下，过于轻率。罗德里克把自己职业生 涯的大部分时间花在研究人们攀登权力高峰的过程上。他涯的大部分时间花在研究人们攀登权力高峰的过程上。他 发现，人们对权力的追求常常极大地改变了他们。事实上，发现，人们对权

5、力的追求常常极大地改变了他们。事实上， 为了到达事业的顶点，人们经常被迫摒弃某些态度和行为，为了到达事业的顶点，人们经常被迫摒弃某些态度和行为， 而这些态度和行为，恰恰是在他们成为公司最高而这些态度和行为，恰恰是在他们成为公司最高 领导人后要顺利生存下去仍然需要的。领导人后要顺利生存下去仍然需要的。 “ “我个人就代表了企业。我个人就代表了企业。”这是权力妄想的一个表现。这是权力妄想的一个表现。 确实曾经出现过样样皆能的管理者，但在今天，这样的管确实曾经出现过样样皆能的管理者，但在今天，这样的管 理者已不大可能出现了。在很多领域，需要真正的专家，理者已不大可能出现了。在很多领域，需要真正的专家

6、， 而不是靠自己的经验和想像。而不是靠自己的经验和想像。 权力膨胀还使很多管理者对外部的股评家、金融家心存权力膨胀还使很多管理者对外部的股评家、金融家心存 怨恨。他们认为证券分析人员目中无人，投资银行家则冷怨恨。他们认为证券分析人员目中无人，投资银行家则冷 酷无情。这种情绪很容易在对外沟通中不自觉地表露出来。酷无情。这种情绪很容易在对外沟通中不自觉地表露出来。 实际上，不论外部金融界公众如何，在管理者方面来说，实际上，不论外部金融界公众如何，在管理者方面来说， 自我膨胀也是问题之一。静下心来想一想，只要证明自己自我膨胀也是问题之一。静下心来想一想，只要证明自己 的专业、证明自己的领导能力，就无

7、畏于其他人的冷嘲热的专业、证明自己的领导能力，就无畏于其他人的冷嘲热 讽。讽。 企业管理者如何才能知道自己有没有摔下去的危险呢？罗德里企业管理者如何才能知道自己有没有摔下去的危险呢？罗德里 克目前还无法找到一整套通用的早期预警信号。但他认为，领克目前还无法找到一整套通用的早期预警信号。但他认为，领 导者可以定期地向自己提出一些有用的问题，帮助他们发现自导者可以定期地向自己提出一些有用的问题，帮助他们发现自 己离悬崖峭壁有多近。下面是他提出的六个问题，供领导者自己离悬崖峭壁有多近。下面是他提出的六个问题，供领导者自 我检视：我检视： 你是否把自己的大部分时间花在堵住窟窿以及掩盖裂缝上你是否把自己

8、的大部分时间花在堵住窟窿以及掩盖裂缝上 你是否把注意力放在如何避开即将临头的灾难上？是否把醒你是否把注意力放在如何避开即将临头的灾难上？是否把醒 着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地 掩盖公司的任何问题？如果你发现自己总希望明天将会是一个掩盖公司的任何问题？如果你发现自己总希望明天将会是一个 好日子，你也许应该改变现在所做的一切。好日子，你也许应该改变现在所做的一切。 对组织中恼人的反对声音你会作何反应对组织中恼人的反对声音你会作何反应 总有少数几个人能敏锐地察觉到潜伏的问题，他们郑重其总有少数几个人能敏锐地察觉到潜伏的问

9、题，他们郑重其 事地试图提醒事地试图提醒ceoceo有危险，在碰壁多次后，他们学乖了。但有危险，在碰壁多次后，他们学乖了。但 却只能眼看着自己的组织像一艘船一样渐渐下沉。如何面却只能眼看着自己的组织像一艘船一样渐渐下沉。如何面 对带来坏消息的人，这是领导者应该认真思考的问题。对带来坏消息的人，这是领导者应该认真思考的问题。 你有真正值得信任的诤友吗你有真正值得信任的诤友吗 比尔比尔. .盖茨决断力很强，聪明绝顶，但他仍然需要史蒂夫盖茨决断力很强，聪明绝顶，但他仍然需要史蒂夫. . 鲍尔默其对各种构想发表自己的看法并提供非常有必要的鲍尔默其对各种构想发表自己的看法并提供非常有必要的 现实验证。如

10、果你的员工或者你的生活中缺少这样一位敢现实验证。如果你的员工或者你的生活中缺少这样一位敢 于直言相谏的人，这是你可能成为孤家寡人的第一个危险于直言相谏的人，这是你可能成为孤家寡人的第一个危险 信号。信号。 你是否变得狂妄自大你是否变得狂妄自大 你有必要问一问自己：你有必要问一问自己：“在我问鼎在我问鼎ceoceo宝座后，我的行为有宝座后，我的行为有 没有改变？没有改变？”你是否已经变得如此自大，以至于你认识的你是否已经变得如此自大，以至于你认识的 每一个人几乎都在你面前诚惶诚恐，或者对你的每一个古每一个人几乎都在你面前诚惶诚恐，或者对你的每一个古 怪念头和要求言听计从？你是否有时做错了事，但从

11、没有怪念头和要求言听计从？你是否有时做错了事，但从没有 对此怀疑过？诚实回答这些问题。如果你对这些问题的答对此怀疑过？诚实回答这些问题。如果你对这些问题的答 案是肯定的，那么你已经处在妄自尊大的危险边缘。案是肯定的，那么你已经处在妄自尊大的危险边缘。 你是否为了自己的利益而变得过于贪婪你是否为了自己的利益而变得过于贪婪 如果说如果说“赢家想要一切赢家想要一切”这一心态需要有一个标志的话，这一心态需要有一个标志的话， 也就是贪婪的本能表现得淋漓尽致。竭力追逐更多的权力也就是贪婪的本能表现得淋漓尽致。竭力追逐更多的权力 和名望变成了目标本身；不仅希望得到一切，而且事实上和名望变成了目标本身；不仅希

