毕业设计（论文）基于战略联盟的第三方物流企业竞争优势研究以DHL快递公司为例

1、1 导言1.1 写作目的随着全球化竞争的加剧、信息通讯技术和交通运输技术的飞速发展，当前我国第三方物流的发展还处于起步阶段，现有物流服务还不能满足客户的紧迫需求，同时在合作关系上还普遍存在着一些问题，这成为我国物流企业发展的一个瓶颈。这个问题的解决依赖于双方物流观念上的转变和合作方式的创新，需要我们从更深层次上研究、探索第三方物流企业的角色、职能和定位问题。战略联盟对于第三方物流企业的意义在于，充分有效地整合资源，提高作业效率，降低物流作业成本，增强企业的竞争优势。本文选取了第三方物流企业与其他物流企业建立的战略联盟作为主要研究对象，拟把战略联盟的理论结合到第三方物流企业的管理理论中，以企业能

2、力理论作为依据，通过分析第三方物流企业战略联盟创造竞争优势的机制，逐步研究第三方物流企业战略联盟对企业提高竞争力的促进作用，探讨第三方物流企业建立战略联盟的必要性。1.2 相关研究现状国外研究企业战略联盟竞争优势的文献较多，而将一般战略联盟竞争优势与第三方物流企业结合研究的文献较少，或者是研究第三方物流企业战略联盟时没有从竞争优势的角度去分析。valentina carbone，marilyn a.stone（2005）在对欧洲20个主要的第三方物流企业的研究中，提出针对这些企业的并购战略及构建物流联盟的战略，其中物流联盟又分为纵向物流联盟和横向物流联盟1。susanne hertz，moni

3、ca alfredsson（2003）针对第三方物流业迅速发展所带来的众多企业进军第三方物流行业的现状，提出影响第三方物流企业持续有效运用其战略的几个问题，包括第三方物流业务的国际化和服务网络的差异化，以及对战略联盟、合并、收购等战略的运用2。r.d. lreland等人，运用交易费用和资源基础论的理论框架，指出联盟经营是企业竞争优势的来源之一。这包括选择合适的联盟伙伴，构建社会资本和知识体系，以及将联盟成员间的合作最大化，并建立以信任为基础的联盟关系3。随着我国第三方物流的迅速发展，国内学者对第三方物流企业的关注度不断提高，研究第三方物流战略联盟的文献也在不断增加。王婷，吴建华(2004)在

4、第三方物流企业战略联盟的发展模式分析一文中指出我国物流企业普遍的规模不足与战略资源短缺阻碍了企业竞争力的形成，企业孤立经营的传统模式需要被打破。并分析了我国物流企业战略联盟的几种发展模式，提出适合我国第三方物流企业发展的动态联盟模型，并对如何保持成功的联盟关系给出一些建议4。徐建（2006）在第三方物流战略联盟的量化研究中，将第三方物流战略联盟定义为“利用一家外部公司完成企业全部或部分物流管理和产品配送职能”，完全站在货主企业的角度，探讨这种物流战略联盟与传统的物流服务关系相比对供应链总利润的影响5。王嘉鹏（2007）在基于企业边界理论的物流联盟经营模式研究一文中，讨论物流自营与外包的区别，指

5、出物流自营成本高，物流外包风险大，而基于整合为一体的供应链的物流联盟经营模式，既降低了物流成本又减小了风险，是未来物流经营模式发展的主要方向6。综合比较这些研究成果不难看出，大多数学者都是从物流服务的需求者(工商企业或称为货主企业)的角度研究第三方物流战略联盟，或者只是研究联盟的形成条件、实施过程、联盟伙伴选择等问题，又或者只是探讨第三方物流企业运营过程中的实践操作层面的内容。即使研究者注意到了物流联盟这一新型企业间关系，也多是从价值链的角度研究第三方物流企业和工商企业间的纵向联盟对价值创造的作用，而鲜有从战略管理的角度研究横向联盟对第三方物流企业获得竞争优势的影响的文献资料。1.3 研究方法

6、本文的研究主要采用了以下几种研究方法： 第一，文献研究法。笔者研读了大量第三方物流企业战略联盟问题的书籍和杂志期刊，借助图书馆及数据库中的大量资料，吸收了前人的一些理论观点，为本文的写作奠定了坚实的基础。第二，理论与实践相结合的方法。笔者将战略管理相关理论与第三方物流企业的特质相结合，深入第三方物流企业内部对其在战略联盟环境中竞争优势创造机制进行研究，对dhl快递公司通过战略联盟来提高自身竞争优势进行重点分析，探讨了这种战略联盟势必会成为现代第三方物流企业重要的发展趋势。第三，静态和动态两种视角相结合的方法。本文主要从静态和动态两种视角分别研究第三方物流企业战略联盟对企业竞争优势创造和保持的促

7、进作用。在此基础上，选取了dhl快递公司的案例，通过对联盟前后联盟企业竞争优势的对比分析，进一步论证第三方物流企业战略联盟是企业创造并保持竞争优势的有效模式。1.4 预期结果和意义目前，我国第三方物流市场尚未成熟，尚处于成长阶段。如何使第三方物流企业更好的起到降低企业物流成本，促进供应链发展的作用，第三方物流企业如何通过战略联盟提高企业竞争力的研究分析便具有非常重要的意义。另一方面，现有的第三方物流企业在第三方物流市场处于成长阶段的环境下，面对客户需求形势的多样性，需求层次的不断提高，及竞争激烈程度的加剧，第三方物流企业必须制定正确的战略以形成并保持企业的竞争优势。战略联盟作为合作竞争战略的重

