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1、1 提高团队的 战斗力 2 成功的主管既要像擅于撮合良缘 的媒人，能把适合的人安置在适 合的位置；有时还要像热情的啦 啦队长，不时替部属打气。 要冒险！生命就是冒险。走得最 远的人通常都是愿意做及敢做的 人，但求“安稳”的船决不会离 岸很远的。 3 一、有效管理时间 莎士比亚：以前是我糟蹋时间，现在换 时间来糟蹋我。 中国古谚：在相同的时间内，可以把一 个人捧红，也可以把一个人整垮。 所谓时间管理，是指如何利用上班时间？ 做什么事情？如何安排业余时间？最终 成为时间的主人。 4 时间是最公正的资源 1、 时间的运用方法： a、 提高工作效率 b、 做一些无谓的工作 2、时间的分配： a、工作时

2、间 b、社交时间 5 提高时间的运用效率 要提高时间的运用效率，最好的 方法分析你目前对时间的运用方式。 1、时间的分配 每天下班前，拟出明天的时间表， 把工作区分为三类： a、十万火急，非得明天完成不 可。 b、明天能完成是最好的。 c、处理上两类后，再处理即可。 6 2、如何处理文件作业 按轻重缓急给予适当处理： a、十万火急 b、容后再议 c、参考性质 3、如何处理各式的干扰 措施： a、电话的干扰 b、人员的干扰 7 时间矩阵 危机 急迫的问题 有限期限的任务、 会议、 准备事项 准备事项 预防工作 价值观的澄清 计划 关系的建立 真正的更新创作 授权自主管理 干扰，一些电话 一些信件

3、、报告 一些会议 许多紧临的事件 许多迎合的活动 细琐、忙碌的 工作 一些电话 浪费时间的事 “逃避”活动 不关紧要的信件 看太多的电视 8 时间安排的次序 9 顽猴症候群 俗语说得好，能者多劳。你平均每天 有多少时间是用在解决别人的问题上？ 有多少时候你曾很爽快地随口冒出一 句，“好好好，包在我身上”？有人提 出一个有趣的字眼来形容这种现象： “顽猴症候群”。 10 过分“忙碌”是无能的表现 不难发现“正在忙碌”的人虽然很多， 但“真正忙碌”的人却不多。 真正有能力的工作者，实际上午不忙 碌，他知道预先拟定好工作进度后，再 确实地执行。 愚笨的管理，住往不懂得合理使用 时间，拟定好工作进度，

4、只会把工作一 再拖延。 11 对症下药 1、症状：事必躬亲，大小事务都要介入。 药方：授权不够，再释出一些。 2、症状：工作量多得会把人压死。 药方：去弥补一些“拒绝的艺术”。 3、症状：只要不想做的事，常常会一拖 再拖。 药方：设定时间表，先完成这件事。 12 如何让别人也为你省下时间 1、在部属方面 a、合理的范围内，尽量授权。 b、帮助他们解决问题，而不是替他们解 决问题。 2、在同事方面 a、让他们知道你不喜欢受到无谓的干扰。 b、避开没有实质意义的闲聊。 c、和他们打交道时，尽量速战速决。 13 3、在上司方面 a、在上级授权给你之前能先与之协商， 设法配合你既定的工作计划。 b、觉

5、得上级很罗嗦时，很礼貌地请他们 长话短说。 14 如何应付会议 1、如何主持会议 考虑以下问题： a、真有召开这个会议的必要吗？ b、召开会议的目的是什么？ c、请哪些人参加？ d、何时举行？ e、何地举行？ 15 开会的目的 只有在下列情况下，你才需要召开会议： a、而非单凭一特定人士即可决定时 b、需要多种专业知识才能研判时 c、必须所有人都参与决策时 d、需众人讨论以避免失误时 e、将使所有与会者都同感受惠之时 召开会议时，需考虑三点：会场布置妥 当；称职的主持人；与会者畅所欲言。 16 三面镜子 古人云：以人为镜，可以知得失。 对照下面三个范例，你属于哪种？ a、千篇一律的乏味生活 主

