管理学前沿之美国式管理

1、管理学前沿 之美国式管理美国式管理 汽车基地汽车基地 http:/ 主机厂与供应商的信息、服务、交流中心主机厂与供应商的信息、服务、交流中心! 海量管理资料下载，请登录：汽车基地海量管理资料下载，请登录：汽车基地 http:/ 内容 美国企业文化 美国企业的组织结构 美国企业中的“人” 美国式管理中的计划与控制系统 一. 美国企业文化 美国式管理的文化基础 多民族、多宗教 幅员辽阔、资源丰富 个人主义 共同价值观 个人主义：要有自信，认为自己是自己 的主人，独一无二 ，想做什么就能做什 么。 无数个体奉献于同一目标才有共同价值， 以个人主义为核心的团队精神，美国人参 与集体活动，多出于个人的选

2、择，他们挑 选自己的伙伴，做自己爱作的事，依照自 己的志趣组成社团，而决不让自己的个性 淹没在集体之中。 硬汉式企业文化 工作努力、玩时尽兴的企业文化 以公司为赌注的企业文化 注重过程的企业文化 美国哈佛大学教授t迪尔等人通过考察美国几百家企 业文化的发展情况，发现美国一般企业文化都属于以 下四类： 硬汉式企业文化 这些企业的恪守的信条是：要么一举成功， 要么一无所获。员工具有冒险精神，这类 企业往往是需要较大投资的风险性行业， 如房地产、化妆品、影视、出版等。例如 建立一个大饭店，拍一部电影，可能发财， 也可能大赔。这种企业文化缺乏恒心，短 视，人员变动大，内部不够团结。 工作努力、玩时尽兴

3、的企业文化 这类企业文化的主要价值观在于顾客 至上，他找出顾客的需要来加以满足 员工的信念是行动、坚持、依靠整体 努力而不是个人冒险。 以公司为赌注的企业文化 这类企业投资大、见效慢。例如石油公司 、飞机制造、大型机器制造，其信念是注 重未来，崇尚试验。这种企业重视战略、 等级观念强，权威、经验和专业知识倍受 尊重。人们合作良好，能容忍长期磨练， 这样的企业文化往往能产生品质的发明及 科学技术方向的重大突破。如杜邦公司、 通用电器公司。 注重过程的企业文化 这类企业文化常存在于风险低、回收慢的 企业如银行、保险公司、公用事业、国家 直接经营的大企业，由于员工工作不能及 时获取成交的反馈信息，因

4、此人们关心的 是怎样做事、做事的程序和手续、工作有 条不紊，有一种锲而不舍的精神。 具有上述典型文化类型的企业并不多 ，往往在同一企业中存在着不同的文 化，如销售部门多见工作努力玩时尽 兴的文化，会计部门多见注重过程的 文化，而研究发展部门则属于风险极 大而成果不易见到的第三类企业文化。 出色的企业通常是巧妙地将四种文化 特长揉和在一起，形成一种混合的、 能适应环境变化的企业文化。 美国企业文化的特点 贵在行动：让管理人员走出办公室，巡视管理，对 企业的经营化整为零，各个击破，不断 地、多次进行试验等 接近顾客：重视服务、质量和可靠性。开拓合适的 市场，倾听用户的意见，满足顾客的需 要，以取得

5、顾客的忠诚和长期的效益 自主创业：鼓励革新闯将，允许失败，建立相应的 激励机制，通过灵活的方式，沟通信息 以人促产：以人为本，尊重个人，让员工出人头地， 成为胜利者，推崇个人奋斗 倡导价值观：每个公司都有一套坚持不变的信念 或哲学，并贯穿于企业的整个经营 过程。 不离本行：当企业向多种领域扩展其业务时，紧 靠自己的老本行，不贸然涉及陌生的 行业。 精兵简政：组织结构力求简单，尽量减少中间层。 宽严并济：坚定的集中指导与最大限度的个人自 主并存，一方面是严格的控制，另一 方面尽量使普通职工享有自主权和发 挥创业与革新精神。 美国企业管理风格 广泛应用科学的管理方法和技术手段 工业工程、运筹学、系

6、统分析、工效学等有效 管理方法大力推广。现代化的管理技术和手段， 主要是计算机和讯息网络的应用。 具有高效能的管理组织形式 个人管理体制集权的职能部制分权的职业 部制集权和分权的不同组合：执行部制、矩 阵组织、多维组织。 有不少激励职工提高劳动效益的办法 主要表现在工资、奖惩、雇用、升降等方面，同时 还有参与管理（工人自我管理）、目标管理、鱼缸 式管理等新名目。 拥有一批专业知识丰富而管理能力又很强的 管理人员，尤其是这方面的高层管理人员 美国企业的管理人员具有管理能力与专业能力和处 理人事关系的能力、适应环境变化的能力、自我认 识能力、协调各方面工作的能力等 美国企业培养管理人员的方法：案例

