如何打造企业的核心竞争力

1、如何打造企业的核心竞争力姚民仆中国的民营企业的发展我们觉得有 6 种现象：创业之初，同心同德、同甘共 苦、同舟共济；企业发展到一定规模后、企业内部就会同床异梦、同室操戈、同 归于己。我过去在是江苏那一带规则的、 对我们民营企业开始起步的时候 20 年前，我深有了解。很到企业因为这 6 种情况没有很好地解决，错失了良机。生 产这 6 种现象的根本原因是什么呢？是没有共同的价值观， 没有可操作的游戏规 则，没有将所有权与经营权分离。我们企业的核心竞争力是什么呢？我认为，企业的核心竞争力就是满足和创 作顾客的需求， 不单单是要满足他们的需求， 而且是要创作需求。 企业的核心竞 争力是紧紧围绕顾客的价

2、值的， 而顾客的价值始终是核心竞争力的内在核心。 客购买商品通常有三种基本需求：价格需求、产品性能需求和非产品性能需求。 核心竞争力就是在价格、 产品性能和非产品性能的某方面建立超越竞争对手的优 势的能力。比如，佳能的光学成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争力很明 显能够提高佳能的产品性能， 这是建立在产品性能方面的核心竞争力； 建立起价 格方面的核心竞争力的企业如沃尔玛， 他是我们的老师， 包括董事长都曾经担任 过沃尔玛的高层领导， 最高的是他们沃尔玛公司的副董事长。 沃尔玛通过长期投 资物业管理， 建立起了全世界最大的企业信息网络和物流管理系统， 凭借这样的 系统，他能长期待续地保持商品

3、的低价销售， 建立起了竞争优势。 格兰仕是在微 波炉这样一个技术设计不贵的行业， 充分利用其低成本优势和规模经济效益， 大 规模制造，在提供低价微波炉方面， 建立起了竞争优势， 包括中国的雕牌洗衣粉。 而耐克比起阿迪达斯， 其产品并没有价格优势， 同时也没有技术的优势， 但他能 通过坚持不懈的广告， 建立起体育用品方面的核心竞争力， 从而确立了非产品性 能方面的竞争优势。 这种非产品性能方面的核心竞争力的领先， 使耐克成为了顶 级的体育用品制造商。海尔是我们国内通过建立企业核心竞争力取得巨大发展的典型案例，这个核 心竞争力就是海尔的服务。 海尔在服务方面始终领先竞争对手， 取得了巨大的竞 争优

4、势，这种活跃竞争力的长期投入和创新，为顾客带来了真正的价值。我们要实行顾客价值作为核心竞争力的原则，在产品性能上必须高度重视， 在安全、健康、营养上下功夫，在非产品性能上，着重在市场的品牌影响力、市 场占有率和客户服务上下功夫， 在提高核心竞争力的前提下， 我们认为， 必须在 以下 4 个方面下功夫：第一是适应市场的变化的能力，要有 5网合 1的营销网络。这 5网是：销售 网、服务网、商情网、宣传网、客户网、而不是单纯的一个销售网络。第二是学习的创新力，不断引起国内外的选进技术、选进品种、先进设备。 要站在巨人的肩膀上创新发展，而不是重复别人过去的落后。第三，在价格提升力上，要用精细化管理的方

5、式，从产业的各个环节来提升 价值。第四，在整合自身资源的基础上，整合社会资源。这种能力的发挥，关键靠 我们的人才储备和经营模式。方式方法好立，人才难求，因此，必须加快人才培 养的步伐。我们在中国的 300 多家企业，大部分都是独资、合资、合作、这就是整合社 会的资源。 要确保社会认同、 顾客满意则必须在以下三个层面下功夫。 这三个层 面是：产品层、制度层、文化层。在产品层上，主要是产品生产及品质控制、客 户的服务、非产品服务、成本控制、营销和技术发展的能力，我们始终把这个能 力作为我们正大集团核心的竞争力； 在制度层上， 是各项经营管理要素组成的平 台，企业内外的人、事、物、环境、自然的关系，