8、要形式，对于具有特殊性的第三方物流企业竞争优势的形成和保持有着重要的作用。本文主要从第三方物流企业的角度，结合战略管理的相关理论，着重探讨第三方物流企业战略联盟为企业创造并保持竞争优势的机制。在阐述了本文的写作目的、相关研究现状、研究方法及预期结果和意义，介绍了有关第三方物流企业的一系列相关概念的内涵后，列举了战略联盟对于第三方物流企业增强竞争优势的促进作用，并根据我国第三方物流企业的发展现状提出了我国第三方物流企业在构建战略联盟方面存在的问题及解决问题的对策和建议，通过对dhl快递公司案例的分析，进一步论证了战略联盟对第三方物流企业创造并保持竞争优势的促进作用。2 相关概念内涵的界定2.1

9、第三方物流与第三方物流企业第三方物流的概念是在20世纪90年代后期才传入我国的理论界和业界的。物流界著名学者王之泰在其所著现代物流学一书中，提出第三方物流“主要是指能够提供现代的、系统的物流服务的第三方的物流活动。”7邹辉霞在其编著供应链物流管理一书中认为“第三方物流是指第三方物流提供者向所有者提供从系统设计、计划、管理到实施全面个性化的系列物流服务，这种物流服务是建立在行动电子信息技术基础上的，企业之间是联盟关系。”8陈水坤则提出“第三方物流是指专业化的物流服务承担者，通过运用现代技术手段与专业化经营管理方式，基于对目标行业的丰富经验和对客户需求的深度理解，为客户提供定制化的全部或大部分的协

10、同化、专业化物流系统服务，包括设计、组织、控制、优化和管理等物流服务活动的过程。”9第三方物流企业就是指专业的物流服务商。随着竞争的加剧，许多企业意识到把企业的物流业务外包给专门的物流管理企业来承担，特别是一些特殊的物流运输业务，通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放到自己的核心业务上，这样可以提高供应链管理和运作的效率，降低物流成本，从而大大提高企业的竞争力，第三方物流企业便应运而生。2.2 战略联盟波特(michael.e.porter,1985)从战略管理的角度认识战略联盟，他认为“联盟是和其他企业长期结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和攻击协定等等。联盟是指同

11、结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。10邓林(durning,1995)也有类似观点：“战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资信件，同时也包括研发伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。他们的观点是战略联盟包括合资企业，邓林甚至把企业合并也囊括在内。11蒂斯(teece,1992)：“战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。”12总之，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过某种方式建成的一种较为稳固的合作关系，并在某

12、些领域采取协作行动，从而实现“双赢”或“多赢”。2.3 竞争优势“竞争优势”的概念最早由英国经济学家张伯伦在1939年提出的。而后，霍弗和申德尔把它引入战略管理领域。但是直到上世纪80年代中期，哈佛大学商学院的迈克尔波特才开始对竞争优势进行系统和深入的分析。迈克尔波特将竞争优势定义为：成本领先、标歧立异、聚焦目标。所谓竞争优势是指企业在市场中，面对类似的客户群，能够赢得更高的利润率或潜在的利润率等市场目标。企业竞争优势是适应外部环境的变化而形成的，也是企业内部系统创新的结果。3 战略联盟对于第三方物流企业增强竞争优势的促进作用战略联盟对分散的物流资源，如车辆、货站、仓储、设备、人员重新组织优化

13、，实行分工协作，长期交易，从而有效地利用资源，提高作业效率，降低作业成本，增强企业的竞争优势。也就是说，把各个物流企业的核心业务优势、本土化优势、人才优势、信息优势等有效的结合起来，形成一张功能全面、分布广泛的网络，其优势是显而易见的。3.1 培养和增强第三方物流企业的核心能力联盟之前，各个物流企业己经从事自己的核心业务若干年，拥有丰富的经验和独特的核心竞争力。随着客户对物流服务的广度和深度的需要，企业可能需要去陌生的领域扩展新的业务，如果仅靠自己的力量贸然进入新领域是不明智的。而通过联盟，可以把这些非本企业的核心业务交给熟悉该业务的联盟企业去做，各企业要做的仅是把原有的核心业务做精做细，进而

14、提高竞争能力。3.2 给原有的客户提供范围更广的纵横一体化服务在联盟之前，物流企业可能只为客户提供单一或范围有限的服务，其他的服务，客户可能要自己寻找另外的物流企业来完成。而且这两者之间的衔接不是很顺畅，容易出问题。通过联盟，物流企业可以在更广的领域、更深的层次来承诺多方面的服务，不仅解决了客户的后顾之忧，而且还加强了企业和客户之间合作的紧密性和客户对企业的依赖程度。3.3 提高第三方物流企业的专业化水平第三方物流企业通过缔结联盟，可促使企业有效地实现规模重组和相互间的分工协作，通过深化企业在联盟的分工，从而提高企业的专业化水平。3.4 提高第三方物流企业的国际竞争力第三方物流企业通过缔结联盟