7、方法、处理突 然事件、管理游戏、实验课方法、扮演角色方法、 头脑“风暴”、自由讨论会、专题会、专门小组讨 论会等。 美国现代管理风格除上述的几点外，还有 10大观念：战略观念、市场观念、变革观 念、竞争观念、服务观念、专业化观念、 素质观念、开发观念、经营观念、风险观 念 二. 美国企业的组织结构 普拉迪n坎德瓦拉以美国企业为考察对 象指出：组织结构中的结构是指组织中 的相对稳定的关系和方面，组织结构是 与分工、部门化和授权有关的一系列管 理决策的产物。 以下从部门化、管理跨度、人员委员会 等几个方面来综合评述美国企业的组织 结构的职能和必要性，以及美国企业一 般表现模式。 部门化 部门化是建

8、立组织结构的重要环节和基本途 径，通过部门化将整个组织划分为若干个管 理单位。组织结构的建立过程，实质上是部 门化的开展过程。 部门化有各种类型，根据其不同的原则有： 按职能划分、按产品划分、按地理位置划分、 按顾客划分。 按职能划分 20世纪几乎所有的企业是按职能建立的，将组 织划分为工程、人事、财务等部门。 总经理 副总经理 负责研究 开发 副总经理 负责市场 销售 副总经理 负责制造 副总经理 负责财务 副总经理 负责劳资 关系 按产品划分 最高管理层根据所生产的各种产品来确定需要完 成的目标，然后将各种专家分配道某一部门以实 现这些目标。 总经理 副总经理 负责毛巾部 副总经理 负责床

9、单部 副总经理 负责床罩部 副总经理 负责毛毯部 按地理位置划分 组织按其活动的每一重要地区来设定部门，大多 数销售组织就是以这种方式来进行经营的。 主任 东北部地区 副总经理 分管市场销售 主任 国外业务 往来 主任 中西部地区 主任 西部地区 主任 南部地区 按顾客划分 其主要是由每个单位负责不同的市场或市场区段。 一个部门与普通顾客相联系。 副总经理 负责市场销售 主任 零售市场 主任 公共机构市场 主任 批发市场 委员会 委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。以常委会、 全委会、工作队、工作组等形式出现。在企业中有董 事会、财务委员会、管理委员会等。委员会有不同的 类型和不同的性质：决

10、策组织、执行组织、咨询参谋 组织、调查组织。 委员会是一种以集体活动为主要特征的组织形式。其 中心思想是实行集体管理。 例如美国的杜邦公司的集团式管理。集团式管理方法 在美国属首创，其特点是建立执行委员会，以一批人 来取代一个人进行决策。 三. 美国企业的“人” 美国传统企业崇尚权力至上，只坚持以 物、以制度为中心的硬性管理使人成为 物（机器）的附属品。 受日本企业管理的影响，美国企业对 “人 ”的观念也发生了变化： 以物为本以物为本以人为本以人为本 “人”的观念的变化 工具人 人是会说话的工具，人是像机器一样的生 产工具。 经济人 人要生存，需要养家糊口，就必须有一定 的经济满足，以经济利益

11、驱动的人，像机器 那样工作。 经济人的观点使管理者与生产者找到了一 个共同点，追求利润。 社会人 “社会人”的观点： （1）在一个群体中工作，不是单独存在的个 体，而要与他人发生关系人际关系； （2）人在群体中，往往有一种天然的归属感 和安全感心理需求及心理关系； （3）人的积极性发挥，不仅有经济动机，还 有社会的满足。 “人”的观念反映在传统企业中的几个方 面 以制度为支柱的理性管理 美国企业信奉制度条例万能，因此美国企业与个人 是一种个人契约关系合同雇佣制。双方都没有 一种沉重的道义 感，企业不呼唤忠诚。职务工资制 、职务标准化意识、个人责任权限明确。决策高层 说了算下属只是被告之。制度清