12、望得到一切，而且事实上 认为自己受之无愧。警觉的领导者常常通过回报社会来抑认为自己受之无愧。警觉的领导者常常通过回报社会来抑 制自己的贪婪。制自己的贪婪。 现在你是否该停下来好好思考，做些其他事情，或者什么现在你是否该停下来好好思考，做些其他事情，或者什么 也不做也不做 这是一个十分简单的问题，但却是最难回答的问题之一这是一个十分简单的问题，但却是最难回答的问题之一 尤其当我们似乎完全能掌握自己的命运，天空一片晴朗时，尤其当我们似乎完全能掌握自己的命运，天空一片晴朗时， 摔倒的领导者中有许多都是在看似风平浪静时摔跟头的。因摔倒的领导者中有许多都是在看似风平浪静时摔跟头的。因 此，有时放慢脚步，

13、甚至暂停下来重新评估自己的道路，也此，有时放慢脚步，甚至暂停下来重新评估自己的道路，也 许是最好的策略。许是最好的策略。 当你试图获得更多权力时，你也许正在丧失你的权力。管当你试图获得更多权力时，你也许正在丧失你的权力。管 理人员必须完全摆脱幻想理人员必须完全摆脱幻想; ;完全控制完全控制事事都要插手，既事事都要插手，既 不可能又不需要。有趣的是，你将会发现，不试图完全控制，不可能又不需要。有趣的是，你将会发现，不试图完全控制， 反而能得到更多的权力反而能得到更多的权力完成事情的权力。完成事情的权力。 第二节第二节 不要自我迷恋不要自我迷恋 过于自我迷恋的人只能自我欣赏，因为没有人欣赏他。过于

14、自我迷恋的人只能自我欣赏，因为没有人欣赏他。 曾经是一名普通员工的项目经理人这样回忆他的上司：曾经是一名普通员工的项目经理人这样回忆他的上司： “他和我所遇到的其他管理者的区别在于，他不像大多数他和我所遇到的其他管理者的区别在于，他不像大多数 的人那样以自我为中心。他的这种管理风格来的人那样以自我为中心。他的这种管理风格来 自于对工作及公司的长远考虑。同样，我们是这个公司历自于对工作及公司的长远考虑。同样，我们是这个公司历 来最优秀、最有生产力的团队。而且我们这个团队的所有来最优秀、最有生产力的团队。而且我们这个团队的所有 成员都获得了升迁。我们的主管被升到了非常重要的职位，成员都获得了升迁。

15、我们的主管被升到了非常重要的职位， 因为公司实在太满意我们的工作了。因为公司实在太满意我们的工作了。” 这位项目经理人的上司并不多见，我们常见到的是自我这位项目经理人的上司并不多见，我们常见到的是自我 迷恋的管理者。迷恋的管理者。 我们把自我迷恋的领导者称为我们把自我迷恋的领导者称为“自恋型领导者自恋型领导者”。这一。这一 类型的领导者虽然拥有激发员工干劲的领袖魅力和口头感类型的领导者虽然拥有激发员工干劲的领袖魅力和口头感 召力，但与他们相处并不容易。他们存在出现以下失误的召力，但与他们相处并不容易。他们存在出现以下失误的 潜在可能性，而且一旦出现失误将严重制约他们的事业和潜在可能性，而且一旦

16、出现失误将严重制约他们的事业和 个人的发展。个人的发展。 抵制批评。自恋型的领导者对于批评过于敏感，他们不抵制批评。自恋型的领导者对于批评过于敏感，他们不 仅回避和抵制批评，甚至不能容忍任何不同意见的存在。仅回避和抵制批评，甚至不能容忍任何不同意见的存在。 原因在于他们内心世界的大门不向任何人开启，与任何人原因在于他们内心世界的大门不向任何人开启，与任何人 都保持情感上的距离。他们没有知心的朋友，缺乏坦诚的都保持情感上的距离。他们没有知心的朋友，缺乏坦诚的 沟通，进而发展为心里防卫过度。过于自尊使自恋型领导沟通，进而发展为心里防卫过度。过于自尊使自恋型领导 者把任何批评都看做对自我形象和自信的

17、侵犯。他们很容者把任何批评都看做对自我形象和自信的侵犯。他们很容 易心理受伤。久而久之，他们不知道也不想知道别人对自易心理受伤。久而久之，他们不知道也不想知道别人对自 己的看法，当由此引发组织的重大问题时，往往已无法补救。己的看法，当由此引发组织的重大问题时，往往已无法补救。 不少自恋型领导者口头上提倡团队合作、平等交流，但内心不少自恋型领导者口头上提倡团队合作、平等交流，但内心 想要的却是满口称是的下属，致使有独立的思想的下属不断想要的却是满口称是的下属，致使有独立的思想的下属不断 离去或被解雇，最终出现人才危机。离去或被解雇，最终出现人才危机。 不善于教导。自恋型领导者习惯于发号施令，不善

18、于教导不善于教导。自恋型领导者习惯于发号施令，不善于教导 员工，激发其创造性，而是让员工按照自己的思路和模式行员工，激发其创造性，而是让员工按照自己的思路和模式行 事。事。他们不是教练，而是指挥官。指挥相对而言是比较简单他们不是教练，而是指挥官。指挥相对而言是比较简单 的，而教导则需要理解、尊重、容忍和内心。这些正是自恋的，而教导则需要理解、尊重、容忍和内心。这些正是自恋 型领导者的弱项。型领导者的弱项。 自我迷恋在企业中常见的表现是：过于迷信个人魅力。许自我迷恋在企业中常见的表现是：过于迷信个人魅力。许 多管理者都有一种误解，认为个人魅力是管理的精华所在。多管理者都有一种误解，认为个人魅力是