6、管应有明确的工作表 b、我不入地狱，谁入地狱？ c、做时间的主人，而非奴隶？ 17 二、缔造“双赢”的局面 逐级授权 美国百货零售商巨擘说：“身为一 个主管，都该明白想逼死自己最快的方 法就是大权一把抓”。 美国著名的社会学家怀特说：“世 界上最困难的事情是什么呢？就是把一 件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁 地看着他把事情给搞砸，而你却还能心 平气和地不发一言。” 18 死死抓“权”不放的恶果 不想授权的可能原因： a、他能够符合我的标准吗？ b、对方万一表现得比你还好时该怎么办？ 搞不好有一天你就会被“做”掉了。 c、那我不就什么事都没得做了。 d、我实在没有时间教别人！ e、没有合适的人

7、选。 19 “授权”利已又利人 只要善于授权，你和部属都可以互得 其利，缔造一个“双赢”的局面。好处： a、你将会有更多时间去处理一个主管该 做的事情。 b、是栽培部属的最好方法。 c、可有效提升部属的工作士气。 d、能带给部属相当的成就感。 e、能加重部属的责任感。 f、能营造出一种更人性化的工作环境。 20 g、不会再让部属以“台下观众”自居。 h、能赢得部属发自内心的尊崇。 i、可大大提高团队的工作效率。 21 你做到了逐级授权吗 回答下面的问题。 应该在哪些方面加强呢？ 逐级授权的技巧 授权艺术的精华- a、在“独揽大权”与“无为而治” 之间 求取最佳的平衡点。 b、只要时机得宜，即要

8、释出部分权力。 c、授权时，要考虑以下程序： 22 分配给部属比较长期的工作。 挑选合适的授权对象。 衡量一下工作量是否过重。 和当事人面对面沟通，详细地解释这件 工作的内容、重要性，以及为何要授权 给他，并征求其意见。 为当事人施以必要的训练，直到双方都 满意为止。 确立一套监控进度的程序。 给予适度的权限。 23 哪些事情可以授权 可以分配给部属的工作： a、可以提高部属办事能力的工作。 b、必须是一件完整的工作，而且有明确 的责任归属。 c、有一套明确的判断标准可资依循，不 致因个人主观因素而产生失误。 24 另一方面，下面的工作不应授权部属 去做的： a、只有部门主管本身才能过问的事务

9、。 b、不是一件完整的工作，不易分清责 任归属。 c、很简单而琐碎的例行性业务。 d、需要召开会议才能决定的事务。 检查一下你的授权能力。 25 三、意愿是工作的启动器 如何寻找工作动机 工作动机大致归纳成5个步骤： a、确定工作职责 b、有无改善空间 c、及时辅导员工 d、自行设定目标 e、调整员工的工作态度 26 员工最看重的是什么 你知道那些是员工们在工作中认为是 最重要的因素？ a、受到上司的尊重 b、工作有兴趣 c、做好工作能受到肯定 d、培养技能的机会 e、上司乐意听从你的改革意见 f、有机会发挥创见，不必一定奉命行 事 27 意愿会改变一个人 业绩和工作意愿是成正比的。在工作 情

10、绪高昂的地方，经常可实现别人认为 不可能的事情。 意愿是无限的，如果充分发挥，人自 然就会朝好的方向走。而想使管理“自 动化”，那么对策只有一个，即致力创 造动机。 28 设定有魅力的共同目标 设定有魅力的共同目标，以激起组 织成员的工作意愿。 找出妨碍工作的问题所在，并且以 提高大家的工作意愿为前提，设定一个 共同的目标。 29 要当“台风眼” 在台风的中心，有个所谓的“眼”， 以这个眼为中心，大气以很快的速度回 转着，并且卷入一切东西向前进，同时 产生很大的能量。 使员工产生意愿，创造动机，同时形 成有活力的工作场所的，就是干劲。干 劲创造动机。 30 请愉快地工作到10时，那么，时 间将