12、楚，不用管理 者去进行说明教育，但它忽略了人的因素，不考虑 对生产有重大反作用的情绪、情感等非理性因素。 重物的管理 美国企业的传统管理把企业看作由厂房、机 器、产品构成的实在物体，而人只是物的附 属品。因此他们的管理重物重制度。只是把 人作为一种手段，始终没有把人作为企业主 体看待。因此，美国企业并不考虑人的重大 需要，如集体福利事业、职工的生儿育问题 等等，而将这些看作是社会的责任。但他们 给予职工个人的工资可观，多劳多得，将 “等价交换”的商品原则运用在管理者与被 管理者之间。 “家长制”的管理 美国传统企业制定严格的权力等级制度，从最 高领导人到最低基层，都划分为各个等级，有 了权力更

13、可以奴役，美国企业盛行管理者专横、 武断、粗暴、自以为是的管理作风，类似于家 长制，个人说了算，而雇员只能够服从，只能 够按照制度的规定和上级的命令去办事， 这 就压制了雇员的生产积极性，抑制了雇员创造 力的发挥。 四. 美国企业的计划与控制系统 美国企业计划概述 美国企业的目标管理 美国企业的质量控制 美国企业的库存控制 美国企业的生产控制 1. 美国企业计划概述 计划弹性大 经常根据变化情况对计划进行修改 制定计划考虑公司内外的多种因素，并 运用现代化的预测技术 制定计划的程序由上而下或者由下而上， 同时注意协调。 美国企业计划的特点 设计、计划、预算制度 设计第一个p(planning)

14、 指对目标、方针、政策的斟酌。在设计中包含 两项工作：目标分析和备选方案分析。预测后各 备选方案产生，运用系统分析、成本效益分析等 技术，比较各方案，选出最佳方案。 设计、计划、预算制度简称“ppbs”。是针对组织目 标，注意长期性及整体性规划，强调运用现代管理技 术，使远、中、近期计划与预算密切配合，以便经济 有效地运用各种资源的计划预算制度。 “ppbs”包含三部分： 设计、计划、预算制度 计划编制的第二个p(programming) 指编制设计选定方案的具体实施工作计划或方指编制设计选定方案的具体实施工作计划或方 案，包括多年度、产出水准、人员、投入分配等案，包括多年度、产出水准、人员、

15、投入分配等 各项目的计划。各项目的计划。 预算筹划b(budgeting) 指按计划编制的多年度计划方案，除了各 项业务所需资源的评价以外，相应列出年 度的预算。 设计、计划、预算制度的特点是：注重长 期计划，考虑整体发展，应用系统分析等 技术，确立计划结构、管理资源系统，形 成“预算决定于计划，计划决定于目标” 的整体企业计划预算制度。 报告 设计 会计 计划 系统 分析 审核 预算 投资及 作业管理 美国企业计划的编制 自上而下的典型程序（top-down-program） 特点：在战略计划的层次上明确表达企业的长期目 标和提出总的涉及各计划等级的目标战略，由此推出 战术和实施层的目标及策

16、略。 优点：有利于集中分配资源、统一计划的实施步骤、 保证各分类目标与企业总目标之间的一致性和加强计 划控制等。 缺点：存在协调矛盾、信息过滤和实施困难的弊病。 自下而上的程序（bottom-up-program） 特点：由基层的计划编制部门进行整理和 汇总，最后形成企业的整体计划。 优点：由于计划是从基层开始编制的，可 以充分利用现场专业人员的信息和经验，体 现计划前提的客观性，成为实现计划的推动 力。 缺点：不能充分考虑各个计划与企业总计 划、各计划层次与最高计划层次之间存在的 相互关系，会产生分目标与企业总体目标不 一致的矛盾。 交叉程序（intersect program） top-d

17、own-program与bottom-up-program存在的弊 病：“逻辑的循环问题”，即人们没有上层目标的 认识就不能进行下层目标的决策，反之亦然。 交叉程序由这两个基本的过程，即一个自上而下 的先导过程和一个自下而上的反馈过程。步骤如下: 集中制定企业的总体计划和决策目标，为下属部门 及各等级层次制定各自的计划提供基本计划前提和 框架。 由下属部门各等级层次分别制定各自的计划和分目 标。 将这些计划逐级上报、汇总和进行评估与协调，修 正与调整企业的总体计划和决策目标，并形成正式 的计划文本，下达实施。 三者关系的示意图 自上而下 自下而上 最低决策层 最高决策层 交叉 程序 2. 美国