19、管理的精华所在。 但是，有效的管理并不靠个人魅力。魅力有时反而是管理者但是，有效的管理并不靠个人魅力。魅力有时反而是管理者 的致命要害：它使管理者变得死板僵化，自以为无所不能，的致命要害：它使管理者变得死板僵化，自以为无所不能， 而且抗拒改革。而且抗拒改革。 纳德勒和泰斯曼曾经为美国纳德勒和泰斯曼曾经为美国加州管理评论加州管理评论联合撰写联合撰写 了一篇精彩的论文，文中描述了了一篇精彩的论文，文中描述了魅力领导的一些限制魅力领导的一些限制，包，包 括：括： l设定不切实际的期望；设定不切实际的期望； l造成组织的依赖性，每个人都宁愿按兵不动，静待指示；造成组织的依赖性，每个人都宁愿按兵不动，静

20、待指示； l架空下层主管，让他们因而失去领导力，除非命令来自领架空下层主管，让他们因而失去领导力，除非命令来自领 袖，否则就毫无方向、远见、忠告、奖励或者惩罚可言；袖，否则就毫无方向、远见、忠告、奖励或者惩罚可言； l妨碍了管理阶层的应变能力，因为他们的专业技巧和其他妨碍了管理阶层的应变能力，因为他们的专业技巧和其他 素质素质“有限有限”； l沉溺在沉溺在“魅力魅力”的神奇中不能自拔。的神奇中不能自拔。 不要只眷恋自己的想法，其他人的思路可能更胜一筹。相不要只眷恋自己的想法，其他人的思路可能更胜一筹。相 反，倒应该用你的想法来引导他人。让大家都来憧憬未来的反，倒应该用你的想法来引导他人。让大家

21、都来憧憬未来的 成功会给他们带来什么样的美景。你可以阐述自己的想法，成功会给他们带来什么样的美景。你可以阐述自己的想法， 也要让别人用你的想法来创造成功的看法，然后大家把他们也要让别人用你的想法来创造成功的看法，然后大家把他们 的意见传给你。通过这样的行动，你就会得到一个更丰富多的意见传给你。通过这样的行动，你就会得到一个更丰富多 彩的、而且大家都愿意接受的统一认识，因为它是大家共同彩的、而且大家都愿意接受的统一认识，因为它是大家共同 形成的认识。形成的认识。 第三节第三节 不要只说不做不要只说不做 口出智慧的语言并非智者，行出智慧的举动方为真智者。口出智慧的语言并非智者，行出智慧的举动方为真

22、智者。 圣葛里高利圣葛里高利 “ “探求真相是很重要，但是，时候到了就应该停止探求真探求真相是很重要，但是，时候到了就应该停止探求真 相，转而开始解决问题。相，转而开始解决问题。”这是我一直信奉的箴言。这是我一直信奉的箴言。 我们大家，或许是所有的人，都是知之多于行之。我们没我们大家，或许是所有的人，都是知之多于行之。我们没 有主动去运用我们拥有丰富的知识，我们没有把知识当做一有主动去运用我们拥有丰富的知识，我们没有把知识当做一 部分工具来使用。部分工具来使用。 我们掌握了很多的管理知识和方法却没有应用，正如彼得我们掌握了很多的管理知识和方法却没有应用，正如彼得. . 德鲁克所说的那样：德鲁克

23、所说的那样：我们大多数人都只关注于把我们知道的我们大多数人都只关注于把我们知道的 东西划分到不同的专业领域去，而非竭尽全力去运用知识的东西划分到不同的专业领域去，而非竭尽全力去运用知识的 力量来应付各种不同的问题。力量来应付各种不同的问题。 汤姆汤姆. .彼得斯在他著名的彼得斯在他著名的追求卓越追求卓越一书中曾说道：一书中曾说道： “卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很近。即：其他的卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很近。即：其他的 企业在谈论这些，而卓越的企业则在做这些企业在谈论这些，而卓越的企业则在做这些。”他一语中的，他一语中的， 说出了卓越企业与一般企业的不同之处。说出了卓越企业与一般企业

24、的不同之处。 cnncnn的总经理汤姆的总经理汤姆. .约翰逊说他尽量在约翰逊说他尽量在2424小时内回复所有的信小时内回复所有的信 件与电话。迪克件与电话。迪克. .比格斯刚完成了他的第一本书比格斯刚完成了他的第一本书假如生活是一假如生活是一 种均衡的动作，为什么我这么笨拙？种均衡的动作，为什么我这么笨拙？。他最近告诉我，我的。他最近告诉我，我的 建议帮助他写了这本书，可我完全不记得我说了什么。建议帮助他写了这本书，可我完全不记得我说了什么。“我给我给 了你什么建议？了你什么建议？”“”“你告诉我就去做吧，我就去做了！你告诉我就去做吧，我就去做了！” 方案再完美，如果不去实行，就一点价值也没

