箱包生产工艺流程#精选、

1、箱包生产工艺流程1 目的 为强化生产过程管理，规范影响生产进度和过程质量各个因素的控制，使生产在受控状态下进行，提高生产效率，提升产品质量。2 适用范围 适用于客户意向锁定后，从订单评审签订开始到成品入库/交付为止整个生产过程控制。3 职责a）业务部：订单产品报价成本分析，提供材料（定额）清单，样品制作和确认，签发生产通知单，协调产品发货，销售款项催收结算。b）生产部：参与订单评审，审核业务部提交的生产通知单、材料定额，审定工序（工步）流程和工时定额，下达采购指令、生产指令，协 调督导采购、车间、设备、检验包装和仓库落实职能工作，按期保质保量完成生产任务。c）采购科：根据材料定额和生产部下达的

2、采购指令组织原辅材料的采购，保证质量，按期入库，确保生产用料。d）品管科：根据程序执行进料检验、成品检验和出货检验，确保出货产品的品质。e）车间：执行生产部下达的周生产进度计划，分解工序，调配生产要素（人员、材料、机台等） ，组织均衡生产，督导落实制作工艺流程， 按期完成生产任务。f）仓管组：物料的进库、保管和发放及资材帐务、票证管理。g）其他：办公室、财务部按照职能开展工作。4 业务洽谈和销售合同4.1 业务部销售人员应通过原有的市场网络和电脑网络，多渠道搜集客户需求信息，主动联系，扩大业务触角，争取更多的目标客户。4.2 客户联络应建立完整记录，对总经理室锁定的目标客户，应保持跟踪联络，及

3、时通报洽 谈的进展情况，必要时，应提报总经理室介入 洽谈，形成合同意向。4.3 业务部与客户洽谈合同，应对合同要素（如款式、单价、交货期限、付款办法及质量要等进行认真评审，财务部、生产部应配合成本 分析，提供决策依据。4.4 销售合同应按规定格式拟制，报经总经理室签发。4.5 合同意向达成（或签订合同）后，业务部应向技术科下达样品制作，并交付客户确认。 确认的主要内容包括包袋的结构样式，布料质 地和颜色，装饰件及辅料，外观视觉效果及验收标准。4.6 样品经客户确认后，业务部应提报总经理室组织合同执行评审，明确采购周期、生产周期和检验包装周期、确定计划交货期，并提供 材料（定额）清单。5 生产计

4、划和生产准备协调工作5.1 销售合同经执行评审后，各部门应按规定期限落实生产准备工作，为车间生产创造良好条件业务部提供材料采购清单及耗用定额，经 生产厂长审核，报总经理室审定，交采购科组采购。5.2 采购科接到审定的材料采购清单后，应分解选择合格（定点）供应商，洽谈（ “货比三家，选优择省 ”）有关采购合同要素（包括材料 品种、规格型号、质量要求、单价、交货时间、付款办法等） ，拟定采购合同，报总经理室批准执行，在计划时间内采购到库。5.3 业务部应在规定时间内提供指导生产的样品， 交付车间生产控制参照。 对有特殊要求的产品， 业务部技术科应对提供作业指导文件 （或 工作联络单）予以明确。5.

5、4 车间主管应对拟批量投产的产品进行工步分解和工序划分，编制生产工序流程，拟定计件工资工序（工步）单价，报生产部审核。5.5 生产部在审核计件工资单价时，应控制工序之间的平衡，计件工资总额超过业务部核定的工资成本时，应及时反馈业务部，必要时， 应提报总经理室审定。5.6 车间作业人员原则实行计件工资，必要时，经厂部核定，部分勤杂辅助人员可实行计时工资，但应严格控制编制。5.7 生产部根据定单合同和车间的实际产能，编制周生产计划，经周例会审定，下达各部门、车间执行。5.8 因市场客户需要临时紧急插单需要调整生产计划，业务部应提报总经理室组织评审，并对订单的生产顺序提出相应调整方案。5.9 临时插

6、单一般会影响车间正常生产计划， 给车间管理带来一些困难。 但车间管理人员要以公司全局出发， 无条件的配合销售业务工作， 不得以任何理由拒绝条件执行厂部的计划调整指令，以满足市场客户的需要。5.10 在订单大于产能时，业务部生产应与客户保持良好沟通，争取在交货周期取的客户的支持和谅解，为生产车间创造必要的环境。5.11 各车间根据周生产计划调配人员、材料和机台设备，仓库、机修等保障人员密切配合，保障按期投产。5.12每天上班，车间管理人员提前 10-15分钟上班，下达每个工序人员的 “派工单”和加工材料、产成品。 、每天下班前，车间管理人员应根 据生产计划产量指标、工序均衡的需要，合理调配作业人