15、，可充分发挥物流服务的网络优势。通过合作创建的网络可以以较低的费用扩大市场，使各企业有机会在全范围内更有效地利用联盟资源，从而提高自身竞争力。3.5 互补与聚合资源第三方物流企业通过缔结联盟，能连接互补的技术与市场，有效地聚合国内外物流资源，促进第三方物流企业之间构建合作创新机制，增强物流服务创新能力，从而提高竞争力。3.6 降低物流服务成本通过对资源的有效整合，联盟企业间信息的快速传递，可以提高运输工具的装载率，减少不必要的空驶，提高仓库的利用率，加快周转速度，通过扩大物流规模来减少不必要的工作人员和运输工具等等，必将有效地降低服务成本，从而带给客户更大的实惠，提高物流企业的竞争力。总之，第

16、三方物流企业发展战略联盟是在最短的时间内，以最低的资金成本，扩大企业经营规模和经营范围，降低风险，增强竞争优势的最有效措施。4 我国第三方物流企业在构建战略联盟方面存在的问题分析战略联盟对于第三方物流企业增强竞争优势具有促进作用，但由于我国第三方物流业才刚刚起步，大多数第三方物流企业在构建战略联盟时存在着不同类型的问题，主要体现在以下几点：4.1 战略联盟中的利益分配问题对企业来说，收益的多少始终是企业最看重的一个指标，盈利是企业最终的目标。当多个企业结成战略联盟后，战略联盟的整体盈利将直接影响着各个企业的单独盈利，因为联盟的整体盈利中包括了各企业结成联盟后成本降低、效率提高或是造成了相对垄断

17、而形成的那部分利润，联盟的利益分配方式就成为了各个企业关心的问题，也是最容易产生冲突的问题。在第三方物流企业联盟结盟期，从利益分配方式上来分析，不论何种联盟，因为联盟而投入的专用性资产而产生的收益由联盟企业均占。对投入专用性资产的企业，由于资产的专用性和资产收益率的递减，如果联盟期需要追加投资过大，导致利益的减少，投入专用性资产的企业理性选择不联盟。同时，企业收益是专用性资产的减函数，越少的专用性资产投资会使第三方企业在联盟中获得更大的联盟收益，第三方物流企业缺乏对联盟进行专用性资产投资的激励，使其丧失可能的联盟收益。4.2 第三方物流企业战略联盟具有一定的盲目性在现代经营理念的影响下，我国第

18、三方物流企业己经逐渐摆脱了某些传统观念的影响，认识到了企业间的合作对自身发展的重要性。但是在联盟实践中，很多国内第三方物流企业往往只是忙于建立联盟，而忽略了联盟只是企业发展的一种方式，而不是企业发展的目标。这种盲目性使得国内第三方物流企业只看重联盟的数量，对联盟的质量和内容则不甚关心。这导致一些第三方物流企业在选择战略联盟伙伴时不够慎重，没有根据企业发展的具体情况选择适当的合作伙伴。另外，我国第三方物流企业在结成战略联盟的过程中往往愿意寻求强大的合作伙伴，但对其他联盟的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱、弱联盟的成功率却接近40%杨敏.第三方物流战略联盟伙伴选择问题研究d.硕

19、士论文.南京:南京理工大学经济管理学院,2007:32。4.3 联盟双方缺乏对彼此的信任联盟双方缺乏对彼此的信任主要表现在两个方面：物流需求方的管理人员存在抵触情绪和第三方物流企业承诺过高而不能履行。第三方物流合作协议一般由公司高层领导决定，但在具体操作中，公司生产、营销、财务、人力资源等部门的管理人员可能从合作初期就产生抵触情绪，这种抵触情绪对第三方物流合作的影响不可低估；不信任的另一个表现在于，在双方洽商物流合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力，导致承诺过高而不能履行。这对第三方物流联盟的合作也会产生严重的负面影响。5 我国第三方物流企业构建

20、战略联盟的对策建议针对我国第三方物流企业在构建战略联盟方面存在的问题，本文提出以下对策：5.1 树立正确的利益分配指导思想和分配的原则5.1.1 公平兼顾效益的原则联盟是作为一个整体开展相关物流活动的，需要各成员企业的相互协作，公平有助于第三方物流企业间的团结精神，避免第三方物流企业间过度竞争和隔阂，从而影响整个联盟的绩效。但对这个问题也要辩证的看待，因为过分的公平可能会挫伤联盟中最优秀企业的积极性，所以必须在公平和效益之间找一个平衡，即公平也兼顾效益。5.1.2 互惠互利的原则所谓的互惠互利是指在第三方物流企业合作过程中，要保证每个成员企业都能从成功后的联盟中获取相应的利益，否则将会损害成员

21、企业的积极性。要保证联盟的稳定性，必须保证加入第三方物流战略联盟后企业从联盟中获取的利益要大于不加入联盟的利益，否则成员企业就不会加入。只有互惠互利才能谋求长久、稳定的共同发展，无原则的侵占其它企业应得的利益，会损坏信任关系的发展，最终会使合作关系破裂。5.1.3 利益与风险挂钩原则一般而言，在第三方物流战略联盟中，成员企业所承担的风险越大，其所获的利益也应该越多，如果不考虑利益与风险的相关性，企业将会缺乏动力去承担风险。目前，有学者采用模糊综合评判方法来进行合作伙伴市场、技术、合作等各类风险系数的测算，据此求出伙伴总的风险系数，并在计算各伙伴的总投资额的基础上，利用风险系数来确定各伙伴的收益

