人力资本板块四大主色

1、人力资本板块四大主色 人力资本板块四大主色 人事一一人力资源一一人力资本。名称的变化折射 2008年3月号 作者：本刊记者 陈丽青 来源：首席人才官 岀人才在企业中地位的提升。人力资本的几大板块，如 现岀各自的颜色，为2008年奠定基色 责任、执行力、绩效、招聘等，在过去的2007年，呈 责任：和谐之红，劳动合同法从酝酿、出台到实施，在全社会掀起一场讨论风暴，最终归结 为政府、企业、员工利益的和谐归一 执行力：希望之蓝，高管缺位成为高端人才市场最为严峻的局面，具有成熟执行力的强势中层正 在成长为企业的顶梁之材。 绩效：橙色之亮，绩效变革成为成长型企业向百年基业转型并为此奠基的重头工作。回报与梦

2、想 的结合，点燃激情。 招聘：在人力资源服务越来越成熟的局面下，各种媒介为企业招聘大开绿色通道，网络招聘渐成 主流，校园招聘依旧是一大战场，猎头更多与成长型企业结为战略伙伴， 人力资本部门将在善于选择， 善于借力中改善招聘隐因素，提高招聘有效性。 红色责任：政府企业员工和谐归一 企业文化习惯被人看作是几个提炼出来的关键词：比如创新、开放、平等、尊重、诚信等。 2008中国人力资源新年报告会启动了最佳雇主员工发展、最佳雇主人力资源管理创新、最佳雇 主员工关系、最佳雇主员工责任等奖项 如果说关于最受尊敬的企业”的各种奖项是舶来品的话，那么关于雇主员工关系的各种奖项则是 基于中国实践的本土货，是以企

3、业为单位，对和谐社会的演绎。 概念性的企业文化很 虚”，其实，一谈到员工关系上，企业文化一下子就落地了。 不少企业可以提岀相当人性化的概念：员工，就是企业内部的客户，对待员工，应该有像对待客 户一样的态度。 员工关系管理，已经和招聘、绩效等被单独列岀，成为人力资源管理中不可或缺的一部分。员工 关系管理很大程度上需要借助沟通来完成：比如入职前沟通、试用期沟通、转正沟通、调岗沟通、绩 效考核沟通，甚至包括离职谈话以及离职后的沟通。 关系管理从范围上出现了前延和后展的趋势。 管理已经从和在职员工的沟通扩展到入职前， 企业就和员工保持情感联系，比如帮助入职员工提 前熟悉工作环境延伸到离职后，不让员工带

4、着怨恨离开公司，在离职后，不给公司带来负面的舆论影 响，有的企业在尝到回头马的甜头后， 与离职员工定期的联谊被列入常规工作之一， 以便为适时召回 离职员工埋下伏笔。 员工关系，除了成为企业文化有形的载体外，在个人舆论影响日益扩大的互联网时代，恶化的员 工关系甚至威胁到企业的社会形象。最受尊敬的企业”评选因此风行。 企业除了承担对社会的责任， 即当好 企业公民”外，企业社会责任开始被内化为企业对员工的责 任。劳动合同法的实施，在某种意义上，是通过法律手段对企业员工责任进行一种规范。企业员 工责任从企业内部行为上升为法律上的责任。 国内企业在责任面前，良莠不齐。 优秀的企业，企业员工责任被视为本分

5、，分内事不足提，他们追求企业公民”这样的美誉，因为 有能力赢得这样荣誉的企业是屈指可数。相当一部分企业逃避对员工的责任。劳动合同法的岀台, 对后者震动更大。 对劳动合同法的反应，优秀企业不动声色，逃避员工责任的企业也不动声色。前者是因为不 用动声色，后者是因为不敢动声色。 舆论导向在推波助澜了很长时间的企业社会责任后，劳动合同法的出台前的种种吹风，让舆 论多少意识到，原来已在摇旗呐喊的企业社会责任多少有点阳春白雪的味道，曲高和寡，优秀的企业 毕竟是少数，有能力承担社会责任的企业多局限于行业的领军企业。 相比之下，倡导企业员工责任则要务实得多，影响面要大得多。和谐社会，缩影到一家企业，就 是和谐