25、有。方案再完美，如果不去实行，就一点价值也没有。 在在商业七宗罪商业七宗罪中，作者爱琳中，作者爱琳. .夏皮罗谈到了使公司陷入困夏皮罗谈到了使公司陷入困 境的原因。第一条境的原因。第一条“致命的罪恶致命的罪恶”就是说很多公司设定了一个就是说很多公司设定了一个 远大的目标，却很少关心远大的目标，却很少关心“如何如何”实现这一目标。彼得实现这一目标。彼得. . 布洛克的布洛克的乘务员：超越私利去选择服务乘务员：超越私利去选择服务一书中，布洛克先一书中，布洛克先 生让我们面对了生让我们面对了“如何如何”探求这一问题的真相：探求这一问题的真相： 和其他问题相比，和其他问题相比，“如何如何”的问题更需要

26、我们从外部去寻找答案，即用间接的的问题更需要我们从外部去寻找答案，即用间接的 方式来表达自己的疑惑之处。方式来表达自己的疑惑之处。 对对“如何如何”问题的回答就是问题的回答就是“是是”，它把提出问题的人摆放到可解决问题的恰当，它把提出问题的人摆放到可解决问题的恰当 位置。位置。 布洛克先生的终极真理深入我心，我把它当做指南针。对我布洛克先生的终极真理深入我心，我把它当做指南针。对我 来讲事情就是这样。如果基本的核心问题能够被分离出来，并来讲事情就是这样。如果基本的核心问题能够被分离出来，并 能用非被迫的方式对它作出清晰的界定，那么其后的时间便会能用非被迫的方式对它作出清晰的界定，那么其后的时间

27、便会 被人们用来互相开诚布公地讨论这些问题的特殊性，并去探索被人们用来互相开诚布公地讨论这些问题的特殊性，并去探索 如何解决面临的问题。对常见的问题作出界定是能够做到的，如何解决面临的问题。对常见的问题作出界定是能够做到的， 不过，我知道，只对问题作出界定还远远不够。不过，我知道，只对问题作出界定还远远不够。 由于我始终在观察那些领导者，和他们共事，帮他们寻找由于我始终在观察那些领导者，和他们共事，帮他们寻找 解决业务问题的答案，所以我认识到，如果核心问题能很快解决业务问题的答案，所以我认识到，如果核心问题能很快 被界定出来，这些领导者仍会面临被界定出来，这些领导者仍会面临“怎么做怎么做”的难

28、题。即使的难题。即使 是世界上最有才华的领导者，要想弄清该怎么做也还是要耗是世界上最有才华的领导者，要想弄清该怎么做也还是要耗 费心神的，尤其是在桌子上堆满了需要引起重视、需要开会费心神的，尤其是在桌子上堆满了需要引起重视、需要开会 讨论、需要在世界的飞速变革中利用所剩无几的时间来思考讨论、需要在世界的飞速变革中利用所剩无几的时间来思考 的一大堆问题时，情形更是如此。对于那些为从长久的搁浅的一大堆问题时，情形更是如此。对于那些为从长久的搁浅 中恢复元气而苦苦挣扎的领导者来说，弄明白该做什么无疑中恢复元气而苦苦挣扎的领导者来说，弄明白该做什么无疑 是一大艰险之事。看到因惊恐无力和无所事事而导致的

29、领导是一大艰险之事。看到因惊恐无力和无所事事而导致的领导 人无意识的失败令人悲伤，但当睿智的领导人从自己的身上人无意识的失败令人悲伤，但当睿智的领导人从自己的身上 发现力量时，又使人兴奋。发现力量时，又使人兴奋。 “ “说说”代替了代替了“做做”的现象存在于许多企业。它们会以各的现象存在于许多企业。它们会以各 种形式存在：种形式存在： l演示代替了行动：将讨论、撰写作为管理人员的中心工作。演示代替了行动：将讨论、撰写作为管理人员的中心工作。 在大企业中尤为突出。在大企业中尤为突出。 l案头工作替代了行动：用制定计划、会议研讨、准备书面案头工作替代了行动：用制定计划、会议研讨、准备书面 材料等等

30、替代了行动。材料等等替代了行动。 l企业信条代替了行动：这是最普遍的一种形式。把企业信企业信条代替了行动：这是最普遍的一种形式。把企业信 条或价值观以某种方式表达出来（如印下卡片给员工，或是条或价值观以某种方式表达出来（如印下卡片给员工，或是 印在海报上），事实上，希望得到的东西不会自动变成现实。印在海报上），事实上，希望得到的东西不会自动变成现实。 这时，这时，“说得多做得少说得多做得少”已成为人们司空见惯、可以接受已成为人们司空见惯、可以接受 的行为。人们之所以觉得它可被接受，是因为没有人出来反的行为。人们之所以觉得它可被接受，是因为没有人出来反 对或反其道而行之。我们大多数人都太愿意分析

31、问题了。我对或反其道而行之。我们大多数人都太愿意分析问题了。我 们常常小瞧那些能马上带来经营成就和变革的简单行动，们常常小瞧那些能马上带来经营成就和变革的简单行动， 总是要等到事情逼到头上，才去做点什么。标准制定出来了，总是要等到事情逼到头上，才去做点什么。标准制定出来了， 过程也被定义了，这些内容也恰如其分地变成了问题，经过校过程也被定义了，这些内容也恰如其分地变成了问题，经过校 对，还配上了带有缩略语的图表。然而，只要还停留在分析和对，还配上了带有缩略语的图表。然而，只要还停留在分析和 规划阶段，就是说的多，为实现那目标做得太少。尽管规划和规划阶段，就是说的多，为实现那目标做得太少。尽管规

32、划和 分析有时也很有用，但其中许多工作对我们想达到的结果并不分析有时也很有用，但其中许多工作对我们想达到的结果并不 能产生任何直接的影响。有时候，最好的起点就在眼前。运用能产生任何直接的影响。有时候，最好的起点就在眼前。运用 现有的时间、资金和资源，竭尽全力去完成使命，从今天开始现有的时间、资金和资源，竭尽全力去完成使命，从今天开始 就做力所能及的事情。就做力所能及的事情。 怎么摆脱只说不做的困境呢？专家的建议是：怎么摆脱只说不做的困境呢？专家的建议是： l不要把解决问题复杂化，让行动容易些。不要把解决问题复杂化，让行动容易些。 l先做后说。先做后说。 l不要又是各就各位。当解决行动似乎很危险