6、还在品牌和产权制度，我们认 为，这是我们集团竞争力的前提条件； 在文化层， 以企业价值观为核心的企业文 化，内外一致的企业形象，创新差异化、个性化的企业特色，稳健的财务，卓越 的远见和长远的全球化的发展目标。现在我们正大集团应该是一个跨国的、全球性的投资集团，这是我们集团的 竞争力的必要的条件。 那么如何提升企业的核心竞争力？我认为目标在中国必须 重视的、不可忽略的应该是精细化的管理。首选是经营和管理的关系，我们怎么辩证地看，企业经营搞好了，可以很赚 钱；企业管理搞好了，可以很健康，所以经营与管理必须相互依存。经营关注的 问题是如何把业务做起来， 通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、 客户，

7、如 何才能在竞争中脱颖而出等等；而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、 更稳健、更持久，所以管理涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创 新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。我打一个比方，经营的好坏就如同 一个人是否有钱， 而管理的好坏就如同一个人是否健康。 有多少人愿意为了有钱 而牺牲掉健康， 甚至生命？反过来说， 也没有多少人认为只要健康就行了没 有钱的日子照样不好过。所以， “钱”与“健康”两者是缺一不可的。同理，我 们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了。企业经营过好了，可以很赚 钱；企业管理过好了， 可以很健康。 所以“经营” 与“管理”两者必须相铺相成， 不能只

8、顾一个方面， 必须同步前进。 经营好只能表示你偶然成功， 经营好加上管 理好才会必然成功。提升企业的核心竞争力，我们认为必须在管理上取得突破，尤其在企业不景 气的时候， 更应该求得管理上的突破。 通过精细化的管理来提升我们企业的核心 竞争力，对企业来讲最关键的是以下几个方面：第一，战略管理；第二，价值和 约束机制的建立；第三，客户关系与信息反馈系统的管理；第四，员工信息反馈 系统的管理等等。这些管理中，重中之重的是战略管理。首选我们谈以下战略管理。它是所有管理领域的根本，其他管理体系的建立 都是为战略服务的。 我们经常说：“管理出效益”，而这个效益主要是由战略决定 的。如果战略失误，其他方面的

9、管理体系再健全也无济于事。那么，什么是战略呢？在我看来，战略就是要回答以下几个问题：第一，在 目标客户群中你希望占据什么样的位置？第二，这些人为什么非要消费你的产 品？第三， 几年以后企业要达成什么样的目标？第四， 如何才能达成这些目标？ 企业靠什么来达成这些目标 （竞争优势） ？企业靠什么来赚钱， 赚的是哪一部分 的钱（赢利模式）？企业达成目标要分成几个阶段来走？第一部从哪里开始？一个完整的企业战略，就是把企业实现目标分成几步，每一步，成功的里程 啤是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么， 有谁去牵头实施各项任务等问题， 都要回答清楚。所以，任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细

10、 的任务说明，战略任务的责任，评估标准（完成的标志） ，评估人（谁参与评估） 和评估时间等。机制不相信觉悟，这是我们集团 20 年来在国内投资的一点体会。 企业达到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度；市场经济的本质就是利益 驱动，我们必须承认每个人都会“主观上为自己，客观上为别人“这个现实。企 业管理的重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩， 用利益去 引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。这样的意识机制如何建立的呢？我们认为应该从两个方面着手： 一个是事前， 一个是事后。一个通过内部审计来进行事后的监督检查，看那些部门、哪些管理人员没有 按照公司

11、的规章制度和流程办事， 有没有越权签字、 审批行为， 有没有造假和腐 败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为 例”，没有“三令五申”，每人只有一次机会。二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查（按 月，按季，按年）来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是 关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。 如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上出问题。可以说， 任何腐败的根源都是由于制度不健全、 缺乏相互制约和监督检查的机制， 是由于 部分人权力过等原因造成的。精细化的管理是由细节来决定成败