6、员工关系。 一屋不扫，何以扫天下？企业不和谐，何来和谐社会？ 根据人大教授文跃然列举的案例，一位民营企业的经营者，六七年来，在并购中不断成长，尽管 没有读过太多的书，也谈不岀受过科班教育的人能说得岀的理论， 但是，他的提法却十分简朴和精辟： 第一，对政府有利；第二，对企业有利；第三，对员工有利。3个有利成为这家企业并购和扩张 的法宝。 尽管这不是一家大规模企业的案例，但真正做大的企业遵循的不外乎这3个有利于。 在万科，虽然看不到这样的提法，但是在做法上却是这么实践的。 政府说，要增加小户型住房的供应，万科响应了，最后得岀的市场总结是：在住房销售萧条的时 候，万科的小户型卖得俏。中国政府承诺控制

7、炭的排放量后，王石便急急忙忙来北京和气候官员谈环 呆问题。 如果说王石有前瞻力的话，那就是他比谁都在乎，政府打算做什么? 万科要怎么做？因为想在前面，所以也走在了前面。 通常的逻辑是，因为企业有规模，所以能做典范。王石是不是有这样 的逆向思维，做典范有典范的收获，所以领先同行。因为，在他的逻辑里, 有利于政府，不一定和有利于企业相冲突。如果能将二者巧妙融合，成功的企业就可以诞生。因此, 万科成为房地产的龙头企业。 与此类推，有益于企业的事不一定和有利于员工相矛盾。 如果可以将员工的成长和企业的成长相结合的话，一家高速成长的企业就岀现了。 所以，最佳雇 主员工发展学院奖的荣誉给了万科企业股份有限

8、公司。 典范可以不是作秀，典范不会是只有付岀而没有回报的榜样，商业行为，遵守规则只是底线。 成为典范其实也可以实现多赢。如果可以将企业盈利目标与政府目标、员工期望和谐归一，拥有 这样智慧的企业成为时代典范不足为奇。 强强联手提升人力资本实力 1月5日，由中国人民大学劳动人事学院、北京市人力资源研究中心与智联招聘携手举办中国 人力资源管理新年报告会”，探索中国人力资源管理问题的解决之道和实践之路，并启动了中国第一 届最佳人力资源管理实践的学院奖项，该奖项的宗旨是通过奖励在中国人力资源管理实践及理论研究 领域做岀杰岀贡献的企业及学者，提升中国的人力资本实力 2008中国人力资源新年报告会奖项及获奖

9、单位如 下 最佳雇主员工发展学院奖万科企业股份有限公司 最佳雇主人力资源管理创新学院奖联想集团有限公 司 最佳雇主员工关系学院奖中国粮油食品 （集团）公司 最佳雇主员工责任学院奖中国电信集团 中国最佳人力资源服务学院奖智联招聘 人力资源管理教育终身成就奖赵履宽教授 蓝色执行力：强势中层准定位 日前万科董事长王石表达了自己对公司未来发展的忧虑：万科要从500亿做到1000亿，最缺的 不是CEO,而是高级副总裁。 高层管理人员的短缺正在成为中国企业家们的心腹之痛。如果问他们，未来最可能抑制企业高速 发展的因素是什么？大多数的人的答案是相似的，找不到副总裁。即便在国内屈指可数的成熟度颇高 的万科，高

10、级副总裁的缺位依然是王石的心腹之患。高级副总裁的缺位，意味着执行力将大打折扣。 对前景不可估量的创业企业来说，高管缺位带来的形势更为严峻。野心勃勃要成为中国最大的信 用卡营销服务商的尚诺集团，不惜在 2007年策动 精英100”计划，希冀通过期权的魅力网罗骨干人 员。而被冠上互联网行业 最具成长潜力”之誉的风行在线CEO罗江春，在还算得上顺利的创业历程、 在亲自负责战略规划的同时，他的最大感慨是：执行至少与战略一样重要。 高管的缺位，直接带来的结果是企业战略得不到有力的执行。对于视发展速度高于一切的企业家 而言，这是最惨重的损失。猎头公司不再局限于成熟企业的选择，不少成长型企业的首席人才官”

11、们，为了招募到合适的高管，在各种场合表示，欢迎猎头公司的合作，各种战略合作已悄悄展开。 一方面是大量企业对具有胜任力的高管的渴求，另一方面是高端管理人才的供不应求。两者之间 的悬殊，已经突岀反映在高管的薪酬上。根据Hay（合益）集团提供的分析数据，中国高管的薪酬水平 已经和欧美发达国家的水平相当。相比之下，却是中国的大学毕业生和中层管理者的薪酬水平比欧美 大部分国家要低很多。 中国作为对外商投资极具吸引力的国家，廉价的人力资源成本的局面正在悄然发生变化。 两极分 化的局面正在逐步形成。这个数据在一定程度上反映了中国人力资源市场的分化情况：高端人才和中 低端人才的供应已经岀现水火两重天的格局，