18、企业的目标管理 目标管理的概念 为顾客提供完善的服务 提高投资收益率 提高收益率减少投资 增加营业量降低成本 销售多余设备 增加租赁使用 努力提高使用率减少设备使用 时的危险性 销售多余的 基本设备 销售多余的 辅助设备 延长设备 使用寿命 目标管理中目标是指 一个目标体系。目标 具有多层次性，右图 为美国州际电话公司 的目标层次。 目标管理的内容 公司最高经营者根据总和情况进行决策，确定总目 标和基本方针，然后经过协商，让全体人员根据这 个目标和总方针，依次制定基层单位目标和个人目 标。 在完成目标任务过程中，实行授权管理。上级给执 行者实施目标应有的权限，不断检查，让执行者 “自我控制”，

19、独立地实现目标。 末期进行目标成果评价。根据目标成果实现情况， 给予相应的奖惩，以鼓励他们为实现下期更高的目 标努力。 基本完成了目标管理的一个周期，然后转入下一周 期。下一周期的目标管理，是在上期成果评价的基 础上，这样，反复循环、螺旋上升。 目标管理的基本原理 目标管理的观念哲理建立在科学管理理论 之上。其基本原理主要包括四个方面： 专业化与管理的效果； 行为科学的人际关系与管理效果； 授权与目标管理； 利润中心和群众参加的管理的管理小组形 式的观点 目标管理的实施原则 使每个下属单位或职工的具体目标与企业的总目 标密切相联。 具体目标要间接或直接地有利于企业总利益或其 他业务工作的改进。

20、 具体目标必须能激发职工的工作欲望和充分发挥 职工的工作能力。 目标的内容应以重要的工作为主，并将其重要性 列成等级 目标之间要注意平衡，避免相互影响和牵制，完 成的时限要适中。 各项目标应尽可能数量化 3. 美国企业的质量控制 在质量控制中，美国企业普及了费根鲍姆 的“全面质量管理”（tqc）。 全面质量管理要求从七个方面的环节严格 控制质量，即：市场调查、产品设计、原 料采购、产品的生产、成品的检验、包装 和运输、销售和服务。 全面质量管理主要包括设计、制造、辅 助生产、使用四个过程： 设计过程：根据市场要求，制定质量目标；设计 审查；试制鉴定；图纸和技术资料管理。 制造过程：以预防为主，

21、改进检验工作，首批检 验；次品原因分析；控制工作质量；信息反馈。 辅助生产过程：物资供应的质量管理，把质量管 理做到供应单位；工具的质量控制；设备维修的 质量控制。 使用过程：用户技术服务；反馈用户意见和要求， 为进一步改善质量进入新的循环。 美国质量控制的基本特点 强调质量专家的作用 质量专家一般指质量控制工程师、可靠性工程 师和质量经理。 相应加强质量控制部门 具有完整的质量管理体系和方法 重视质量成本分析 当今美国质量控制新概念 高质量不等于高成本 1：10：1000 成本法 生产前发现错误改正，需1元 生产线上发现错误改正，需10元 被消费者发现错误改正，需1000元 例：1994年，

22、intel公司的芯片错误，出错 概率为90亿分之一。 当今美国质量控制新概念 追求“零缺陷” 针对“人非圣贤、孰能无过” 关心你的顾客，利润就会照顾它自己 质量不光是质量管理部门的事更是全公司 的事。 4. 库存控制 库存控制是从系统的观念出发，以定性 和定量的方法综合分析研究，求得经济 效益最优的库存方案。 abc库存管理的基本原理是将仓库库存的 物资，按重要程度、价值大小、资金占 用等情况，进行分类排除，分清主次， 抓住重点，分别采用不同的控制方法。 abc库存管理的第一步 把正在制造的每一个产品中的所有部件分解，按 成本分成三大类。 物资分类全部品种百分比全部资金占用百分比 a类物资品种

23、占1015左右占资金：80左右 b类物资品种占2025左右占资金：15左右 c类物资品种占6065左右占资金：5左右 合计100100 abc库存管理的第二步 对于a类部件，库存量必须保持在最少程度。对 这类部件必须进行严密的管理，每天需作详细的 记录。为了加快库存综合周转率，对这类部件应 尽量减少待制品的时间。 对于b类部件，应执行修正过的程序，把a类和c 类部件的管理特性结合起来。对这类部件的要求 应纳入年度预测中，其库存量必须保持在平均水 平，管理记录必须反映整个过程以及库存余量。 对于c类部件，除非有足够的供应，否则c类部件 将有大量短缺和严重浪费时间精力。可以依据年 度预购c类部件。

