地产公司营销策略的执行力培训PPT

1、怎样保证营销策略的执行力怎样保证营销策略的执行力 2013.122013.12 1 报 告 思 路 一、选题与解题一、选题与解题 二、问题与原因二、问题与原因 三、措施与解决方案三、措施与解决方案 四、需公司协调事项四、需公司协调事项 2 一、选题与解题一、选题与解题 3 选题选题 1、 客户拓展渠道创新与管理 2、 怎样保证营销策略的执行力 3、 营销活动风险控制与危机公关 4、 应收账款管理之我见 5、 销售案场精细化管理优化建议及解决方案 6、 对比自销、代销、联合销售的优劣及推进自销更好发展方式 7、 如何将品牌对营销的促进作用植入一线执行 8、 产品线、推广名、客户群的关系梳理 4

2、第一步第一步 第三步第三步 第二步第二步 解题解题 5 针对课题-怎样保证营销策略的执行力，解 题达成的共识，界定报告范畴： 1、本次报告的重点不是营销策略本身，不是 技术层面的内容，而是营销策略的管理与执行； 2、执行力是营销策略在执行过程中的体现， 营销策略其实已经做好了，怎样保证执行力， 重点在于管理-执行反馈及时沟通、调整 /校正再执行，是一个动态的过程； 3、重点是在保证二字。 二、问题与原因二、问题与原因 问题一：人的问题问题一：人的问题 方面问题现状 培训 1、分享较少，团队与团队间交流较少； 2、专业培训组织较少，技能技巧需要提高； 活动邀约 1、对活动本身的理解与策划可能有出

3、入，实际效果不一定能与 策划做活动目的相一致； 2、有时因为邀约指标的压力，而客户又不确定的情况下，会多 邀约，导致活动现场超出预计人数，现场较乱； 客户维护 1、每周的温馨短信或者与客户感情维护不足，给客户感觉较功 利； 2、客户签约后，感情维护较少； “盘客” 1、部分人员对客户把控不足，关键信息在客户几次上门后还未 全部掌握，没有明确的指标方向； 2、每次客户走要做好下次来的铺垫，经营客户“策略”不足； 销售线： 策划线： 方面问题现状 活动方案 1、活动控制时间，给销售员邀约时间比较紧凑，销售与 策划脱节，客户质量打折，给客户体验感不好； 2、活动方案与客户兴趣点或者售楼处现场实际情况

4、需要 结合度不高，比如小售楼处做大活动，本意是营造现场 氛围逼定客户成交，但实际效果可能是客户觉得吵，不 方便洽谈，效果适得其反； 3、活动选择，参与度不高或者有部分头羊客户不感兴趣 ，需要提高活动方案质量； 动态敏感度 1、开会、内部流程、活动方案等占据工作时间较长，真 正思考楼盘的时间较少； 2、对市场关注不够，仅停留在宏观和部分微观市场，但 仅停留在静态的，对动态的市场变化敏感度不高，对市 场研断能力较弱； 3、对客户研究不足，不光在横向的面上不足，更重要的 是纵向的因时间而导致的客户心态的变化，是动态的。 协调问题： 方面问题现状 营销与物业 （部门协调） 1、交付，一有问题，踢皮球，

5、责权不明晰； 2、房屋质量，交付后再整改，客户满意度肯定降低，销 售难度加大； 营销与财务 （部门协调） 1、老带新奖励兑现时间过长，尤其是现金，业主推荐力 度减弱，尤其是对中产阶层较为明显（低端刚需客户， 看在钱的份上会推荐，高端客户对钱不是太敏感，靠对 销售员的信任和感情维护推荐老客户），急需解决！ 销售与策划 （营销内部） 1、销售理解与策划可能有误、需宣导到位、客户把控； 2、销售员策略理解，人员，团队培养，通盘考虑； 销售、策划与管 理层 （营销上下级） 1、上传下达，基层一线与管理层先要统一思想，理解清 楚，基层一线市场和客户有变化，第一时间反馈给管理 层，及时研究分析，是做第一时