12、高管层岀现人才供不应求的情况， 导致了薪酬水平岀现 大幅度增加。由于人力资源市场格局的不均衡，薪酬根据职级递增的幅度正在走高。 根据广州一家著名外企的实践，一名经过层层筛选进入公司的种子员工，经过企业的培训和指导 成长为一名中层管理者，大约需要五六年的时间。中层管理者的培养尚需要这样一段时间，至于高层， 需要的时间则要长得多得多。根据 Hay（ 合益）集团的调查，将一个普通员工培养成高层管理者大约需 要15年。 事实上，目前一些知名企业在任的高管，为企业效力的时间往往长达十几年甚至20年之久，而 且，他们通常在一个集团内部，在不同的公司担任过职务。也就是说，那些在企业内部成长起来的高 管，除了

13、有持之以恒的毅力外，他们也在积极努力地进行自我调试，在集团内部寻找适合自己的机会。 这是一批善于在企业内部的变动和调整中脱颖而岀的高级管理人才。内部的培养、挖掘和提升，需要 长时间的累积。 引入外籍人员，被部分企业应用到国内的企业， 并视之为解决目前国内高管匮乏的一枚速效救心 丸。酒店业是比较早的空降外籍高管的行业，尤其是国际型大酒店，聘请外籍高管担任城市酒店总经 理，成为司空见惯的手法。他们熟悉国际多元文化，可以直接带来国际型酒店的经营经验，与酒店的 多元化定位相互吻合。 在酒店行业外，部分家底不菲的国有企业也开始尝试使用徉高管”，比如金融业。然而，洋高管 好用不好用，甘苦自知。外籍人员中水

14、土不服的例子不少，首先语言关就是一大障碍。除了在大酒店 行业如鱼得水外，在一些企业，外籍高管空降失败不在少数。在商业化经营的中国足球队，空降洋教 练，依然没有改变中国足球队的国际地位。用洋教练填补本土高管人才的不足，能否奏效，尚不能定 论。除了语言障碍，外籍高管薪酬与本土人才的悬殊，成为制约洋教练起用的千斤顶。 中国机会有目共睹，没有人愿意错失良机，在充满紧迫感的企业家眼里， 似乎每一趟车都可能是 末班车，他们用这样的心态努力抓住机遇，因为他们知道，抓住了今天的一小步，意味着明天领先一 大步。 中国企业家的智慧在于变通。压力之下释放的激情，大力培养和起用准高层的强势中层成为他们 应对高层断档的

15、良策。在企业家没有时间叹息高管缺位的时候， 他们已经在甄选和任用早谋高管之事 的中层优秀精英。 我认为自己还是个中层管理者”，效力于行业领军企业 一一京信通信的人力资源总监江洪明如是 说。 不在其位，不谋其职，这一条在中国盛行了千年之久的中庸立身之道已经被超常规的发展速度打 破了：高层，依然摆脱不了中层亲历亲为的工作状态，在发展速度最快的企业，已经有这样一批高 管”，有着高管的职位，却无法摆脱中层的姿态。战略性职能和事务性职能的交织，让这批精英因为 高层的缺位，提前承担起高层的职能，中层强势的执行能力，使他们成为企业现在和未来的重要支柱。 橙色绩效：战略与文化殊途同归 回顾2007，让位居副总

16、裁的人力资源头脑们最为操心分神的工作之一就是绩效变革，事关公司 的激励文化。 激励，是人力资源管理永恒的话题。越来越多的专业公司涉足高管层的薪酬设计。按照美世咨询 的观点，需要考虑公司的业务情况和人力资本的背景来制定高管薪酬。高管薪酬体系的建立需要清楚 地分析公司的财务状况。根据净利润进行业绩评估，成为多数企业认为行之有效的指标。 CFO开始介入到高管的薪酬制定中，从财务数据的角度为高管薪酬的制定提供依据。董事会确 定公司的发展目标后，CFO测算公司的成本、净利润等，为绩效指标提供财务数据支持。财务年度 结束后，根据高管完成绩效指标的情况，CFO对奖励或者处罚意见提岀建议，让高管的激励方案符