11、会顺利快速地过去。 31 四、有效率的命令传达方式 如何作出高明的决策 人生中布满着无数的抉择，每天都在 考验我们的智慧。 在管理决策这方面，人们最常犯的错 误就是只一味强调要找出正确的答案， 却忽略了要先定位出真正的问题所在。 32 1、决策的类型 a、与“事” 有关的问题 b、与“人”有关的问题 c、与“钱”有关的问题 2、按部就班作决策 a、定出目标 b、收集资料 c、衡量后果 d、择善而从 e、即知即行 f、虚心检讨 33 3、衡量轻重缓急 4、将决策事务授权给部属 下列情况下，可授权： a、当部属中有人对这件事比你还了解时。 b、当部属中有人对这种事比你还老练时。 c、当部属中有人比

12、你更适合去作决定时。 d、当某件事只影响到部门内一个部属时。 5、评估风险 考虑两点：下错棋子的可能性有多高； 如果不幸言中，后果有多凄惨。 34 6、下定决心 注意事项： a、快刀斩乱麻，不要拖。 b、如果你还需要进一步的资料，那就马 上通知相关的部属，并告知你最迟在何 时会作出决定。 c、无论是作什么决定，都应该让部属知 道你的理由，尤其是你的决定和他们所 预期的有所出入之时。 35 工作要交给大忙人 工作忙的时候一天的工作量相当于一 生中好几天的工作量。紧张的时候人们 的工作效率会比平常多上好几倍。 莫把部属当“棋子” 把自己组织的通力合作的工作据为自 已的功劳，这就隐含了一个非常大的问

13、 题。 对自己工作有过帮助的人，即使是非 常小的一点帮忙，也应该随时心存感念。 36 真心的关怀才是上上策 任何一位有才干的管理人应这么做： a、排定每位职员每日、每周、每月的工 作进度，然后再作综合调整。 b、主要业务的进度、个人业绩等可用图 表标示公布，以供大家参考。 c、主管必须随时到现场检查加班的情况。 d、确认人手是否够。 e、定期检讨工作量的分配问题。 37 五、如何激励你的部属 人与禽兽的差别，就在于前者渴望获 得赞赏与鼓舞。 首先知道他想要些什么 每个人的一举一动当然都是有其目的， 也就是要满足某项需求。 38 不要一切向“钱”看 人们的潜意识中，究竟还在追求些什么？ a、渴望

14、别人给予肯定 b、渴望获得他人的尊重 让我感到重要 你是否在职权范围内尽量尊重别人， 并保证他们也如此对你？的确，每个人 都值得别人对他尊重。 39 投以“肯定的眼神” 人们的心理需求： a、给予良性而顺畅的双向沟通空间。 b、给予适当的授权。 c、让部属也参与决策过程。 d、给予部属必要的支持与协助。 e、尊重他们的隐私权。 f、鼓励他们“献计献策”。 g、设法减轻他们的工作压力。 h、交换在工作上的各项信息。 40 i、积极地栽培部属。 j、尽量发挥部属的专长。 k、赏识他们的聪明才智。 l、给予热烈的掌声。 m、在很多时候，他们即使没有功劳也有 苦劳，千万不要忘记这点。 41 “最后通牒

15、”行不通 民之所欲，常在我心 “铁腕统治”要不得 42 六、不断发展员工的潜力 培养“野性”和“自发性” 如果工作是依据规定、命令或是委托 而制定，有划一性、机械性及形式的处 理方式的活，人们不久就会受不了那种 单调和无意义的工作。 工作应是能够抒发自己的独立性及特 点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 应不断地倾注自己的全知全能，探求问 题之所在，推敲出独特的见解及对策。 43 指示只下八分钟即可 非常详尽地指示，然后感叹别人工作 态度消极的主管，就是不了解自己的行 为所造成的后果的人。因为，太多、太 详细的指示，将毁灭部属的一生，而造 成难以弥补的撼事。 会详细指示的人：新上任管理者；从 事