6、间调整后再执行还是继 续执行？ 原因分析原因分析 沟通不足沟通不足：销售线、策划线和管理层全面 沟通不足，周例会不是全部参加，没有及时 沟通，第一时间找到合适的解决方案； 动态把控不足动态把控不足：每周市场部对市场分析、 销售主管对客户竞品分析，策划对渠道效果 评估，调整或修正下周计划，更有效果； 部门协调不充分部门协调不充分：建议完善公司老带新奖 励机制，钱迟早是要出的，开绿色通道，放 大老带新力度和效果最大化； 问题二：策略问题问题二：策略问题 方面问题现状 策略可行性 公司层面：上上下下认可、统一方向； 执行层面：上传下达，有时不到位。 匹配度同样的策略对不同项目不同阶段会产生不一样的效

7、果； 原因分析原因分析 沟通不足和不及时：营销策略、渠道投 放、渠道效果监测的意义，要充分沟通 到位，每一项工作在整个营销活动中都 是很重要的！ 问题三：资源匹配度问题问题三：资源匹配度问题 方面问题现状 渠道匹配度问题 哪个渠道更好？广告投放：报纸、网络、微博微信等线 上媒体传播，、线下活动、派单、巡展等，线上线下结 合，渠道出去有时有问题，策略持续下去，项目客群与 传播渠道有时匹配度不高 渠道精细化 目前渠道精细化不够，渠道效果评估有时不及时，统计 时间过长，动态变动把握不够 原因分析原因分析 项目客群与传播渠道有时匹配度不高，是 渠道出去有问题，还是效果没有显示出来 ，是调整策略还是继续

8、进行，都需要及时 沟通，分辨真伪，做出正确判断； 渠道要精细化，需要明确分工，责权分明 ，动态把控，第一时间掌握第一手资料； 问题四：市场问题问题四：市场问题 方面问题现状 宏观 整体市场趋势研判，宏观市场（含政策）和区域市场走 势 微观微观市场动态，及时把控竞品和市场动向，踩点推盘 原因分析原因分析 公司层面，市场部工作有限，研究市场大 势力量不足，给前线第一时间补充武器和 弹药不足，市场预警作用较弱； 区域市场分析，及时掌握竞品信息的责任 主要在销售员，内部分享不足，动态把握 区域市场动态的能力不足； 分工需要明确，需要细化工作，做细做强 问题五：制度问题问题五：制度问题 方面问题现状 圈

9、层 老业主圈层，多花在业主身上，不是到处撒网； 客户满意度； 老带新 奖励机制：奖励兑现时间过长，客户一般在成交一个月 内是兴奋期，要乘胜追击，挖掘更多的意向客户； 原因分析原因分析 公司奖励机制兑现时间过长，往往超过客 户的兴奋期，然后再“亡羊补牢”，效果 往往也是不尽人意，建议根据各项目老带 新的实际效果评估启动老带新奖励机制绿 色通道，专款专用，放大老带新效果； 问题六：管理问题问题六：管理问题 方面问题现状 营销动作监测 目前管理者与被管理者互动有限，对营销动作监测不到 位，对监测的意义和手段理解有偏差 完善制度 考核机制要合理有效，不要增加效能额外的负担，要提 高 原因分析原因分析

10、管理者与被管理者要多互动，多听团队的 呼声，要有反馈机制，敢讲敢提，注重团 队实际管理效果； 思想未统一，管理者与被管理者理解有偏 差，又没有及时反馈机制，导致效果不理 想； 有些规定不合理，需要完善，比如苦战， “无限”加班，通班等； 问题七：活动问题问题七：活动问题 方面问题现状 策划 1、活动创意，影响力，预期效果； 2、活动方案确定时间，没有及时提前告知，策划和销售 脱节； 3、活动选择，参与度不高； 销售 1、活动效果未达到预期，销售落实有难度； 2、无限期邀约，超出人数，现场很乱； 活动公司 1、目前完全处在执行阶段，好的想法没有办法执行； 2、沟通、理解有偏差，对接人经常换； 3

11、、活动执行团队不到位（时间、物料和人员安排等）； 4、对不挣钱的活动，会草率，重视程度不够； 原因分析原因分析 目前常州市场，活动公司市场还处于初级 阶段，活动公司都停留在执行上，没有思 想，更没有创意； 活动效果没有预期好，一方面是策划对活 动创意没有做足功课，另外一方面是销售 没有第一时间了解客户的喜好，没有第一 时间与策划沟通，为客户量身定制适合的 活动，需要沟通； 三、措施与解决方案三、措施与解决方案 一、想清楚一、想清楚 二、可执行二、可执行 三、具体执行三、具体执行 解 决 问 题 三 部 曲 1 1、想清楚、想清楚 读书是从头看到尾 做策略刚好相反 站在市场和客户的角度来沟通。