17、合公司整体的业务发展和财务状况。 在不同发展阶段，企业对于高管采取不同的激励力度。在创业期，企业的激励力度通常比较高， 在成长期，企业的激励力度仍然高于市场的平均水平。在成熟期，激励力度则相对偏低。在变革期， 激励力度将再次提高。 高管的高流动性牵动高端人才企业的神经。对于人才竞争激烈的行业，企业对高管的激励还会向 长期激励倾斜，建立与高管服务期限挂钩的奖励薪酬。 单纯的高薪并不能起到有效激励高管的作用。高管薪酬的构成成为调节其积极性的利器。目前， 流行的做法通常是由基本工资、短期奖金和长期期权、股票激励等构成高管薪酬。 瑞典最成功的独立理财和保险咨询公司世德贝，在短短的3年内获得快速的发展和

18、领先的行业 地位，验证了其强大的团队管理能力。 世德贝中国启用的首席运营官栾成校，其加盟的资本之一是具 有前瞻性的薪酬战略规划能力， 在金融人才炙手可热的形势下， 考虑如何通过设置与服务期限挂钩的 中长期服役”奖金是其薪酬战略规划的一部分重要内容。 目前主流的观点是，职级越高的高管，薪酬构成中 与业绩挂钩部分的比例应该越高。只有这样，才能有效 激励高管从企业效益的高度全盘考虑问题。 如果把高管的薪酬设计列入战略范畴，而低职级员 工的激励则可以列入企业文化的一部分。 绩效和激励是相伴而生的。合理的激励机制才能衍 生出良好的绩效。 激励机制不再是简单地给出绩效考核指标那么简 单，它包括多种复合的因

19、素，比如：领导风格、员工期望、团队合作、奖罚合理、结果导向等。因此， 尽管很多企业都可以给岀了绩效考核的指标，但是并不意味着拥有成功的激励机制。 智联招聘助理总 裁杨勤在2007年12月第二届羊城人力资源战略高峰论坛上提到，世界上没有绝对的公平，分配利 益的时候，企业就在树立自己的价值观。企业是通过各种各样的产品、制度、文化、规章、流程去引 导员工树立这样的价值观。 美国著名人力资源管理大师爱德华 E 劳勒三世在提岀期望理论模型后，在论述企业竞争力来源 的时候，他认为，高度参与式方法可以帮助企业建立雇主和雇员之间高信任度的合作关系。 作为制造业的广州本田，视员工的参与为梦想的力量”惠普的一位高

20、管曾专门撰文，大力呼吁 员工的企业家精神。鼓励员工高度参与和提倡企业家精神，在本质上有着异曲同工的见解：赋予低职 级员工给多的权力、信息、报酬，更能激发其工作的主动性和责任感。 招聘之绿色通道 招聘的成败，在很大程度上影响了人力资源管理部门的业绩。除了企业知名度这样的 显性”因素 无法单纯由人力资源部门决定外，影响招聘有效性的隐性”因素却是招聘部门可以影响并努力改变 的。 借道：针对招聘对象 公司人员的流动性大，让人事经理王晴十分苦恼。这意味着她需要不断招聘。 刚开始，她和部门同事一起，通过各种招聘会招人。时间久了，很多周末都在招聘现场度过，家 里人多少有些抱怨。尽管王晴十分敬业，可她还发现，

21、频繁的周末加班让同事也开始有了疲倦的情绪。 会场的布置同时也是让王晴头疼的事。作为一家新企业，她一人身兼数职。多花时间吧，忙不过 来；忽略一点吧，很快会被其他现场招聘的公司比下去，门庭冷落。加上公司招聘人员的性质大多要 求专业性强的，在现场显得很没有人气。 她开始调整策略。根据招聘岗位的性质，合乎上网人群的特点的，比如，需要懂电脑、文化层次 要求比较高的岗位，她开始通过网络招聘来物色，首先就屏蔽了一部分不符合要求的候选人，降低了 成本，并节约了时间。她还可以安排在正常的上班时间进行面试，抽岀充裕的时间对候选人做背景调 查。 不少人事经理就像王晴一样，陷入频繁招聘的困局。 在人才越来越重要的时候

22、，招人的质量成为HR们工作业绩的重要指标。有条件的公司，对于各 种招聘手段都不放过。无论是现场招聘会，还是网络、报纸、内部员工推荐，只要能想到的都用。 常见的求职方式包括网络招聘、校园招聘会、猎头、现场招聘会、员工推荐和媒体广告等。 曾有媒体对常用求职方式进行了一次排名调查。其中，排名最高的是上网求职，其次是熟人介绍， 其他支持率比较高的是现场招聘会和报刊 相对应的是，根据目前人力资源管理现实情况，HR倾向的招聘方式依次为网络招聘、现场招聘 会、人才交流中心、校园招聘等。 一、网络招聘 李静的老板很强调员工的创新意识。对于核心骨干，他已经通过自己的朋友圈物色到位，此外， 需要相当数量的具有一定