24、年度预测每半年检查一次即可。 abc库存管理的第三步 确定经济定购量 v an q 2 q 经济生产批量 a 每次设备调整费用 n 年平均产量 v 单位制品的平均保管费用 确定备用量 备用量是指企业为了防止供应单位误期供给以 及其他意外情况发生时，为了保证生产正常进 行必须的物资储备数量标准。 备用量 = 备用天数 平均日需用量 5. 生产控制 由原来的“以财务管理为中心”转向注意生产 和成产控制的基础上创立了mrp生产管理理论。 建立了健全的、严格的管理制度和管理标准， 重点处理生产过程中偶然发生的事件。在控制 工具上，大量运用计算机，将单项管理方法和 技术有目标的运用，以计划为中心，严格执

25、行 mrp生产指令，迅速修改生产过程中出现的偏 差。 美国生产过程控制的特点 mrp 、mrp的管理思想 mrp是物料需求计划的简称（materials requirement planning）。 其核心思想是根据主生产计划（mps） 所确定生产 的产品或者半成品推导出相关物料的需求量和需求 时间，并进而确定生产或者订货的时间计划。构成 一个mrp系统的三个关健因素为：mps（某一最终 产品或者项目的的生产计划）、物料清单（产品结 构或者投入产出关系表），已有的库存记录（以便 确定补充采购的数量）。 其推导过程简约如下： mrpii的基本思想 mrpii的基本思想是：基于企业经营目标制定生产

26、计 划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进 行生产。 mrp是制造资源计划系统的简称（manufacturing resources planning），其是在mrp的基础上发展起来 的一个综合的生产经营计划管理系统。在mrp的基础上， 把企业的能力需求计划（crp）、控制执行能力（运作 调度能力）、经营计划、销售计划、生产规划、财务 成本计划等企业的职能综合融入，就形成一个mrp系 统。 mrpii系统分为五个计划层次：经营规划(business planning, bp)、生产计划大纲、主生产计划(mps)、 物料需求计划和车间作业计划(pac)(生产作业控制)。 mrpii计划层

27、次体现了由宏观到微观，由战略到战术， 由粗到细的深化过程。图给出了mrpii的计划层次结构 及处理逻辑流程图。 从一定意义上讲，mrpii系统实现了物流、信息流与资 金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各 种有限制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业 的竞争力。 美、日、中管理各有什么特性 美国式管理 专业性 重视专业知识 日本式管理 一致性 重视团体精神 中国式管理 变动性 一切都看情况 管理三步骤 是非化 什么是对的 什么是不对的 怎样做才对 怎样做不对 标准化 把时间列为标准 制度化 如果这个标准只有少数人知道，那等于没有标 准。标准要列为制度，使每个人都知道。 美国人专业性的

28、评估 是非化 要么a对，要么b对，毫不含糊 专业性，标准化 要么快一点，要么慢一点，请专家鉴定 制度化 大家熟悉专业知识 日本人努力做到一致性 日本是大和民族，所谓大和=大顺，即 绝对服从，是非取得一致看法，标准取 得一致，制度大家都贯彻，团队精神特 别强。 中国人最喜欢变动性 中国人脑筋里有一条太极线，在不妨碍面子 的情况下，是非分明。 中国人的变动性，是因为受易经的影响， 一切都在变，制度在变，是非在变，标准也 在变，中国人的生存力和应变力很强。 美国-竞技民族 美国人崇拜英雄，是英雄主义。美国人以个人为主， 独立自主，为了团体目标，因利害结合，又不忘记自 己而唤起成就感，会求得均衡。 好

29、处是民族参与，使得理性得到发挥，是非分明，简 单明了，但是应变能力不强。企业环境越固定，美国 式管理越有用，当企业环境变动时，美国式管理的应 变力就很差。 坏处是冲突、矛盾、对立、紧急的时候很难应变，并且 容易受利益团体（压力团体）所左右。 美国人只要多数人结合起来，就可以否定和改变原来 的制度，产生对很多人不利的方式，所以美国人以输赢 的方式来判断是非。 日本-大和民族 日本人服从至上，谁大听谁的，平日派系多， 但为了团体目标，所有派系纷争均告平息。 好处是非常团结，可以一致对外。 坏处是十分危险，一旦目标被误导，就难 以自拔。日本人只讲资历，不讲能力。 中国-太极民族 中国人视情调整对策，是中庸主义。“中庸”绝不是 （a+b）2，绝不是马马虎虎，真正解释“中庸”是 “合 理”二字，平日派系多，为了团体目标，可能平息， 也可能更乱。中国人任何事情都有两种不同的结果， 我们要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正， 事先沟通，这是管理中最重要的时刻。 好处是不走极端，可以随机应变，因时制宜。 坏处是弹性大，很难确切把握，如果智慧不足，难以 恰到好处。 “圆满高于是非，做对未必就好”