7、员，确定次日每个工序人员的定额产量，填制 “派工单 ”。6 生产过程控制6.1 新订单投料后，车间应对每道工序进行首件确认，确认的内容包括材料质地颜色、样式结构、加工质量和外观效果（参照业务部提供 的样品）。6.2 首件确认由车间主任或组长或半道检牵头组织，本工序作业人员参加，首件确认必须要 有记录。6.3 首件确认发现重大不合格（如材料不良、色差超标、裁减尺寸超差、线的配色不符要求、款式不符及外观重大不良等） ，应及时纠正合 格，方可批量投料生产。6.4 车间管理人员应按规定程序手续，协调材料申领、材料发放、成品移转的交接点验，保障生产物流顺畅贯通。6.5 车间管理人员和检验人员应做好巡检，

8、控制过程质量，纠正违章作业和不合格，关键工序应做好转序检验。6.6 在生产过程中，发现材料不良率或制作不良报废超过规定指标，应及时报告报告厂部组织相关人员评审，提出解决办法。6.7 车间应把成品送至包检车间，由品管部组织检验。成品全检必须对送检成品进行逐个、逐项检验。发现不合格，应标识不合格项目和 部位，予以剔除隔离，返回车间责任工序进行返工，并经再次检验合格。成品必须经全检合格方可包装发货。6.8 车间管理人员应强化督导隶属人员遵守劳动纪律，做好本岗位的整理整顿，不窜岗、不闲聊、不喧哗、不擅自离岗，自觉维护生产秩 序和环境。作业人员下班，应整理本岗位的卫生，随手关灯、关电扇，切断机台电源。6

9、.9 车间各工序作业人员应完成 “派工单 ”下达的定额产量和进度，每日下班时，把经车间管理人员签证的 “派工单 ”投进工单箱，作为工资 核算的依据。6.10 车间应按厂部下达的日生产指标，未经厂长同意，车间主任不得在未完成日生产指标擅自宣布停产下班。6.11 厂部人员应深入车间，检查生产计划的落实情况，及时协调处理生产现场的出现的缺料、产成品转序堵塞、重大质量不合格及车间与 车间之间、车间与部门之间的不协调等问题，控制总体生产节奏，提高效率，按时交货，减低损耗。7 物流管理7.1 物料采购依据7.1.1 业务部业务员应根据客户提供或确认的样品，对材料厂进行分解，编制材料预算表。7.1.2 材料

10、预算表中的布料应提供下料的计算尺寸，供核对。7.1.3 材料预算表对应的材料名称 /型号规格型号应用意规范（具有唯一识别性） ，必要时。应提供材料样品。7.1.4 材料预算表应经专业审核人（暂定厂长）审核，作为采购依据。7.1.5 材料预算表经审核，由业务主管填制单价后，报总经理室备案。7.1.6 生产需要零星物料采购由生产部或车间填制申购单，经厂长审核，100 元/批次可直接作为采购依据，超过 100 元 /批次应报总经理室签批。7.2 材料采购合同7.2.1采购科主办接到 销售合同进度计划评审 表和材料预算表后， 对合格（定点）供应商搜索和市场调查， 就交货期、 单价等要项比较， 选择相应

11、供应商。7.2.2 采购科主办根据材料类别，分别与供应商洽谈合同要素（材料名称、规格型号、数量、单价、交货时间、结算方式、付款办法及材 料质量不合格、材料不良品的处理办法等） ，拟制采购合同，报总经理室批准。7.2.3 采购合同经总经理室签发后，采购主办应把采购合同和材料清单印发相应部门：采购合同 供应商（原） 财务部（原） 仓库组（复） 总经理室（复） 采购科（原）材料清单 生产部 财务部仓管组 业务部 采购科7.2.4 外购材料到库时，先放置在指定的 “待检区 ”，通知品管科进行进料检验（大宗材料来不及检验，可以先办理入库手续） 。并通知采购 组和生产部。7.2.5 仓管员进行入库点验，应