22、分配比例。5.1.4 民主决策原则第三方物流战略联盟企业的利益分配方案制定的过程是一个由众多联盟成员企业群体决策的过程。在决策过程中成员企业可以从自身的角度提出初始的利益分配方案，而联盟主导方则引导成员企业对所有初始方案进行选择或修改。联盟企业利益分配方案的群体决策过程充分体现了决策的民主性，使得最后制定的利益分配方案更容易让成员企业接受，对成员企业更具有鼓励性。5.1.5 科学分配原则制定第三方物流战略联盟企业利益分配方案是以科学的合作利益分配理论为基础，而不是完全凭主观判断。以科学的理论为基础制定的虚拟企业利益分配方案将更能让成员企业接受。5.1.6 信息透明原则信息沟通问题通常是引起矛盾

23、的原因，因此，为了减少因信息沟通而造成的误会和矛盾，第三方物流战略联盟发起方在利益分配过程中应及时披露利益分配的方案、计算方法等方面信息。另外，对利益分配应该有广义的认识，利益分配不仅是指合作产品及其利润的分配，而且还应该包括联盟所产生的专利权、技术诀窍、商标、商誉等，也应该对这些无形资产进行科学的评估，为利益分配提供依据。5.2 建立第三方物流企业战略联盟伙伴选择的标准第三方物流企业在结成战略联盟对伙伴的选择问题上由于评价指标体系往往难以定量化、规范化和条理化，最后决策只能是定性地、综合地加以判断。为了避免评定过程中的主观随意性，以提高其科学性和准确性，采用层次分析法就成为了较好的一种选择。

24、联盟伙伴选择主要通过建立评价指标，选择企业最合适的战略伙伴。下面我们通过国际上通用的3c原则作为选择标准建立伙伴的评价模型。3c原则就是兼容性(compatibility)、能力(capability)和投入(commitment)。5.2.1 兼容性兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一。两个进行合作的企业，如果缺少兼容性，那么不管他们的业务关系在战略上多么重要，也不管它们彼此多么有能力，都将很难承受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境。因为他们首先要做到的事情是能够在一起工作，所以兼容及解决分歧与矛盾的能力是保持联盟双方良好关系的基石。兼容性并不是意味着没有任何摩擦，但只要合作

25、双方有合作的基础并能相互尊重，它们就能解决分歧。5.2.2 实力相当联盟的各方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。合作者必须有能力与你合作，合作才有价值。在评价合作对象的能力时，公司应当为每一个潜在合作对象准备一份档案资料，以更好地评价它们的优势和弱点。归纳起来，主要应该有以下几点：第一，对方的市场实力如何？第二，对方的技术水平、生产能力、销售网络如何？第三，对方是市场的主导者还是落后者？潜在合作伙伴的能力状况是衡量该企业是否能够成为企业战略联盟伙伴的一个基本条件，因为能力是合作的基础条件之一，潜在伙伴企业只有具备一定能力才可以进行有效的合作，联盟的成功和稳定发展才得到保障。5.2.3 投

26、入找一个与自己有同样的投入意识的合作者是联盟成功的另一个基石。就算合作者很有能力且与自己很相容，但是，如果他不愿意向联盟投入必要的时间和资源，那么合作伙伴就会浅尝辄止，机会主义倾向就会增强。反之，如果联盟涉及双方的主要业务或主要发展战略，双方就会做较大投入。这样，退出联盟的壁垒较高，双方就会进一步加强合作。5.3 建立联盟双方相互信任的机制联盟间相互信任是一种微妙的情感，它的形成往往需要长期的培养，但稍有差错又可能毁于一旦。每一个联盟都与其他联盟不同，能否和睦相处取决于各种各样的因素，主要有以下措施：5.3.1 建立物流联盟不同生命阶段的侧重不同的信任机制缔结联盟初期，联盟各方可以签订一个目标

27、清晰、权责明确、兼顾各方利益的协议，建立起合作企业自身监控机制，形成可执行性的信任。同时，建立风险防范机制，提高对方背叛的成本。在联盟正式运行阶段，应加大组织中非正式的沟通与社会交往的力度，以建立起共享的愿景，加强联盟中团队学习，使由合约为基础的信任过渡到以认同为基础的信任。加大联盟伙伴的专用性资产的投入，增加背叛成本，增强彼此之间的信任。5.3.2 建立管理层物流人才关系网络管理层次网络是指超越了正规组织界限的、多个管理人员的集合。管理层关系网络的成员来自于联盟组织的各个企业、职能部门以及不同等级制度的层次中。由于联盟中的成员被地理距离、组织界限或者是文化差异所分隔，建立管理层关系网络有利于