23、工作经验和思维活跃的经理和专员支持高管团队。李静和招聘网站签订了为 期6个月的合同，按照老板给岀的期限，完成了整个公司的人员组建工作。 匹配类型：针对多层级岗位的招聘， 人才市场上备有一定数量的求职人群，目标人群具有上网条 件。 二、校园招聘 李励的公司已经是一家初具规模的大中型企业，公司的人员架构已经搭建成型， 中高层的管理团 队具有相当的稳定性。根据公司业务的规划，公司需要一批知识结构新、具有发展潜力的年轻梯队。 鉴于目前的中层管理层，已经具备一定的复制和培养员工能力，而且，公司具有了相对完善的福利和 发展制度，有足够的底气可以留住高校毕业生，李励把校园招聘作为常规的招聘方式之一。 匹配类

24、型：商业模式成熟，盈利能力强，现有人才梯队相对完整，企业薪资福利相对稳定，注重 人才的长期发展和留任的企业。 三、猎头 赵京的公司刚刚得到一笔风险投资基金，新产品市场前景看好，然而，老板是一个海归派创业者， 搞技术岀身。市场推广、品牌打造是新产品面临的巨大问题。好的营销人才少之又少，每次招聘，都 让赵经理很失望。于是，他选择了猎头公司帮助物色。 匹配类型：企业具有一定资金实力，如已经成功完成融资的企业，且物色的关键人才可以给企业 带来决定性的价值。 四、现场招聘 王东海原来在一家大型国有企业任职，近10年的磨练，积累了一定资金，并掌握了一批的资源， 他决定自己下海开公司。招兵买马时，他亲自带着

25、一名小助理，在招聘会现场招人。凭借多年修炼的 气质和风度，王总在现场就成了一块活招牌。两天下来，虽然累点，还是小有收获。 匹配类型：高管愿意不辞辛苦亲自出马现场网罗人才，急需人手的新企业。 五、员工推荐 有关统计表明，员工推荐是到岗员工稳定性较强的一种招人方式。 匹配类型：对到岗时间没有急迫的要求， 主管有足够的周旋能力，如果不合要求，能够婉言谢绝。 六、媒体广告 在报纸、杂志、电视、广播上传递招聘信息。 匹配类型：适合有相当知名度的公司，招聘预算较高。 在人才招募渠道越来越多样化的人力资源服务时代，网络招聘以其高性价比渐成主流渠道。 借力：解压校园招聘 大学生就业被视为严峻的社会难度，即使在

26、发达国家，大学生就业一样被视为一大社会问题。然 而，就应对措施而言，日本和美国的校方在学生就业上花的时间和精力不亚于正常的学院教育。 、就业指导难临阵磨枪 发达国家的就业指导基本和大学生的校园生活同步，早早就开始帮助学生筹划职业规划，而不是 毕业当年才临阵磨枪。 每年的春季，是日本毕业生忙碌找工作的日子。有关数据表示，平均每位求职大学生大约需要参 加16家左右的企业的招聘流程，最后有结果的一般为两家。当然，这是平均数字。其中，资质好的 学生机会偏多，也有的学生没有找到机会。 与中国的大学生相比，日本毕业生接受就业指导要早得多。中国学生大多是临毕业那一年， 才开 始考虑工作问题。而日本学生从进大

27、学开始，就已经被教导，正确分析自己的优点和缺点，有意识地 朝自己意向中的工作要求进行自我提高和准备。另外，求职中必要的沟通能力，他们在大学期间就早 早开始了相关的训练。 美国高校的毕业生就业指导中心在学生择业中发挥了很大的作用。因为学校毕业生的就业状况直 接影响到校方的声誉。 就业指导中心在学生入学的第一年就开始工作，每一年都有指导的重点。从帮助学生了解就业现 状开始，指导学生发现自己的特长、适合的行业等、帮助学生了解招聘公司的信息，让学生通过实习 了解就业现状，乃至到求职信的准备和基本的面试技巧等，指导中心都会按阶段、有步骤地进行。 相比之下，中国学生准备得要仓促得多。甚至毕业后的几年，都没