33、或者人们对未不要又是各就各位。当解决行动似乎很危险或者人们对未 知事物有恐惧感时，人们就很容易回到夸夸其谈的老路上去。知事物有恐惧感时，人们就很容易回到夸夸其谈的老路上去。 “请站到起跑线上。请站到起跑线上。”，当你听到这样的话后，当你听到这样的话后， 作好准备努力向前冲吧。不要又是作好准备努力向前冲吧。不要又是“各就各位各就各位”。 l帮助其他人。帮助其他人。 l合作！合作！ l大胆些！要谴责无为。大胆些！要谴责无为。 l一定要让行动得到你最大的关注。一定要让行动得到你最大的关注。 第四节第四节 不要只做不想不要只做不想 只有想法没有行动，无非是在做梦；只有行动没有想法，只有想法没有行动，无

34、非是在做梦；只有行动没有想法， 那就简直无异于浪费时间。想法和行动在一起才能改变世那就简直无异于浪费时间。想法和行动在一起才能改变世 界。界。 乔尔乔尔.a.a.巴克（未来学家）巴克（未来学家） 别光做事，停下来用点脑筋别光做事，停下来用点脑筋 避免避免“行动陷阱行动陷阱”。何谓。何谓“行动陷阱行动陷阱”？“行动陷阱行动陷阱”是是 指人们忙得团团转，想把事情做好，却又没有人停下来用点指人们忙得团团转，想把事情做好，却又没有人停下来用点 脑筋，想想看如何才能把事情做对。但是，事实已经告诉我脑筋，想想看如何才能把事情做对。但是，事实已经告诉我 们：们： u多用脑就可以少用脚多用脑就可以少用脚 小时

35、候，我喜欢和我父亲下国际象棋。除非他故意放水，小时候，我喜欢和我父亲下国际象棋。除非他故意放水， 否则通常都是他赢。我的毛病就在于我只想到下一步棋要怎否则通常都是他赢。我的毛病就在于我只想到下一步棋要怎 么走，然后就陷入了他所设的圈套中。由于他知道可以在后么走，然后就陷入了他所设的圈套中。由于他知道可以在后 面一两步棋时吃掉我两三个棋子，所以他愿意先放弃一个棋面一两步棋时吃掉我两三个棋子，所以他愿意先放弃一个棋 子。他赢是因为他预先设想好后面的几步棋，经过周密的思子。他赢是因为他预先设想好后面的几步棋，经过周密的思 考后，他就贯彻执行。考后，他就贯彻执行。 这是每一个行业中的成功人士尝试做的。

36、他们会事先预这是每一个行业中的成功人士尝试做的。他们会事先预 测什么是可行的，什么不可行，以及需要花多少时间、精测什么是可行的，什么不可行，以及需要花多少时间、精 力、资源。如果你能在心里模拟计划的每一个步骤，也可力、资源。如果你能在心里模拟计划的每一个步骤，也可 借助纸和笔来帮忙模拟，你就可以预估需要多少资源及何借助纸和笔来帮忙模拟，你就可以预估需要多少资源及何 时需要这些资源。如果你没有这么做，你可能会在计划进时需要这些资源。如果你没有这么做，你可能会在计划进 行到中途时，才发现在即缺少完成计划所需的资源，结果行到中途时，才发现在即缺少完成计划所需的资源，结果 是进度严重落后，甚至整个计划

37、完全失败。是进度严重落后，甚至整个计划完全失败。 “ “审慎思考，贯彻到底审慎思考，贯彻到底”是一个非常基本的概念，但是是一个非常基本的概念，但是 却天天被大家忽视。我们都见过设计得一塌糊涂的建筑和却天天被大家忽视。我们都见过设计得一塌糊涂的建筑和 仪器，我们会问怎么会发生这种事情。这些事情发生的原仪器，我们会问怎么会发生这种事情。这些事情发生的原 因就是设计者没有作好心理上的模拟计划。因就是设计者没有作好心理上的模拟计划。 有一位研习会的学员告诉我，他每一次在干部会议前，有一位研习会的学员告诉我，他每一次在干部会议前， 都会将会议大纲发给每个出席者。这个大纲包括会议目的，都会将会议大纲发给每

38、个出席者。这个大纲包括会议目的， 参考资料，以及疑问、问题、目标。他发现在会议前发送大参考资料，以及疑问、问题、目标。他发现在会议前发送大 纲可以节省开会的时间，因为事先看过大纲的出席者可以很纲可以节省开会的时间，因为事先看过大纲的出席者可以很 快地把问题解决。快地把问题解决。 爵士音乐家拉姆齐爵士音乐家拉姆齐. .刘易斯告诉我，他习惯在上台表演之刘易斯告诉我，他习惯在上台表演之 前，一个人独自静坐，在心里将整场音乐预演一次。刘易斯前，一个人独自静坐，在心里将整场音乐预演一次。刘易斯 预想他弹奏每一个曲目的情况，也就是他会怎么弹、时间多预想他弹奏每一个曲目的情况，也就是他会怎么弹、时间多 长、