12、的， “细节决定成败” 已经成为现代管理中 一个极强的音符。 一切伟大的事业都源自于平凡而普通的工作， 而巨大的失误和 教训同样归根于对细节的视和疏忽。随着市场竞争“微利化时代”的来临，细节 化管理的理念和实施已悄然成为大势。 我们对细节决定成败的认识不能再局限于 对细节的重视， 更重要的是要探索如何达到细节化管理， 把自己做的每一件最平 凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养一种追求卓越的精神，求真务实 的态度， 精益求精和一丝不苟得工作作风， 树立良好的社会形象。 通过这么多年 的经验，我们觉得在制造业方面，大家真的要很好地向德国人和日本人学习。另外一个观点是机器没坏也需要修理。 “机

13、器没坏，就不用去修理” ，这句话 应该改成“机器没有坏，但它总有一天会坏的” 。如果有了“不断改善”的强烈 愿望，就能永远不满足现状，就有了修复和创新的冲动。 “改善”是一种温和的 革命，是在原有的基础上进行创新和完善。企业管理、业务重组、结构调整、资 源整合等等，都需要随时代的变化而不断深入和细化、创新和改善。由精到细， 由细到精，“不断创新和改善”就是精细化管理的过程。这个理念告诉我们：无 论是作决策的领导， 还是做具体工作的员工， 只要对各自所从事的工作坚持不断 地创新和改善、每天都比昨天改进 1%，你就能将自己的工作做得更好、更细、 更透、更实。改善=不间断地（发现问题 +思考问题 +

14、解决问题）总之，一个成功的企业，一方面要抓住机会进步；另一方面也要理解经营与 管理的辩证关系。可以这么说：经营好 =偶然成功经营好 +管理好 =必然成功经营好+管理好+企业文化好 =成熟并受人尊敬 这就像一个人有钱、健康、人品好，自然受人尊敬。 第三个观点是，没有执行力就没有竞争力。中国很多的企业不是没制度，关 键在于执行，对于企业现有的规章制度、工作程序、规划标准以及上面的指示、 决议，不折不扣地执行，是我们实行精细化管理的重要途径。现实中，大多数企 业并不缺少完整的规章制度， 也不缺少应有的程序、 规划和标准， 但缺少企业规 章制度应有的绝对权威， 缺少自觉地、 不折不扣地执行企业制度与决

15、议的法制意 识，缺少对执行情况的监督以及对违反制度与决议的惩处力度。 现实管理中，“不折不扣地执行”面临着两个方面的挑战： 首先，企业中有人不受管理制度的约束和控制， 凌驾于制度之上， 我行我素； 有人大而化之， 不严格按照管理制度的要求去办； 有人蔑视细节， 不按规范的操 作程序做却又无人管， 无人过问， 无人监督。这种不自觉地行为和化的监督机制 直接影响到企业的管理质量，运行效率和企业整体形象。其次，许多公司虽然制定的规章制度不可谓不细、不严、不实、但往往说在 口上，写在纸上，钉在文件上，就是落实不到行动上，规则和制度就成了“皇帝 的新衣”。下面一段话是海尔国际会议中心挂在会议室的一段话，

16、很好，供大家参考： 开会+不落实 =0 布置工作 +不检查 =0抓住不落实的事 +追求不落实的人 =落实 企业应该加强对员工的教育和培训，提高员工的素质和修养，强化员工遵守 企业制度的法制意识和维护企业制度的道德品质， 使“不折不扣地执行” 成为员 工的自觉行为和工作的第一需求。任何战略决策必须通过有力的执行才能得到实现，企业的执行力是企业的生 命力，没有执行力的企业就没有战斗力； 没有执行力，企业就没有竞争力。 因此， 对于企业领导来说，执行力具体就表现在对工作的“检查和落实”上，否则企业 将入无序和低效的泥潭。 这样，执行力不仅仅是员工的事， 而且是整个企业的事。企业有无执行力是精细化管理