28、联盟组织内部人员交流物流理念、了解联盟内部问题以减少摩擦和冲突。5.3.3 建立联盟的共同愿景物流联盟组织的共同愿景包括核心信仰和未来显像。前者包括核心价值和核心使命，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，后者包括未来实现的宏大远景目标。联盟应从下列方面入手建立共同愿景：改变在传统竞争环境中所形成的心智模式，建立一个谋求合作多赢的心智模式。以科学的发展程序评估合作伙伴之间的发展潜能，了解联盟伙伴的组织结构、文化传统、个人动机。创造各种有形机制以配合核心信仰的保持，激发实现未来显像的各种变革。5.3.4 加强联盟中持续的团队学习物流联盟企业之间的关系可以看成是一个团队，因此对联盟的管理可以应用

29、团队管理的理论。团队内持续进行的学习过程同时就是团队成员个人之间的信任和个人对团队整体的信任不断强化的过程。团队学习既包括显性知识又包括隐性知识。随着具有不同的专业知识技能的成员之间知识交流和整合过程的不断深入，合作成员可以加强对彼此技术知识能力的把握和了解，同时还使自身的知识技能不断得以提高和完善。这就使得成员个人通过对其他成员所拥有的技术角色和能力的了解，增强了对其能力和技巧的尊重和信任。同时随着本身的提高，成员也增强了对自身能力的信心，从而使得以自我价值感与目的感为基础的信任能够得以形成并逐渐强化和加深。另一方面，团队成员个人之间知识的交流和共享的结果，不仅在于使成员个人技能的增强，更重

30、要的是，在这一过程中，团队会形成自身所独有的超越个体知识技能简单相加的知识技能存储和增值系统。这一知识技能系统就成为组织实现其绩效目标，努力实现自身价值最大化的重要基础。有了这一系统的积累，成员才能对组织整体的前景目标充满信心，从而使自己所在团队对整体能力产生一种信任感，并随着组织知识技能系统的积累和增值而不断增强。5.3.5 建立开放型的物流信息交流机制信任关系不是自然而然发生的，它是通过双方的投入和培养发展起来的，交流是培养信任的一个重要手段。如果能通过交流让对方了解自己公平、守信，没有机会主义的行为的原则，交流就能增加信任。因此，联盟伙伴之间的信息共享可以使彼此对对方的合作声誉以及相关的

31、运作状况有一个全面的了解。信任的建立是以认知为基础的，除了在建立联盟之前对各联盟企业的能力进行评估外，还应该加强联盟企业之间的广泛有效的交流机制，加强联盟企业之间的沟通可以提高联盟企业的信任度。因此应该建立有效的机制使得联盟成员之间可以进行全面、频繁、公正的交流。联盟企业之间的交流除了合作双方及时对话之外，还应该包括建立有效的物流管理信息系统以实现企业物流信息的共享。一味的封锁信息给联盟企业之间的协作带来不利，但如果联盟企业的核心业务信息或制胜秘方也在供应链间共享，就会造成泄漏商业秘密，从而造成损失，因此企业应该确定在多大程度上将内部信息在联盟间共享，即应该确定授权信度。联盟企业可以根据需要确

32、定合适的信息共享程度。6 案例分析dhl快递公司与美国博立航空公司的战略联盟6.1 联盟背景1986年12月1日，中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司(dhl)合资在北京成立了中外运敦豪国际航空快件有限公司，合资双方各占一半股权。自公司成立以来，随着中国的经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩，公司业务年平均增长率为百分之四十，营业额跃升六十倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，拥有56家分公司，业务覆盖全国318个主要城市。现在，中外运敦豪己稳居中国航空快递业的领导地位。早在1971年，dhl已开始迅速拓展其网络并成为众多公司信赖的合作伙伴。网络拓展至远东

33、和环太平洋地区。1972年，开始在日本、香港、新加坡和澳大利亚提供服务。继1986年与中外运合资之后，1990年，dhl又与汉莎航空、日航和日商岩井建立战略联盟。2004年，收购了印度最大的国内快递和综合航空包裹快递公司blue dart18%的股份。随着dhl在全球业务的迅速拓展，尤其是环太平洋地区的业务迅速增加，它对于全球运输能力的要求也越来越高，这时选择具备高效安全跨太平洋间空运能力的公司作为战略合作伙伴是dhl提高自身竞争优势的有效途径。2006年10月，全球排名首位的物流公司dhl正式宣布与全球领先的航空货运服务提供商atlas air world wide holdings，inc

34、.(aaww)旗下的全资子公司，美国博立航空公司(polar air cargo)建立战略合作关系。此商业协议的期限长达20年，为dhl快递在全球主要市场的航空运输能力提供了充分保障。此外，经双方商定，dhl还有权使用aaww旗下另一子公司美国亚特拉斯航空公司(atlas air，inc)的空运设施。两者的合作伙伴关系将巩固dhl在亚洲市场的领导地位；通过缩短跨太平洋运输时间，改善客户服务；dhl通过购买美国博立航空公司的少数股权，进一步巩固双方合作。6.2 联盟前后竞争优势分析在本案例中，dhl是全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，也是全球第一的海运和合同物流提供商。dhl为客户提供从文件