39、观众的反应如何。他说：长、观众的反应如何。他说：“当我这样做过以后，就会等当我这样做过以后，就会等 不及要赶快开始表演。不及要赶快开始表演。” 凯特凯特. .戈雷斯是位于圣地亚哥戈雷斯是位于圣地亚哥saicsaic公司负责知识管理的主公司负责知识管理的主 要官员。该公司经营业务是高新技术研究和制造。要官员。该公司经营业务是高新技术研究和制造。“知识管知识管 理业务可以降低人们反思和求助的难度。理业务可以降低人们反思和求助的难度。”即使有这种支持，即使有这种支持， 戈雷斯表示，想明白自己做什么还是要花一些功夫。戈雷斯表示，想明白自己做什么还是要花一些功夫。“每次每次 美军完成事后行动总结，我们都

40、要问：预期结果是美军完成事后行动总结，我们都要问：预期结果是 什么？实际结果是什么？为什么会有差异？如果没有足够的什么？实际结果是什么？为什么会有差异？如果没有足够的 时间思考第一个问题就开始行动，出现差距是不可避免的。时间思考第一个问题就开始行动，出现差距是不可避免的。” 只要我们愿意思考，世界上所有的问题都能迎刃而解。然只要我们愿意思考，世界上所有的问题都能迎刃而解。然 而麻烦的是，我们常常依赖于各种设备，以免得去思考。因而麻烦的是，我们常常依赖于各种设备，以免得去思考。因 为思考是个苦差事。为思考是个苦差事。 怎么解决这一困境呢？专家的建议是：怎么解决这一困境呢？专家的建议是： l 回顾

41、过去；回顾过去； l 观察你的团队观察你的团队 l 检查活动的过程检查活动的过程 l 复审一下是谁得到了奖励；复审一下是谁得到了奖励； l 对环境稍作巡视；对环境稍作巡视； l 听听专家之言；听听专家之言； l 睁开眼睛睁开眼睛 我们也可以在一个有利的时间作一些反思性的思考活动。我们也可以在一个有利的时间作一些反思性的思考活动。 不知你们有没有听说过五点钟俱乐部。五点钟俱乐部的成不知你们有没有听说过五点钟俱乐部。五点钟俱乐部的成 员把每天五点钟看做一天活动的开始，他们利用这段时间员把每天五点钟看做一天活动的开始，他们利用这段时间 来思考。玛丽来思考。玛丽. .凯就是凯就是五点钟俱乐部五点钟俱乐

42、部的成员之一。我曾见过的成员之一。我曾见过 其他许多非常成功的人也是五点钟俱乐部的成员。其他许多非常成功的人也是五点钟俱乐部的成员。他们利他们利 用清晨时光慢跑、运动、写写东西、沉思、计划。对很多用清晨时光慢跑、运动、写写东西、沉思、计划。对很多 人来说，这是个安静的时刻，是他们反省、给心灵马达热人来说，这是个安静的时刻，是他们反省、给心灵马达热 身的时候。身的时候。约翰约翰. .哈丁（美国维蒙特生活会的总经理）一些哈丁（美国维蒙特生活会的总经理）一些 最好的想法都是在清晨运动时想出来的。如果你在六点钟的最好的想法都是在清晨运动时想出来的。如果你在六点钟的 时候更能思考，我建议你不妨成立一个六

43、点钟俱乐部。时候更能思考，我建议你不妨成立一个六点钟俱乐部。 第五节第五节 不要忘记速战速决不要忘记速战速决 好的射手就是：不是总在瞄准，瞄准，又瞄准，你必须要反好的射手就是：不是总在瞄准，瞄准，又瞄准，你必须要反 射。射。梯梯. .皮更新皮更新 “好的，我会去做。好的，我会去做。”经理们总是这样说。经理们总是这样说。 我丝毫不怀疑他们的决心，但令人担心的是我丝毫不怀疑他们的决心，但令人担心的是“我会去做我会去做” 这句话后的决心的程度。我的意思是你们应该晓得，有的人这句话后的决心的程度。我的意思是你们应该晓得，有的人 为了减肥，什么方法都试过，但始终无效；有的人只用了一为了减肥，什么方法都试

44、过，但始终无效；有的人只用了一 种方法便成功地减去了多余的重量。这种差异是什么造成的种方法便成功地减去了多余的重量。这种差异是什么造成的 呢？简单说，就是你的决心。决心不够坚定，你再怎么赌咒呢？简单说，就是你的决心。决心不够坚定，你再怎么赌咒 发誓，都可能在最后关头宣布放弃。发誓，都可能在最后关头宣布放弃。 这让我想起了多年以前一位朋友说的话，在这之前我一直这让我想起了多年以前一位朋友说的话，在这之前我一直 未能体味这句话的真切含义。他说：未能体味这句话的真切含义。他说：“想做，还不如不做。想做，还不如不做。 要么，就不做。要么，就不做。” 现在，我明白了，只有做与不做，没有现在，我明白了，只

45、有做与不做，没有“我会去做我会去做”。 一位公司里的研究人员酝酿了一套方案给所有的分公司经一位公司里的研究人员酝酿了一套方案给所有的分公司经 理，经理的回答方式可能是：理，经理的回答方式可能是：“你的分析的确不错，那些市你的分析的确不错，那些市 场研究人员，比如场研究人员，比如“萨利萨利. .再分析先生再分析先生”会帮你润色一下，会帮你润色一下， “萨利萨利. .再分析先生再分析先生“是这方面的天才。我会告诉他等你的电是这方面的天才。我会告诉他等你的电 话。你何不再安排一个时间话。你何不再安排一个时间几个星期之后几个星期之后我们再研我们再研 究一下？究一下？”这位经理需要请两位先生考虑再考虑，