17、所面临的巨大的挑战不折不扣执行 =没有借口地贯彻 +按质按量地完成 我曾经碰到过一个例子。有一次陪我们董事长和华北地区的一个省长参观我 们集团，那个企业很大， 一年大概要出好几万吨的鸡肉， 所有的设备都很现代化 的，只有卫生间一个洗手的龙头要用手去碰。我们董事长当时跟我说： “你看， 所有的事情都很合理，都很现代，都代表着 21 世纪的技术。你看那个洗手的龙 头还要用手去碰， 虽然客人们不到车间里面去， 但是他有接触细的机会， 为什么 电子感应的呢？”他一边洗手一边讲。出门以后，马上找了个主管说： “我跟你 讲，你在 24 小时之内一点把这个换掉，而且你还要告诉我这是谁设计的？怎么 做这样的事

18、呢？”回家路上，我跟董事长坐在一个车上，大概过去还没有 12 个 小时，他就打电话过来了，开始跟踪了“在 7 个小时以内换掉了，具体那个 人是谁，我已经发到你的邮箱里的了。 ”我们这么大的集团的董事长， 管理者 350 亿美元资产的老板，就这一点小事，他给我们讲： “精细化管理，必须发现问题 就要处理，没有任何借口！ ”我们平时还没有做的这么好。精细化管理，还有现代技术，要用信息技术来占领我们精细化的制高点。随 着企业之间的竞争日益激烈， 通过最新的信息技术来实现我们的精细化管理， 正 在成为越来越多的企业选择。现在我们的鸡舍、猪舍、厂长离开了，到任何一个 地方，他都可以通过互联网看到我们的鸡

19、舍、 猪舍里的那些状况和猪的状况。 他 能够当天知道我们的销售代表在哪个方位，今天卖了多少，最大的客户是谁。关注我们企业的第六成本情绪成本 大家都知道，企业有五大成本：至左侧成本、包装成本、销售成本、管理成 本和财务成本， 很少有人注意到企业的第六成本情绪成本。 我们现任的董事 长和我们总裁一级的开会， 非常严格； 但是和我们总裁以下的干部开会时， 我觉 得他换了个人似的， 非常温和。 他叫我去看泰国的一个工厂， 这个工厂是我们租 来的，整个厂的设备非常现代化。 当时因为泰国的劳动力很紧张， 很多人是从马 来西亚来。 那个工厂的开工率只有 30%，订单很多。 他的隔壁的工厂没有这一家 先进，那

20、个总经理是女的， 45 岁，给人的感觉很好，一看就像大姐一样。我们 去的第一家工厂的经理是美国回来去的， 博士后，管理学专业。 我就问他开工不 足？他说没人。我们到了另外一个工厂，工人有的是，我就讨教这位女经理。她 说：“姚总你知道吗？我这里的人叫我什么？他们叫我大姐，叫我妈妈，我们这 里没有总经理。”我说什么是大姐、是妈妈？还有人叫我老师！我就想起我们中 国古代文化有三个做理论， 叫做事三理论： 做事亲， 像对待亲人一样对待你的部 下；做事友，像对待朋友一样对待你的部下；做事师，像学生对待老师一样对待 你的部下。我们现任的董事长开会经常对我们讲： “你不能善待你的部下，就是 不能善待你的客户

21、。 考勤是干什么的？考勤对两个人是有效果的， 经理以上都是 白领阶层，你的考勤是没有用的，考得人在心不在。你要有一种理念：人不在心 还在 8 小时以外他还在为我们公司着想、为我们厂里着想，他给你干的远远 不是 8 小时，而是 16 个小时。不能善待部下，部下也不会善待你的客户；善待 部下就是善待客户。”所以，保持一个乐观的态度，拥有一个愉快的心情，营造 一个宽松的工作氛围， 保持一个良好的人文关系， 这是我们实行精细化管理级为 重要的因素。不可想象，一个背着沉重包袱的人、一个人际关系紧张的人、一个 斤斤计较个人利益的人、 一个不热爱集体和本职工作的人、 一个时刻想着跳槽的 人，他能有竞争力，能