35、到供应链管理的全系列的物流解决方案。这其中的基础是其广泛的网络，结合空中和地面的运输方式以达到最优化的递送效率。在物流领域，全球化正在创造出比以往更加复杂的供应链。dhl全球触角和对本土市场了解的结合再一次显示了这是一个重要的竞争优势。它既提供种类齐全的标准化服务，同时也提供定制化的行业解决方案。这是达成全球客户要求的高标准的唯一方式。dhl的服务网络遍及全球220多个国家和地区。全球约285，000名员工向120，000多个目的地的客户提供物流服务。但是，庞大的物流网络也要求其具有相应的物流能力，先进、充足的物流设施是其中重要的表现。如果全部用购买的方式获得必然要增加固定成本，所以寻找一个拥

36、有dhl所需的空运能力的企业作为合作伙伴是明智的选择。与其他物流公司不同的是，博立航空不提供门到门的全程货运服务，只提供机场间的转运服务。aaww共拥有35架波音747货机，旗下有阿特拉斯航空和博立航空两家公司。博立航空于2004年10月获得中美航权，是继ups、联邦快递和美西北航空之后第四家进入中国的美国航空货运公司，目前该公司每周有12个货运航班飞到中国。dhl与博立航空公司的合作将各自的优势依托于对方的优势，从而放大、更新竞争优势，并获得不断创造竞争优势的能力。联盟后，dhl依托博立航空公司的航空货运能力及其获得的中美航权，打开了跨太平洋空运的市场，使dhl最大限度利用跨太平洋空运航线的

37、航空货运能力，进一步缩短运输时间，增强太平洋两岸货物运输的可靠性，从而大大提高dhl快递在美国和亚洲之间的货物运输客户服务水平。同时，dhl为博立航空公司提供了巨大的利润源泉，并且巩固了博立航空作为航空货运服务外包提供商的领先地位。7 结论本文在前人研究的基础上，结合对战略联盟理论的分析，以第三方物流企业作为研究对象，借鉴和吸收前人的研究成果，并根据第三方物流企业的特点，重点研究了我国第三方物流企业在构建战略联盟的问题以及战略联盟对于提高企业竞争优势的促进作用。同时，我们还必须注意到我国的第三方物流业才刚刚起步，大多数第三方物流企业在构建战略联盟时存在着不同类型的问题，从国外第三方物流企业战略

38、联盟的成功案例中我们不难看出，战略联盟已经成为第三方物流企业赖以获取竞争优势的重要发展模式。所以，如何有效的解决构建战略联盟时的问题以及借鉴国外第三方物流企业战略联盟的成功之处，成为未来我们需要不断分析和研究的问题。中国第三方物流企业的发展，任重而道远。参考文献1c.valentina,as.marilyn, growth and relational strategies used by the european logistics service providers: rationale and outcomesj. transportation research part e.2005(

39、41):495-5102h susanne,a.monica. strategic development of third party logistics providers. industrial marketing managementj.2003(32):139-1493r.d.ireland,m.a.hitt,d.vaidyanath. alliance management as a source of competitive advantagej. journal of management.2002,28(3):413-4164王婷,吴建华.第三方物流企业战略联盟的发展模式分析

40、j.天津理工学院学报.2004,20(4):52-545徐建.第三方物流战略联盟的量化研究j.东北财经大学学报.2006(2):40-426王嘉鹏.基于企业边界理论的物流联盟经营模式研究j.兰州学刊.2007(3):60-617王之泰.现代物流学m.北京:中国物资出版社,19958邹辉霞.供应链物流管理m.北京:清华大学出版社,20049陈水坤.第三方物流的组织与管理m.苏州:苏州大学出版社,200410美迈克尔波特.竞争优势m.陈小悦译.北京:华夏出版社,1997:6511d.durning. reappraising the eclectic paradigm in an age of a

41、lliance capitalismj.journal of international business studies.1995,third quarter:461-49112d.j.teece. competition, cooperation and innovationj.journal of economic behavior and organization.1992,(18):12413李洋.战略联盟理论及企业联盟策略选择j.商业时代.2008(22):130-13214张光明.物流服务创新模式研究j.经济管理.2008(18):29-3115戴淑芬,赵颖.我国第三方物流企业的

42、联盟分析j.国际贸易问题2005(11):40-4416冯文龙.第三方物流的含义及本质特征j.成都大学学报.2005(5):49-5117陈艳,杨超.基于战略联盟的tplp管理模式研究j.物流技术.2005(9):98-10118彭本红,谷小君,胡若.第三方物流联盟的网络协同模式探讨j.商业研究.2006(4):165-16719陈耀.企业战略联盟持续竞争优势研究j.南京理工大学.200320李航,朱璐.第三方物流企业横向战略联盟竞争优势创造研究j.财经界.2007(3) :85-8821张玉鹤,张洁.基于信任的第三方物流企业联盟研究j.现代管理科学.2005(5):74-75附录：开题报告基

43、于战略联盟的第三方物流企业竞争优势研究以dhl快递公司为例1 论文结构随着全球化竞争的加剧、信息通讯技术和交通运输技术的飞速发展，以及企业战略从“一体化”、“多元化”向“归核化”的转变，第三方物流成为企业降低物流成本、提高物流服务水平以培育区别于竞争对手的核心竞争优势的重要手段。随着信息技术的发展，支撑企业经营活动的资金流、信息流和物流中，前两者已由于先进的信息技术的出现而被虚拟化，并更加快捷、方便，大大降低企业及其所在供应链的交易成本，唯有物流成本仍占有较大比重，必将成为企业成本降低的瓶颈。这时第三方物流就能够以其专业化、低成本优势代替企业自身操纵的物流，从而大大降低了成本。如何使第三方物流