46、结果很有这位经理需要请两位先生考虑再考虑，结果很有 可能把计划耽误了。可能把计划耽误了。 等到你把所有的因素都考虑清楚时，机会已经失去了。等到你把所有的因素都考虑清楚时，机会已经失去了。 假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏 洞，这时你会开始研究该船的设计图，对这小艇作一番彻底洞，这时你会开始研究该船的设计图，对这小艇作一番彻底 的检修吗？如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读的检修吗？如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读 我的书了。那我们应该如何应变？一个正常人此时会立刻想我的书了。那我们应该如何应变？一个正常人此

47、时会立刻想 办法堵住办法堵住95%95%的漏洞再说，然后再处理剩下的的漏洞再说，然后再处理剩下的5%5%。 但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然 采取一些应变的措施，譬如马上降低存货、减少现金支出等采取一些应变的措施，譬如马上降低存货、减少现金支出等 收效迅速的治标方法，而是叫下属拟妥一份完美无缺报告，收效迅速的治标方法，而是叫下属拟妥一份完美无缺报告， 打算做彻底的整顿。但是，我想，公司大概未等到计划实施打算做彻底的整顿。但是，我想，公司大概未等到计划实施 就已经倒闭了。就已经倒闭了。 假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减

48、少；如果假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减少；如果 存货太多时，就要马上开始停止进货，而不要等到所谓存货太多时，就要马上开始停止进货，而不要等到所谓“ 完美的无懈可击完美的无懈可击”的报告出炉后再开始采取行动；如果应的报告出炉后再开始采取行动；如果应 收账款发现过高时，应立即收集其中几份较大金额的资料收账款发现过高时，应立即收集其中几份较大金额的资料 马上催讨。同样的道理，你也宁愿立即想办法获得其他新马上催讨。同样的道理，你也宁愿立即想办法获得其他新 订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、 无懈可击并可赚到无懈可击并可赚

49、到100100万美圆的方案出炉后再实施。万美圆的方案出炉后再实施。 如果摆脱决策时犹豫不决的困境？专家的建议是：如果摆脱决策时犹豫不决的困境？专家的建议是： l揭开秘密；揭开秘密； l创建一个高性能团队，拿出更好的决策方法；创建一个高性能团队，拿出更好的决策方法； l不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。 不要把事情假设成某人的过错；把根本性的决策范围缩小不要把事情假设成某人的过错；把根本性的决策范围缩小 到最小；到最小； l下调制度决策的层次；下调制度决策的层次； l要考虑到大家躲避行动的可能性；要考虑到大家躲避行动的可能性； l

50、要让制定决策成为他人容易做到的事情。要让制定决策成为他人容易做到的事情。 一个人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就总是没一个人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就总是没 有主意。有主意。 第六节第六节 不要做好好先生不要做好好先生 不要担心只有一半人喜欢你，而另一半人不喜欢你，各不要担心只有一半人喜欢你，而另一半人不喜欢你，各 方都有各自合理的理由，所以不要担心，就做你自己。方都有各自合理的理由，所以不要担心，就做你自己。 迈克迈克. .阿瑟顿（英国板球运动员）阿瑟顿（英国板球运动员） 你知道政治家是什么样的人吗？你可能对政治家的行事作你知道政治家是什么样的人吗？你可能对政治家的行事作 风有

51、了一定的了解。是的，就像你所知道的那样，大部分的风有了一定的了解。是的，就像你所知道的那样，大部分的 政治家都是政治家都是“好好先生好好先生”尽量使每一个人都满意，尽量尽量使每一个人都满意，尽量 不得罪任何人。当然，如果他是左翼人士，尽管他不情愿，不得罪任何人。当然，如果他是左翼人士，尽管他不情愿， 也不得不得罪右翼派人士。但是，这也不足以削去他们头上也不得不得罪右翼派人士。但是，这也不足以削去他们头上 “好好先生好好先生”的称谓。的称谓。 我想大概也正是因为政客们大多善于做我想大概也正是因为政客们大多善于做“好好先生好好先生”的缘的缘 故吧，政客们下台后很少人能成为优秀的管理者。故吧，政客们

52、下台后很少人能成为优秀的管理者。 我们再来看看法官是怎么做的吧。在法庭山，任何一位法我们再来看看法官是怎么做的吧。在法庭山，任何一位法 官都不能作出使被告和原告都满意的判决。如果他想像政治官都不能作出使被告和原告都满意的判决。如果他想像政治 家那样做个家那样做个“好好先生好好先生”的话，毋庸置疑，这位法官会丢掉的话，毋庸置疑，这位法官会丢掉 自己的法官帽自己的法官帽而且原告和被告一定都不会饶了他。还有而且原告和被告一定都不会饶了他。还有 一点毋庸置疑的是，如果每个法官都做一个一点毋庸置疑的是，如果每个法官都做一个“好好先生好好先生”的的 话，这个世界不知道会混乱成什么样。社会运行有序的一个话，

53、这个世界不知道会混乱成什么样。社会运行有序的一个 机制保证就是我们的法律制度。法律制度是不容许机制保证就是我们的法律制度。法律制度是不容许“好好先好好先 生生”行为存在的。行为存在的。 在与一些管理者打交道的过程中，我发现有些人正做着与在与一些管理者打交道的过程中，我发现有些人正做着与 上述政治家类似的行为。上述政治家类似的行为。 如果影响你作出判断的理由是因为你觉得这么做会受到人如果影响你作出判断的理由是因为你觉得这么做会受到人 们的欢迎，你就是在冒被人无端评为政客的风险。如果你希们的欢迎，你就是在冒被人无端评为政客的风险。如果你希 望经常有人肯定你是一位可以使每一个员工都满意的领导，望经常