12、我们只是资源整合者，不是专家 目标问题行动结果: 面对任何商业命题，先理清五个问题。 顾客导向。 有几个角色，角色 之间的关系是什么？ （角色分析） （决策）角色想要什么？ （目标分析，换位假设） 界定问题 需要解决哪些核心问题 能够达成目标？ （问题解构） 分析问题 这些问题的核心理由是什么？ （给出充分理由） 最终输出的结果是什么？ （商业结果，引导下一步行动） 解决问题 “营销策略”的核心框架 我（们）的目标 有充分体现吗？ 我（们）的项目的独 特优势有充分展示吗？ 理由是什么？ 什么方法能达成我 （们）的目标？ 这些方法怎么才 能落实呢？ 营销目标的 正确解读 项目价值体系 的构架 营

13、销策略 制定 关键执行点 公司的目标是什么？ 市场分析 区域价值分析 本体价值分析 竞争策略 客户策略 形象定位策略 推售策略 启动区策略 去伪存真 客观数据论证 推导营销结论 输出核心结论 可触摸/具像化/可对比 策略行动化 项目的物业价值？ 产品策略 工具模型-五个背景问题，有助于 我们所认知的客户目标真实而有效 真实而有效的目标： 系统的想清楚 1.决策者 2.影响决策者的 主要因素 3.范围/限制/边界4.努力成功的标准 跳一跳能够得 着 5检验目标是否真 正是适合决策者 ？ 在营销执行中，营销策略达成的目标表现为： 1.是否实现企业的目标和愿景？ （经营层，相对动态） 2.是否充分挖

14、掘项目的物业价值？ （专业层，相对静态） + （什么时间？什么地点？什么环境？） 如何进行项目价值分析 静态分析动态分析 分析内容分析步骤分析结论 1. 资源盘点 2. 属性界定 4. 市场验证 3. 初步判定 盘点项目资源，反 映项目的客观条件 提炼项目的核心影 响因素、次级影响 因素 属性架构，包括项目的核心 属性，以及次级属性 包括消费者分析和 竞争项目分析，从 市场的角度验证初 步判定的分析结论 完整的项目资源体系 根据项目属性研判 项目发展的初步思 路 得到的不是具体的战略战 术，而是战略战术的架构 和方向 1、战略层面：项目的核心竞争 体系，如项目的占位、盈利模式 2、战术层面：强

15、化优势，规避 劣势 项目价值体系构成 区域价值 土地价值 本体产品价值 相对静态 整盘个性 相对动态 过程个性 竞争 营销阶段 产品呈现度 本体-核心价值 本体-价值结构树 阶段营销-价值结构树 阶段营销-核心价值 “客观推导，输出营销结论”“结论-可触摸/具像化/可对比” 营销策略构成体系 竞争策略 客户策略 形象定位 策略 推售策略 产品策略 启动区策略 营销策略 可触摸、具像化、可对比 项目整体、营销各阶段 模型： 核心竞争力的方向 客观性 主动式被动式 主观性 3 1 4 2 服务 环境 （新进者） （品牌）（社会资源） （自然资源） 产品 人文 营销策略之“竞争策略” 营销策略之“客

16、户策略” 是谁？ 在哪里？ 有什么特征？ 【 核心思路 】 根据项目的阶段特质（工程条件/展示条件/物料 条件等），来制定阶段需要了解客户特征的重点。 目标客户特征不可能短时间内集中清晰呈现，客 户的变化也是动态的，需要辨证的客观看待。 目标 形势分析 对市场位置（顾客与竞争者）的检查及问题 策略说明 执行计划 时间安排 预算 一个完整的营销计划 2 2、可执行、可执行 方面 解决措施 公司层面 上上下下认可、统一方向，协调过程中和结果出现偏差， 由谁负责调整，责权清晰； 执行层面 上传下达，准确无误； 知道知道、认可认可、理解理解、角色角色、执行标准执行标准、动态把控动态把控及调整调整； 过