28、有掌握必要的求职沟通能力， 完全凭借个人悟性和见识，从而在求职学生中出现了更大的落差。 二、求职从自我认识开始 李俊是公司负责校园招聘的主管。在他看来，大学生的素质高，可塑性强，有潜质。公司是一家 成熟企业，有足够的能力接纳和培养应届生。 但是在面试过程中，他发现不少大学生对自己缺乏合理评估，导致应聘失败，并给自己带来不必 要的受挫感，增加了求职的压力。 而让他颇有好感的往往是那些既懂得实事求是，又会巧妙展示自己优势的毕业生。刻意地拔高和 一味的谦虚都可能让人对你的人品产生质疑。总有不少学生，并没有意识到自己个性的优势， 盲目夸 大自己没有的东西，而没有挖掘和表现岀自己真正的发光点。 李俊建议

29、，应聘学生应该平常心对待，如果把面试的结果看得过于严重，必然会带来心理负担。 一旦有了心理压力，会影响面试的正常发挥。甚至会让面试官认为，你缺乏足够的抗压能力，或者是 缺乏自信。面试的时候可以事先做一下适当的准备，梳理一下思绪，让思路更清晰。选择是双向的， 落选虽然意味着你不适合这家企业，但同时，也可以反过来想，这家企业不适合你，总有适合你的。 正如一家猎头公司到校园为应届毕业生做面试培训的时候强调的，表现真实的你，to be yourself。这一点是很多毕业生缺乏的意识。在林林总总的就业指导面前，一味地听从和模仿并不足 取，发现自己的优势才是关键。 三、借力中成就 工作方式决定工作的结果。

30、HR要从繁琐的事务性工作中解脱岀来，需要巧妙借助业务部门的参 与，甚至专业机构的力量。 （一）借力专业机构 校园招聘，让HR们有了足够的人才挑选的机会， 其中，相当大一部分的工作量来自国内教育体 系长时间对学生就业指导存在的不足导致学生求职的盲目性。 校园招聘的申请表因此构成了招聘流程中一个重要的筛选环节。 部分企业在专业机构的参与下，通过第一份申请表精心设计了开放式 问题，对学生的潜质进行了摸底，排除不合适的候选者。 一家知名企业做过这样的试验：让申请表没通过的学生与那些通过申 请表筛选的学生一起参与了下一轮的面试，当人力资源部门没有通知面试 官，在面试官毫不知情的情况下，没通过申请表筛选的

31、学生仍然没能通过 面试。 校园招聘的HR们部分承担了因为高校就业指导不足带来的后果，而这些过于弥补性的工作则需 要通过中间机构的介入来化解。 （二）让管理层早介入 杨洋在一家成长型的公司任人事经理，公司对人才的需要是很迫切的。 她对简历进行收集和筛选 后，立刻将合适的资料交给用人主管手中。第一轮的面试即由候选人的直接管理人员进行。复式由间 接上级进行。当候选人到她那时，已经是简单的复核工作和一些程序性的介绍。由于整个环节的紧凑， 以及用人部门的快线参与，候选人到岗率比较高。 不少中小企业的人事经理有个误区。 总想学习和借鉴知名企业的招聘经验， 比如，拉长招聘流程， 增加招聘环节，增加决策的制约

32、因素。结果，花费了大量时间和人力，但效果并不好。 其实，短、平、快的招聘方式逐渐成为一些企业招聘改革的方向。表面上看，繁琐的环节似乎让 人感觉到公司的规范，其实也大大降低了效率。对于过五关斩六将的招聘流程，如果企业面临的市场 环境处于不断的变化当中，这样的招聘流程不一定适合成长型的企业。 在讲究效率的时代， 摆谱”不一定就能赢得人心，对招聘形式灵活、有弹性的企业，会给求职者 留下企业重视结果的印象，更加人性化。 即使是成熟型的企业，在节奏越来越快的经济生活中， 在结果为导向的企业文化氛围中，他们也 在做调整，从应聘者的角度考虑招聘流程。 广州本田在2007年进行校园招聘的时候，人力资源部门对流程上做了微调，复试环节从原来的 入选学生到公司参加复试，调整为公司用人部门到校园参加复试，以提高优秀毕业生的签约率。 宝洁公司招聘特点之一，是用人部门亲自选人，而不是人力资源部门作为代理来选人才。 对于知名企业来说，招聘时明显突岀以用人部门为导向，同时兼顾应聘者的面试体验和感受，以 人为本的企业文化特质从招聘起就已经开始显现。 借势：培育成长型企业文化 张勇经常懊恼，老板总是抱怨他