16、专门职业或技术等出身的管理人员。 最好的方法：指示只要下八分即可， 千万别下十分。 44 为部属留下发展空间 帮助部属时，要留下可以让对方发 展的余地。一个人要是拼命工作，其能 力自然就会增长。 45 自己提出的对策干起来才有趣 46 不要使能力饱和 一个人若长期做相同的工作，他的能 力就会达到饱和，而如果做新工作，就 不会发生这种情形。因为不太了解工作 内容，所以就会觉得不安，整个人也会 比较谦虚，自然能够学习和采用别人的 意见，而且很努力地工作，如果成功了， 会非常高兴，如果失败，就自我反省， 而这正是发展能力的最佳机会。 47 不愿让部下调走是无能的表现 主管的工作就是育才。如果有很能干

17、 的人，就要让他去挑战其他没有经历过的 工作，你则指导或支援尚未适应工作的继 任者。 如果让能干的部属到别的部门去工作， 此人将因挑战没有经历过的工作而爬上更 高一层，自然他的能力也会逐渐成长；另 一方面，尚未适应的后继者，为了保住职 位，也会拼命地努力。 48 把“逆境”作为飞跃的跳板 企业在不景气时拼命达成合理化免于 破产，那么景气复苏时常常会有大幅度 的成长。个人也一样。 49 七、把工作变成竞赛游戏 知道得分会比较有趣 工作和运动、游戏应该是一样的。 目前的区别有： a、运动、游戏是依照自己的意愿去做 的。 b、运动、游戏有衡量标准。 c、给人以希望。 50 让员工尝试失败 如果对某件

18、事情所采取的方法，早就 胸有成竹，那就没什么乐趣可言。 无法确定结果的事，研究起来才有趣 味，但这有可能失败。 一个人获得一份超过自己能力的工作 时，就会心存感激，为了回报知遇之恩， 就会产生工作意愿。 你给部属有挑战性的工作，就是表示 信赖部属。反之，则表示不信赖。 51 设定具有刺激性的目标 让目标明确化，这样会对完成目标的过 程感到兴趣。 制定个人目标时，应注意： a、目标的项目不要太多。 b、目标的水准太高或太低都不理想，且 最好是具有刺激性的目标。 52 八、冒险与创新是企业的存活之道 不入虎穴，焉得虎子 没有痛苦，就没有收获。 当“逻辑思考”卯上“创意思 考” 鸵鸟心态：以不变应万

19、变。 “传统” 与“非传统”思考模式之差别 在于： 前者：根据经验 后者：大胆求变 前者：寻找正确答案 后者：寻找不同解题 方式 53 前者：自我设限 后者：跳出窠臼 前者：逐步推演 后者：任意弹跳 前者：只关心最有可 后者：再不看好的 能出线的解法 解法也不放弃 前者：从头开始解题 后者：随意插队 54 如何产生新点子 从各个角度去衡量问题： a、将所有可行途径一一列举 b、不必一题一题解 c、每题不必拘泥于某种解法 d、有什么新的点子，马上写下来 55 邀请他人参与 鼓励别人多提建议的注意事项： a、鼓励部属随时到你面前去献策。 b、在聆听时，先不要做任何评述，耐 心地听他们把话讲完。 c

20、、和该名部属讨论这项方案的可行性 与优缺点。 d、如果认为可行，立即付诸实现。 56 脑力激荡 应遵循的原则： a、大家平等。 b、先将问题解释清楚。 c、不自我设限，不硬性规定讨论时间。 d、所有的点子都应讨论。 e、不可对任何意见展开攻击。 f、把所收集的意见归为三类：可随即付 诸实行；须进一步研究；不可行。 57 好的开始是成功的一半 行动时须做到： a、先剖析你所预期的成果。 b、将目标与实质利益清楚地界定出来。 c、尽量争取支持。 d、有魄力去承担一切风险与后果。 e、知人善，能有效地分配工作去完成这 项计划。 f、有能力将各项干扰与反对声浪降至最 低点。 g、不能三分钟热度。 58