54、有人肯定你是一位可以使每一个员工都满意的领导， 那么，成为一位优秀的管理者的工作不能带来多少安慰。那么，成为一位优秀的管理者的工作不能带来多少安慰。 不被所有人憎恶，是件好事，但是不要忘了：管理者要赢不被所有人憎恶，是件好事，但是不要忘了：管理者要赢 得人们真心的尊重和爱戴，有时，还必须采取一些不寻常的得人们真心的尊重和爱戴，有时，还必须采取一些不寻常的 管理手段。管理手段。 你可以想想医生的例子。你可以想想医生的例子。有些医生会少做一些事情或改变做有些医生会少做一些事情或改变做 事的方式以使患者高兴，但是这么做并非良策。医生必须为事的方式以使患者高兴，但是这么做并非良策。医生必须为 患者做一

55、些事，这些事情在短期内是痛苦的，但是其目的是患者做一些事，这些事情在短期内是痛苦的，但是其目的是 为了为了长期的利益长期的利益。医生到急诊室查房的时候，需要指出那些医生到急诊室查房的时候，需要指出那些 需要纠正的地方：床栏需要抬高，应该给一些患者盖上保暖需要纠正的地方：床栏需要抬高，应该给一些患者盖上保暖 的毯子，静脉注射需要重来一次，走廊里说话的声音太大了。的毯子，静脉注射需要重来一次，走廊里说话的声音太大了。 对医院的员工说这些话并不会使这位医生更受欢迎（但是这对医院的员工说这些话并不会使这位医生更受欢迎（但是这 绝对是一位合格的管理者的责任），所以，在此过程中，你绝对是一位合格的管理者的

56、责任），所以，在此过程中，你 还得赢得人们的配合还得赢得人们的配合你要赢得他们的配合的话，就得亲你要赢得他们的配合的话，就得亲 身做一些脏活，比如倒个便盆，而非只是指手画脚，把自己身做一些脏活，比如倒个便盆，而非只是指手画脚，把自己 当成高高在上的皇族。当成高高在上的皇族。 另外，另外，作为一名企业管理者，成为所有人的朋友是不可能作为一名企业管理者，成为所有人的朋友是不可能 的。的。这有两个原因。其一，总是会有一些问题牵扯到一些和这有两个原因。其一，总是会有一些问题牵扯到一些和 你关系最密切的员工。当你必须作出困难的决定的时候，这你关系最密切的员工。当你必须作出困难的决定的时候，这 些离你最近

57、的人自然希望你有所偏袒，但你就是不能这么做。些离你最近的人自然希望你有所偏袒，但你就是不能这么做。 第二，显得和一些人特别熟悉或者不经意表现出喜爱某些人第二，显得和一些人特别熟悉或者不经意表现出喜爱某些人 会影响你权力的平衡。必须尽一切努力保持公平、客观。会影响你权力的平衡。必须尽一切努力保持公平、客观。 当你实施重组时，你受欢迎的程度将受到最严重的挑战。当你实施重组时，你受欢迎的程度将受到最严重的挑战。 因为你是在削减工作岗位、剥夺某些人的好位子、实施变革，因为你是在削减工作岗位、剥夺某些人的好位子、实施变革， 而所有这些都将引起人们焦虑不安的情绪。人们不喜欢焦虑，而所有这些都将引起人们焦虑

58、不安的情绪。人们不喜欢焦虑， 焦虑会转化成消极的能量。假设大部分人都有寻找替罪羊的焦虑会转化成消极的能量。假设大部分人都有寻找替罪羊的 倾向，那么你的受欢迎程度就会下降。不要落入试图平息人倾向，那么你的受欢迎程度就会下降。不要落入试图平息人 们的反抗的陷阱，要坚持你的立场，不断向人们提供信息的们的反抗的陷阱，要坚持你的立场，不断向人们提供信息的 同时获得有意义的反馈，但是不要为了赢得人们的鼓励或青同时获得有意义的反馈，但是不要为了赢得人们的鼓励或青 睐而丧失自己的动力。睐而丧失自己的动力。你可以有意识地带领人们经历一些困你可以有意识地带领人们经历一些困 难的局面，以此判断当人们不特别赞同你的目

59、标时难的局面，以此判断当人们不特别赞同你的目标时， 他们会在多大程度上很好地配合你，这一点很重要。他们会在多大程度上很好地配合你，这一点很重要。 第七节第七节 不要小瞧开阔的眼界不要小瞧开阔的眼界 不要耽于过去，也不要困于未来不要耽于过去，也不要困于未来 对于这一条戒律，我深有体会。对于这一条戒律，我深有体会。 事实上，在写作本书时，为了使我的书不太枯燥，我努力事实上，在写作本书时，为了使我的书不太枯燥，我努力 地寻找最合适的案例。在开始写作的头一个月，我把大部分地寻找最合适的案例。在开始写作的头一个月，我把大部分 的时间都花在了这上面。我逐渐的迷失了，忘记了写这本书的时间都花在了这上面。我逐

60、渐的迷失了，忘记了写这本书 的最初目的：使读者警醒，并能思考。案例的使用只是为了的最初目的：使读者警醒，并能思考。案例的使用只是为了 使你们更顺利清楚地阅读本书。幸好我及时醒悟，否则你将使你们更顺利清楚地阅读本书。幸好我及时醒悟，否则你将 不能在这个时间阅读到本书了。这次的教训更加加深了我对不能在这个时间阅读到本书了。这次的教训更加加深了我对 “眼光向外眼光向外”这一条戒律的理解。这一条戒律的理解。 你也许有过到美术馆或者任何有油画的地方看油画的经历。你也许有过到美术馆或者任何有油画的地方看油画的经历。 当你站到油画面前试图把油画看得更清楚的时候，你会发现当你站到油画面前试图把油画看得更清楚的