44、企业更好的起到降低企业物流成本，促进供应链发展的作用，第三方物流企业如何通过战略联盟提高企业竞争力的研究分析便具有非常重要的意义。1.1 总体结构的设想文章首先对第三方物流、第三方物流企业、战略联盟、竞争优势等相关的理论进行综述，为本研究打下理论基础。其次，本文提出战略联盟对第三方物流企业的促进作用。战略联盟对分散的物流资源，如车辆、货站、仓储、设备、人员重新组织优化，实行分工协作，长期交易，从而有效地利用资源，提高作业效率，降低作业成本，增强企业的竞争优势。在此基础上，进一步论述我国第三方物流企业在构建战略联盟中存在的问题，例如，战略联盟中的利益分配问题，联盟双方缺乏对彼此的信任等。针对这些

45、问题，本文提出相应的对策与建议，如树立正确的利益分配指导思想和分配的原则，建立联盟双方相互信任的机制等。然后，本文选取dhl快递公司的案例，着重分析联盟前后第三方物流企业竞争优势的变化，进一步论证战略联盟对第三方物流企业创造并保持竞争优势的促进作用。最后，本文对战略联盟下第三方物流企业的发展趋势作出展望。1.2 主要解决的问题 随着全球化竞争的加剧、信息通讯技术和交通运输技术的飞速发展，以及企业战略从“一体化”、“多元化”向“归核化”的转变，第三方物流成为企业降低物流成本、提高物流服务水平以培育区别于竞争对手的核心竞争优势的重要手段。随着第三方物流的迅猛发展，第三方物流企业的发展受到越来越多的

46、关注，我国的第三方物流企业就是在这样一种环境和背景下发展起来的。不过，当前我国第三方物流的发展还处于起步阶段，第三方物流企业在构建战略联盟方面还普遍存在着一些问题，这成为我国物流企业发展的一个瓶颈。这些问题主要体现在以下几点：第一，战略联盟中的利益分配问题。在第三方物流企业联盟结盟期，从利益分配方式上来分析，不论何种联盟，因为联盟而投入的专用性资产而产生的收益由联盟企业均占。对投入专用性资产的企业，由于资产的专用性和资产收益率的递减，如果联盟期需要追加投资过大，导致利益的减少，投入专用性资产的企业理性选择不联盟。第二，物流企业联盟具有一定的盲目性。在联盟实践中，很多国内企业往往只是忙于建立联盟

47、，而忽略了联盟只是企业发展的一种方式，而不是企业发展的目标。这种盲目性使得国内企业只看重联盟的数量，对联盟的质量和内容则不甚关心。这导致一些企业在选择战略联盟伙伴时不够慎重，没有根据企业发展的具体情况选择适当的合作伙伴。第三，联盟双方缺乏对彼此的信任。联盟双方缺乏对彼此的信任主要表现在两个方面：物流需求方的管理人员存在抵触情绪和第三方物流企业承诺过高而不能履行。第三方物流合作协议一般由公司高层领导决定，但在具体操作中，公司生产、营销、财务、人力资源等部门的管理人员可能从合作初期就产生抵触情绪，这种抵触情绪对第三方物流合作的影响不可低估；不信任的另一个表现在于，在双方洽商物流合作协议时，物流服务

48、提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力，导致承诺过高而不能履行。这些管理、文化上的冲突，使一些战略联盟在形成后内部矛盾不断，内耗严重，消耗了合作双方的资源。这些问题的解决依赖于双方物流观念上的转变和合作方式的创新，需要我们从更深层次上研究、探索第三方物流企业的角色、职能和定位问题。 本文选取第三方物流企业为视角，以其与其他物流企业建立的战略联盟作为主要研究对象，拟把战略联盟的理论结合到第三方物流企业的管理理论中，以企业能力理论作为依据，通过分析第三方物流企业战略联盟创造竞争优势的机制，逐步研究第三方物流企业战略联盟对企业提高竞争力的促进作用，探讨适合现代第三方物流企业

49、的构建联盟战略的必要性。1.3 预期的创新点 一是以第三方物流企业为视角，从静态和动态两个方面阐述战略联盟为第三方物流企业创造并保持竞争优势的机制。现有的文献中，还没有以此角度对这个问题有系统研究的。二是对tplp战略联盟的概念作界定，区分广义和狭义第三方物流企业战略联盟。2 文献综述 成都大学管理学院的冯文龙在第三方物流发展存在的问题及对策一文中提出了第三方物流的概念，他认为作为一种新型的物流业态的第三方物流是由物流服务的需求者(第一方)、物流资源的拥有者(第二方)和物流资源的整合者(第三方)这三方通过相互有机联系而构成的。这与国内普遍认为的第三方物流企业作为资源拥有者不同，作为物流资源的整

