人力资源工作总结及工作计划(2)

1、人力资源管理 2008 工作总结及 2009 工作计划 2008 年即将过去，回顾既往一年人力资源管理工作在公司领导 的指导关心下，和大家的共同关心下，做了一定工作，取得了一些成 绩，但还存在诸多不足，现总结如下。 2008 年人力资源管理改革重点： 2008 年初公司对薪酬管理及绩效管理推行了一系列的改革 方案，由红邦智越管理顾问有限公司主导进行， 完成了拟定项目计划、 咨询文案拟定、文案修订完善、文案定稿、培训督导实施 。主要取 得了三项成果。其一，建立公司岗位职责体系，确定部门职责和岗位 职责。其二，建立工人员考核与激励制度体系，明确考核目标及考核 方法。其三建立公司的薪酬管理体系， 完

2、善以业绩为导向的薪酬管理。 此次改革优化提升了公司的绩效管理跟薪酬管理体系， 灵活 了工资的发放制度， 正面实施了高绩效高薪酬的薪资发放标准， 从一 定意义规范了公司的管理制度，提高了员工的工作效率。 2008 年针对改革的执行情况 1、编写了公司员工职位说明书， 使每位员工明确自己的岗 位职责 2、严格依据绩效管理制度， 考核员工当月、 当季、或半年 的工作完成情况，评如实评分完成绩效考核结果统计分 析表。 3、每个员工建立了员工绩效考核管理档案； 4、组织全体员工签定劳动合同及上岗聘用合同； 5、为了配合公司新项目的开展及各项工作的正常进行， 及 时引进新员工，到目前为止，已有 7 名新员

3、工进入公司， 充实了员工队伍 6、健全了公司员工档案，整理了公司员工信息登记表 7、为全体员工办理医疗保险，解决了员工的后顾之忧。 2008 年工作的不足之处 绩效考核实施了近一年以来， 我们每月按绩效考核管理制度 要求，及时开展绩效考核工作，评分、汇总考核结果、计算绩效工资 每个步骤都有条不絮的进行， 然而实事求是的说这近一年以来的忙碌 究竟有没有效果呢？部分领导者对此是比较失望的， 负责组织实施者 也是比较尴尬的。而问题出现在哪里呢？ 1 观念上的误区， 首先明确公司正在导入一种新的管理模 式- 绩效管理，而不是单纯做绩效考核。只把眼光放在争论绩效考 核的结果上最终导致为了考核而考核。 提

4、高工作效率， 促进员工工作 积极性最终为企业带来更大的效益这是我们理想看到的， 也是每个做 企业最愿意，然而这个也是最难的课题。一个那么大的企业，单纯靠 绩效考核，和个别人力资源专员进行一年的实施很难接触其根本的。 从公司的历史原因来看公司一直缺乏规范的管理模式， 属于老板带着 一批熟人做业务，闯市场，齐心协力闷头干，管理没有明确的制度制 约，干得好年底表扬一顿发发奖金， 干得不好给予一定的惩罚的人情 管理模式，员工与老板之间彼此信任及工作目标一致业绩突飞猛进， 随着企业规模扩大以前的人情管理逐渐不适应领导们开始寻思着更 科学合理的管理方法人力资本管理。 从人情管理过渡到人事管理 再进步到人力

5、资本管理这需要投入一段漫长的时间与精力。 在此我依 然强调绩效计划、绩效辅导、绩效反馈的重要性。绩效考核仅仅是绩 效管理中可以量化形成书面成果的东西， 并不是管理的重头戏。 绩效 计划在于紧扣公司战略目标为绩效考核的实施做铺垫。 绩效辅导在于 提高中高层管理者管理技巧技优化公司的管理团队。 绩效反馈在于将 考核结果有效的反馈给员工， 疏通沟通渠道提高绩效， 找到问题并解 决问题。 2 责任，角色分清。 近一年以来的绩效考核没有多大的效果，人力资源专员应该 负起首要责任，人力资源专员对绩效管理知识的认知较于公司部分领 导更为全面，理应该将所学的知识融入到工作， 但由于缺乏工作经验， 认识的局限性

6、， 缺乏用高层管理者的眼光来思考问题， 导致其对绩效 考核的修改及建议未能达到点子上也无法跟领导者产生契合， 解决不 了根本问题，人力资源专员一直处在很尴尬的处境。 除此之外，事实上除了综合部经理、人力资源专员外，公司 总经理、部门经理、及员工在绩效管理上都各自扮演很重要的角色， 对绩效管理的推动及成果的好坏都发挥的重要的作用。 对此，我简要 分析其所拍扮演的角色及承担的责任。 总经理：提供支持，推动推动绩效管理向深入开展。 HR 经理或 HR 专员：制定绩效管理方案，提供绩效管理工 具，提供相关资讯帮助， 对绩效管理的实施、 评估和改进进行组织等。 部门、直线经理：绩效管理的直接责任者，对下

7、属员工的绩 效发展负责，帮助员工提高绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通， 辅导员工达成和超越绩效目标。 员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效。 3 绩效考核的问题及在执行上存在问题 首先方面考核指标的设置不够全面，不符实际工作情况， 出现模棱两可的现象。 其次是直接主管评分不够客观，存在放水分。从考核评分 上来看几乎每位员工都出色的完成工作任务，然而事实上是这样的 吗，这个答案每位员工心理自己清楚，包括直接主管。考核得分不痛 不痒，谈何激励，谈何惩罚。 再次考核缺乏参照的标准，部分扣分容易产生争议。以发 展部目前工作为例， 发展部小东山和马龙项目进展缓慢， 但怎么来扣 分呢，扣多扣少呢，没有具体的标准，考核者难以拿捏，绩效考核处 于被动状态。如何提高绩效考核的预见性呢？更科学的做法因该