17、程中出现偏差：由谁负责调整由谁负责调整，过程中逐个分析； 结果偏差，过程偏差等情况出现，如何能够确保及时处理如何能够确保及时处理？ 需要明确责权明确责权，责任到人，放权放权到合适的岗位和人，要确 保效果最大化。 关于营销执行 执行，不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、 采取行动的方式来实现目标的系统流程； 一门将战略与实际、人 员与流程相结合，以实现预定目标的学问。 顾客，是所有执行的核心。 “营销策略”的输出标准： 一次性完全提供。 提供可触摸、具像结论。 有客观依据，有逻辑。 “营销策略”的三原则： 原则一：客户服务原则一切营销组织以客 户为中心； 原则二：营销精品化原则坚持宁

18、缺勿滥， 一旦实施即为精品； 原则三：非功利性原则任何营销组织避免 过于功利性，避免折腾客户。 3 3、具体执行之一、具体执行之一 方面 解决措施 责权明确 销售、管理人员、策划和管理层责权要明确； 知道、认可、理解、角色、执行标准、动态把控及调整，责任到人！ 过程中偏差：由谁调整，过程中逐个分析，过程和结果偏差都有对应人进行 调整。 销售力客户反映问题，销售员是否表达清楚，是否执行到位，增强执行力。 沟通机制 销售：策略，如果客户不接受，如何应对？针对市场和客户，过程及时反馈； 对策略做出新的调整，要第一时间理解和适应，第一时间监测效果，每个人 都是操盘手，都是团队的一份子。 确认沟通机制：

19、1）开会的形式；2）每周固定时间头脑风暴；3）把控、监 测到的信息反馈，及时沟通，哪种适用，哪种效果最好，需要确认清楚； 下一步：沟通调整还是继续执行，调整时间，到位时间，执行时间表和责任 人，需要明确到位。 具体执行之二具体执行之二 方面 解决措施 执行力 都没有沟通，结果好坏不知道！ 执行力出现问题，开会要销售主管、策划、营销经理与领导层一起开会， 动态的把控、沟通，客户主要责任在销售主管、市场主要责任在策划，营 销经理是策略，整体把控； 营销策略到执行过程中，要严格监控，动态跟进每一个细节，确保执行力。 媒体通路/渠道 媒介，哪个渠道更好：广告投放，大活动，报纸、网络、微博微信等线上 媒

20、体传播，线下派单、巡展、路演等，线上线下结合，当效果不好的时候， 要反思是渠道出去有问题还是时间没有到位还是策略本身有问题，是策略 调整还是策略持续下去？ 具体执行之三具体执行之三 方面 解决措施 客群精准 市场把脉 项目客群与传播渠道是否匹配？ 客群不是固化的，因为：客户是有变化的，根据市场、客户心态等各种情况 发生变化，需要动态把控；市场也是时刻变化，也会导致客群变化； 客户反馈，增加新的客群； 新的策略，新的客户导入； 区域内饱和，市场容量，新客户里面去捞客户，转化，销售要理解到位，及 时调整，配合去捞客户； 比如：当上来的客群与项目不匹配，低了一些，但可以通过首付分期，降低 门槛，贷款

21、时间长的变相方式，可以把低层次的客户往上提升或者让潜在的 客户提前“消费”，踮着脚能够着！ 客群拉大：逼定过程中不一定买不起房子。 顾客购买行为过程 购买行为 产品 产生购买欲望 购买 传播（1个月内） 再购买 1 1）、老带新）、老带新 现代的顾客导向组织图 顾 客 最前线的人员 中层管理层 最高管理层 顾 客 顾 客 会见顾客、服务顾客和 满足顾客 支持最前线的人员、使 他们能更好的服务顾客 支持中层管理层，使他 们能支持那些使各种不 同顾客最终对公司感到 满意的最前线的人员 公司所有的经理都包括在亲自会见顾客和了解顾客之列。 尽快完善和落实老带新奖励机制；老带新奖励机制； 部门协调部门协

22、调，专款专用专款专用，绿色通道，放 大老带新力度，口碑传播； 结论： 2 2）、市场）、市场 不关注市场，市调分享市调分享； 公司层面上，市场研判市场研判，预见市场，培养市场敏感度； 全面专业的市场培训培训，一线人员及时把控市场行情，充 分利用，使其更专业。 没有调查就没有发言权。既然你有调查权，你就是策略 决策者，公司平台（人/事/物）是你的资源和工具。 1 营销执行，对象是市场，市场是时时变化的，只有泡在 市场里，才能历练敏锐的市场嗅觉，并做出精准判断。 2 检验策略、执行的唯一标准就是市场结果。没有结果，其 他所有都是借口，因为客户为市场结果买单。 3 市场是有规律的，掌握思维的方式方法