50、合者的tpl企业能够从客户的需求出发，保证其设计物流方案和选择资源时保持中立地位。第三方物流的实质不只是帮助客户安排货物的仓储、运输、流通加工等传统的物流服务内容，更重要的是复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流企业与传统运输、仓储企业的最大区别就在于传统企业所能提供的仅是单一、脱节的物流要素，而第三方物流企业则能够将各个物流要素有机整合起来，提供系统化、系列化的增值服务。第三方物流企业应该深入到货主企业的生产和流通环节，提供一体化的物流服务，这不仅包括传统的运输和仓储，还包括再包装等增值物流活动。扬州大学商学院的陈耀在企业战略联盟持续竞争优势创造的环境分析一文中研究联

51、盟优势时指出，无论战略联盟的表现形态如何的千姿百态，战略联盟在本质上是一种能力组织，只有以提升竞争能力为根本目的的合作形式或合作组织才是真正意义上的战略联盟。战略联盟在机会开发、资源互补以至团队建设方面都有重要作用。实践证明，战略联盟，尤其是那些涉及到产业或技术的不连贯变化的联盟具有机会开发者的功能。战略联盟是以两种方式来寻找、认识和开发机会的: 一是在现存产业和技术领域中认识和开发机会； 二是在新产业和技术领域中认识和开发机会，即联盟能使企业扩大搜寻范围，在其他产业或技术领域中找到新机会。资源被认为是另一个应该特别关注的问题，因为创业者通常面临资源短缺的问题，他们希望通过各种途径来获得资源。

52、成功的创业者并不是控制了所有的必需资源，而是他们有能力从别处“借”得资源或是调配到他们所需要的资源。这不仅能够减少获得资源所需的成本，同时也增加了创业企业的灵活性。联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点就是在经营活动中积极地利用外部资源。当缺乏资金、技术、人才等资源或缺少充分利用这些资源的能力时，可以通过建立战略联盟来实现资源的共享和核心能力的互补。美国哈佛大学教授迈克尔波特在他的著作竞争优势一书中首次提出了“价值链”理论这一概念，并提出竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。波特认为，只有从具体的企业价值活动的角度而不是从企业整体出发才能真正的理解竞争优势。价值链理论认为，在同一产

53、业中，不同的企业具有不同的价值链。各个企业的价值链的结构也有所不同。对同一企业而言，在企业不同的发展时期，其价值链也会相应的有所改变。随着企业的发展，企业的竞争优势也会不断地变化，因而企业的价值链也会发生变化。因此，企业要想在行业竞争中保持优势，并不需要在生产的各个环节都处于优势地位，而只要牢牢掌握自身的战略环节，使其处于长期的优势地位，就可以使本企业在行业中领先一步。通过分析企业在其产业中的地位，抓住价值链中的战略性环节，这些理论对于企业制定战略(如战略联盟)，获取竞争优势都是非常具有指导意义的。天津理工大学交通学院的王婷，吴建华在第三方物流企业战略联盟的发展模式分析一文中指出我国物流企业普

54、遍的规模不足与战略资源短缺阻碍了企业竞争力的形成，企业孤立经营的传统模式需要被打破。我国加入wto后，企业之间需要从对立竞争向合作竞争转变，而这一转换过程最有效的组织方式就是建立企业之间的战略联盟。我国物流企业战略联盟股权式联盟和契约式联盟这两种发展模式，并指出各自的优缺点，提出适合我国第三方物流企业发展的动态联盟模型，并对如何保持成功的联盟关系给出四点建议。第一，利用国际资源，积极与国外物流企业结盟；第二，强化联盟中的组织学习，增强自身竞争优势；第三，树立长期战略目标，强化合作意识；第四，按照循序渐进的过程推进联盟关系的建立。吉林省教育学院的高旭在第三方物流联盟的构建与管理一文中研究联盟的运

55、行管理时提出大量的联盟实践表明，联盟的失败往往与其运行管理水平有关。联盟的管理是个很广泛的概念，涉及到联盟的方方面面，如合同管理、合作关系管理、联盟风险管理、任务分配与协调管理、运作监督管理、联盟利益分配管理、联盟绩效管理等等。由于联盟并非是一体化，内部存在市场与行政的双重机制，联盟各方的冲突不能以行政命令来解决，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。联盟内的这些管理问题如果不能得以有效的管理与控制，将直接影响企业联盟的绩效，甚至威胁到联盟关系的存续，导致联盟的解体。因此，加强对联盟运行管理问题的研究，对于联盟的稳定性与可持续性是十分必要的。第三方物流联盟在进行利益分配时应遵循以下基本原

56、则:(1)互惠互利的原则(2)多劳多得的原则(3)风险与收益相对称原则。(4)个体合理原则(5)结构利益最优化原则。3 参考文献1周启蕾.现代物流业形成发展机理与推进策略m.北京:北京大学出版社,20042邹辉霞.供应链物流管理m.北京:清华大学出版社,20043陈水坤第三方物流的组织与管理m.苏州大学出版社,20044冯文龙.第三方物流的含义及本质特征j.成都大学学报.2005(5):49-515陈耀.联盟优势21世纪企业竞争新形态m.民族出版社,2003:236史占中.企业战略联盟m.上海:上海财经大学出版社,2001:158-1597林季红.跨国公司战略联盟m.经济科学出版社,2003:2-38郭鹏.战略联盟与企业竞争优势研究m.北京:对外经济贸易大学.20049何畔.战略联盟m.广东经济出版社,2000