21、 只有改革才有出路 人们并不担心会“变天”，只担心自 己会是受害者。 a、了解变化的原因 b、了解变革的阻力来自何方 1、习惯成自然 2、误解在作梗 3、谣言满天飞 4、欠缺参与感 59 九、奖赏的艺术 顺了姑情逆嫂意 奖赏服不服气： a、部属会先考虑这些奖赏对他们是否有 重大意义可言。 b、部属当然会先评估自己必须付出多少 代价才能换来这项奖赏，是不是值得。 c、他们晓得自己到底有没有资格去角逐。 d、僧多粥少，“一家欢乐，数家愁”。 60 e、“以成败论英雄”的论功行赏方式失之客 观，让许多鞠躬尽瘁却时运不佳的人们为 之气结，容易产生强烈的反弹。 即使某个部属把这种奖励方式看得很认 真，通

22、常是基于以下考虑： a、真的需要那个奖项。 b、只想扬眉吐气，借此满足自己的成 就感。 61 渔夫的错误 启示： a、你给予了许多的奖赏，但你却没有 得到你所希望、所要求、所需要、或你 所祈求的东西。 b、我们希望甲得到奖赏却奖励了乙，也 不明白为什么会选上了乙。 62 5块钱的奖赏 你可以在心中设定一套临时的奖励标 准，只要部下们达到这项标准就可给予一 项小奖，无须等到目标达成之后才去论功 行赏。 不要轻视做对事情的人，要立刻给予 奖赏。不要忘了也要奖励小功。 63 奖赏力戒走入“误区” 有的公司是以比较柔性的方式来提振 士气，比如改善员工们的工作环境等。 具体方式： a、定期加薪。 b、提

23、供车辆。 c、改善环境。 64 “精神红包”胜于“实际红包” 以下20项“精神红包”必须熟读及运用： a、利用某些场合，表扬表现优秀的员工。 b、对表现出色的员工，让他们分享成就。 c、容许部属表达意见、提出询问和报告。 d、邀请表现出色的部属出席重要会议， 并鼓励他们发言。 e、重视部属给予的批评。 f、鼓励员工提出和自己完全相反的意见。 g、抽空和部属在一起，减低发生误会。 65 h、花些时间跟部属聊天，以此建立良好 关系。 i、和部属讨论他们的理想和目标，衡量 他们的潜质能否如愿以偿，给予作为朋 友身份的忠告和意见。 j、提议部属学习更多有关工作的课程， 尽力给他们升职的机会，比加薪给他

24、们 更好。 k、给部属参与新工作目标及任务的机会， 使他们知道工作充满新意。 66 l、将部属介绍给公司最高层的人员认识， 并使他们的出色表现受到重视。 m、给部属力争上游的机会，别随意打击 他们的信心。 n、当你做一项决定时，应想想自已的决 定有没有影响某些人，尽量减至最低。 o、要求自己及部属都和气、诚实、公正 和公开。 p、顾及部属的感觉，尤其是他们犯了错 误时，应该关门告知。 67 q、鼓励部属从同行处吸收知识，多方面 发掘才能。 r、清楚了解部属工作以外的才能，或许 有更适合的任务和工作给他们。 s、鼓励和帮助部属设定目标，充分发挥 潜质。 t、部属达到目标时，除了口头或书面赞 扬，实质鼓励甚具鼓励作用。 68 十、把能量发挥到最极限 让没有吸引力的工作环境增 添色彩 具体办法： a、让工作环境增加一些魅力。 b、增加自已的吸引力。 c、促销自已与自已的吸引力。 d、派部属到各处去参观，学习。 69 让自己有引领部属