23、很重要，他能教会 我们如何去把市场的脉。 4 3 3）、培训（销售团队）、培训（销售团队） 销售培训与分享： 销 售 终 结 术逼定技巧 如何成为销售明星; 奢侈品培训; 客户心理分析:销售攻心术； 豪宅销售技巧 团队激励训练 等等 销 售 终 结 术逼定技巧 目的：目的： 1 1、引发自己推介楼 盘的欲望 2 2、锻炼在任何销售 状况下的应对技巧 3 3、树立信心，提高 成交率 4 4）、培训（策划团队）、培训（策划团队） 策划系统性培训（操盘四阶段）： 项目战略和定位 营销策略与销售准备; 开盘筹备及销售执行; 策略调整与尾盘策略调整； 以上四点建议针对项目类型、较多案例分享 和情景模拟的

24、形式进行培训，效果可能更好， 更具实战性。 5 5）、策略调整、策略调整 在实际销售过程中，随着销售环境销售环境和客群客群 的变化，策略也应适时发生变化。 为顺利实现目标，针对阶段的问题阶段的问题，进行 总结，对后阶段的销售策略进行调整。 52 策略调整原因 销售受阻或与目标有较大差距； 重大政策调整及影响； 项目情况变更； 市场环境的重大变化：竞争项目突然增多（区域内、区域）； 53 销售诊断按策略总纲形成角度审视销售全过程 x x x 思考与审视 54 销售诊断 销售房号 剩余房号盘点 问题诊断 价格： 已销单位以及未销单位走势诊断断价格表； 针对目标检视价格 推广： 根据项目及客户重新评

25、估形象 根据效果评估推广手段 现场： 现场包装展示检视（售楼处、样板房、看楼通道、停车场 等）； 促销工具： 销售团队的销售工具； 销售团队： 销售经理评估 销售团队评估； 55 关键行动要点 现场体验 剩余房号盘点 客户分析与访谈 市场项目点对点分析 销售团队观察与访谈 资料分析充分的诊断会 形成针对性措施 56 目标回顾分析总结 预计的目标？ 实际达成目标？ 销售分析 价格分析 推广分析 客户分析 展示分析 好的经验：加 强 不好的经验： 修改策略 下阶段策略 目标 策略 具体操作措施、方案 当前市场情况 整体情况 竞争情况 客户情况 策略调整内容简洁、抓住关键点 6 6）、资源匹配度、资

26、源匹配度 资源整合，渠道精细化渠道精细化； 该花的钱，有限的资源用到刀刃上。 项目客群与传播渠道：根据市场和客户反馈， 增加新的客群，新的渠道； 新的策略，新的渠道，新的客户导入； 区域内饱和区域内饱和，市场容量小市场容量小，到新客户里面去捞 客户，转化，销售要理解到位，及时调整，配 合去捞客户； 比如：当上来的客群与项目不匹配，低了一些， 但可以通过首付分期，降低门槛，贷款时间长 的变相方式，可以把低层次的客户往上提升或 者让潜在的客户提前“消费”，踮着脚能够着！ 推广有效传播 确定目 标受众: 整合营销传播 是一种从顾客 角度考虑营销 过程的方法 我们怎样接触 到客户？ 客户怎样接触 到我们？ 确定 目标: 设计 信息: 选择 渠道: 评估 预算: 决定媒 体组合: 衡量 结果: 常用传播工具 媒体广告：传统的四大传播媒体为报纸、杂志、电视、广播 数位媒体：通过使用电脑、cd、internet、互动电视等，最重要的是网络广告 sp活动 sp（les promotion）：是企业对同业（即中间商）或消费者提供短期激励的一 种活动，以诱使其购买某一特定产品。 pr活动 公共关系（pr）：是一个社会组织贯穿在日常经营管理实践中的一种基本的管理 立场和价值观，它运用传播的手段来达到组织与公众之间相互了解、相互合作的 目的，为组织本身在公众中树立一