12、持采购合同（或请购单）与供应商客户提供的随货 “发货清单 ”比较核对，并对实物包装标签进行逐一点收 确认（必要时，应进行计量验收） 。7.2.6 采购合同、随货单及实物 “三者 ”相印无误，可直接开具入库单，与送货人签证确认。“三者”相印出现 “不符 ”，若仅属数量不符，可按实填单入库。7.2.7 属供应商发错料或重大质量缺陷，应立即通知采购员与供应商联系处理或拒收退货。7.2.8 仓管员应认真填写 “收料单 ”，对有关要素（如名称、规格型号、数量、单价、到库时间等）应认真审核，字迹清楚，涉及数据的不 得擅自涂改。入库收料单一式四份，分别送供应商、财务部（经采购主办签审） 、总经理室和仓库存根

13、。7.2.9 材料入库后，应在当日进行登帐。并标识入库单的编号。 7.2.10仓管员应保管好帐本和有关原始票证，定期缴交财务部，作为核算依据和归挡。7.3 车间生产用料出库7.3.1 生产部签发的 “生产通知单 ”，作为仓库备料、发料的依据。7.3.2 发料时，仓管员根据车间的生产进度和 “生产通知单 ”填写“领料单”，标明清楚订单合同编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库 数量等要素。材料名称规格要与采购合同的（采购材料清单）对应。7.3.3出库的材料数量累计未超过 “生产通知单 ”的定额数量，由仓管员与车间领料员直接办理出库交接，车间领料员应在 “领料单 ”签收。 7.3.4 车间领料达

14、到 “生产通知单 ”的定额数量后需要 “补料”，由车间主任申报， 仓管员填写 “领料单 ”，并在单上标识 “补料”，交车间主任 （或 领料员）提报厂长审批，到仓库补料。订单完成后，仓管员应汇总本订单发生的补料 “领料单 ”提报厂长处理。7.3.5 领“料库 ”一式三份，仓库（存根） 、车间和财务各一份。7.3.6 车间领料出库，仓管员必须在当日登帐。7.4 车间成品移转检验7.4.1 生产车间应完成生产部下达的日定额成品产量计划，按批次（一般装满一车为一批次）及时移转检包车间。7.4.2 生产车间成品由领料员负责移转，与检包车间指定人员点数交接。成品移转登记表生产车间与检包车间各持一份，相互印

15、证。7.4.3 检包车间对车间送检的成品进行全（逐一逐项）检，剔除不良品，标识不合格项的位置，作为车间返工的依据，并进行不合格品总数 统计及返工工序统计。返工不合格品一般应在该批次检验完毕，接车间新的批次时与车间领料员交接。7.4.4 返工不合格品的交接，品管科应建立 “车间返工不合格品交接记录 ”，标明不合格品的数量、返工工序名称和数量等要素，双方签证确 认，作为车间质量指标考核的依据。车间对品管判定返工的标准有异议，依照检验标准商定，商定不一致，车间应先执行品管科意见，但 可持样品提报生产部厂长申诉裁决，必要时，请业务部配合判定。7.4.5 合格成品的数量一定要满足订单的数量。7.4.6

16、成品必须经全检合格，方可包装装箱。7.5 外协加工材料出库7.5.1 生产部下达的 “外协加工协议 ”和“外协生产通知单 ”是仓库备料、发料的依据。7.5.2 向外协厂发料时，仓管员根据 “外协生产通知单 ”填写“出库单”，标明清楚外协加工协议编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库 数量等要素。材料名称规格要与采购合同的（采购材料清单）对应。7.5.3 出库的材料数量累计未超过 “外协生产通知单 ”的定额数量，由仓管员与外协厂的领料员直接办理出库交接签收，必要时，由送货人代 办与外协厂接料人签收。7.5.4 外协厂领料达到 “生产通知单 ”的定额数量后需要 “补料”，由外协厂主管向厂长申报，

17、由厂长通知仓管员发料。仓管员填写 “出库单 ”， 并在单上标识 “补料”，提报厂长审批后，与外协厂领料人或送料人办理交接签收。订单完成后，仓管员应汇总本订单发生的补料 “领料单 ” 提报财务部处理。7.5.5 从仓库出库给外协厂的材料，若属材料本身质量不合格被筛选退回的，经品管组确认签证，予以退库（办理不良品退库手续） ，并予 以“换料”出库。换料出库给外协单位的 “出库单 ”由仓管员填单，经厂长审批，并标注 “换料”。7.5.6 出“库库 ”一式四份，仓库（存根） 、外协厂、财务和门卫各一份，门卫保安应在下午六点前把收缴的 “出库单 ”交厂长备案。7.5.7 外协发料出库，仓管员必须在当日登

18、帐。7.6 外协加工成品或部品入库7.6.1外协加工成品直接由品管组接收。对客户分批交付的，由品管组填制 “收返成品单 ”记录交接，订单完成后，进行汇总填制 “收料单 ”进 行结算。 “收料单 ”一式三份，外协单位一份，财务部一份，品管组存根一份。7.6.2外协加工部品（如丝印、商标、半成品等）由材料仓库接收，由仓管员填制 “收返部品单 ”（附件）记录交接，订单完成后，进行汇总 填制“收料单”进行结算。 “收料单 ”一式三份，外协单位一份，财务部一份，仓管组存根一份。7.7 材料不良品退库和退货7.7.1 车间在生产过程中筛选剔除的不良品（包括材料、半成品、成品） ，应及时分类，填制 “不良品

19、退库单 ”，经品管检验确认，属材料厂 本身质量不合格的，予以退回仓库；属作业不良需报废的材料、半成品，经厂长签证，予以送达品检车间处理。7.7.2 车间在生产过程中，发现材料质量不合格率或裁减工段不良率明显上升，应立即报告厂长，由厂长组织评审，及时向供应商反馈，追 补入库，保证订单按期执行需要。7.7.3 应退回供应商的不合格材料主要有：一是进料检验判定不合格（且不能让步允收）的材料；二是车间生产（包括发给外协加工）过程 中因本身质量缺陷被筛选退库的不合格材料。7.7.4 向供应商退货，由仓库填报退货清单（包括材料名称、规格，进料入库的时间或批次，数量及不合格原因） ，经品管检验员签证，送 采

20、购组，由采购组通知供应商。7.7.5不合格材料退货，仓管员应开具退货 “出库单 ”，办理交接手续，退货 “出库单”一式四份，分别送供应商、财务部（经采购主办签审） 、 总经理室和仓库存根。7.8 成品的出库7.8.1 成品发货由检包车间与业务部协调处理。7.8.2 成品按订单（或生产通知单）完成后，由检包车间通知业务部，业务部填制发货清单，经总经理室签发，通知检包车间发货。7.8.3 检包车间按发货清单内容填制 “出库单 ”，组织点验装运。7.8.4 短途汽车运输由包检车间负责联系，长途运输及出口装运由业务部联系落实。7.9 样品的管理 样品（包括客户提供的样品和自行开发的样品）管理由业务部登

21、记管理（具体办法由业务部拟定）8.0 设备（工器具 ）的管理8.1 设备（工器具）配置的依据 :8.1.1 扩大生产规模，提高产量指标，需添置；8.1.2 开发新产品需要添置；8.1.3 超过使用期限报废，需更换；8.1.4 工器具磨损 /毁坏 /遗失需补充；8.1.5 其他情况需8.2 生产设备 （工器具 ）的申购8.2.1 机台类设备由生产部门编制配置计划，报总经理审订，由总经理室安排购买。8.2.2 车间生产需要的工器具由车间主任填写申购单（设备维修使用的零配件由设备组主管填写申购单） ，经生产厂长审核，按审批权限审 批（100 元以下由厂长审批 ,500 元以下由副总经理审批， 500

22、 元以上由总经理审批 ）。8.2.3 业务部样品开发组需要的设备和工器具由开发组长填写申购单， 经业务经理审核， 按审批权限 （200 元以下由副总经理审批， 200 元以 上报总经理审批 ）。8.2.4 设备采购到厂后，属机台内的，由设备组负责试机验收（填制试机报告） ，生产部设备台帐登记；属工器具类的由仓库通知申购人， 会同验收入库，登录仓库工器具分类帐。8.3 设备的保管8.3.1 机台设备由所在车间班组负责保管。8.3.2 车间班组使用的工器具由车间（主任）班组（组长）负责领用。属公共使用的由车间主任或组长负责保管，分配个人领用的工器具 由领用人负责保管。8.3.3 机台设备发生损坏或故障，由使用人提报车间主任或组长，通知设备组维修，必要时，应填写维修申报单，实行限期维修。8.3.4 工器具损坏、遗失，保管者应提报原因，经车间主任签证，报厂长审批，方可补领。属保管者失职或使用者责任，应予以赔偿。8.4 设备的操作和维护8.4.1 机台设备的操作使用人员应经培训考核合格，方可独立操作。8.4.2 对操作比较复杂或属危险作业的机台设备，生产部应要求设备组编制安全操作规程，作为培训内容，要求操作人员