22、对工作有精细化的表现，不能得！我有个同学， 现在也是很大的私企老板， 我讲学时，他激情我到他们公司去。 我参加他们的会议，他会后问我： “你今天听完后有什么感觉？”我说我感觉你 是山寨主它有 5 亿多资产你现在变成那个山寨住了，你那种讲话不对， 你一讲下面就不能讲话了， 你为什么不能最后讲话吗？让大家把问题提了， 你再 来总结。你先一讲，你下面的人变成太监了，太监文化太重了！我说当然，我听 了就是这个感觉，要我说，我第一说这个话。第二，我说我觉得你要降低成本， 要把工资要减少 5%，福利待遇保险什么的，这里扣、哪里扣，我说你是傻瓜一 个!怎么减低成本呢？ 100个人的事， 60个人干，发 80

23、个人的薪水，你这样的企 业就是在同行里薪水待遇高一点， 要用少人化来达到最大利润。 你怎么能降低人 的工作呢？那好了，最后你打着灯笼找人才，气走了人才、留下了奴才。第三， 我说你要搞企业， 不要想着投资冲动， 往往企业家最成功的时候是走向失败的开 始，这就是我的体会。他认真地把我讲得记下了，说下一次去给他们讲课，我找 机会来给你们讲。现代管理的“情绪成本”学说认为：企业内部员工的忠诚和感受同样与员工 情绪的变化， 情绪的发展和积累会形成资本， 这种无形的资本将影响企业的优势 和企业价值，影响企业的活力和创作性。如今，保持员工的良好心态，创作和谐 的氛围，建立共同的 语言和文化已成为企业在知识经

24、济时代发展的关键性基础。 有一个企业在简述本企业的企业文化时，用了 4句话 24个字，说得非常好，虽 然话不多，但把问题都讲清楚了：保持愉快的心情， 倡导沟通氛围， 讲求务实作风， 追求卓越精神。我的希望也就是这四句话。 实现精细化管理最根本的因素是人“以人为本” 是一切成功管理的源泉， 人的主观能动性的激发和精细化管理 的深度都是无止境的。实现证明，当人在“时时受到激励，带着激情工作”时， 就会自发地产生追求完善、 追求卓越的精神， 因此我们要实行 “以人为本的精细 化管理”。他什么这次参加我们集团老板得很高层的一个会议，我突然胆结石犯了 会议都不开了， 马上帮我找医生。 当时我很受感动，

25、你说你怎么会不效忠这个企 业呢？士为知己者死！所有企业家都应该知道这个道理。对企业而言，“以人为本的精细化管理”来自于企业营造的一个极其奋进的、 宽松和谐的、团结互助的、沟通务实的团队氛围，一个公开、公平、公正的竞争 环境，一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台， 更重要的是这一切 来自于对企业对员工的利益和发展在真正意义上的关注， 这就是“以人为本” 的 企业文化。对员工而言，“以人为本的精细化管理” 出自于员工对企业的热爱， 对本职工 作的热爱，出自于企业与员工同舟共济、荣辱与共、共创未来的意竟。同时，还 出自于员工对工作所具有的高度责任感和使命感， 自觉地把每一件平凡的工作做 细

26、、做好；把每一件细小的事情做深、做实，具有一种把“事业当作生命”的敬 业精神。还需要每一个员工有宽阔的胸襟， 善于沟通、 富裕理解与宽容的思想境 界和良好的心态及他们对生命的关注、对生活的热爱以及对前进所充满的信心。 这些自觉而巨大的努力是我们实行精细化管理的前提， 没有这个，精细化做不了。营造这样的环境，提倡这样的精神，培养这样的素质，其员工才有可能被激 发出追求卓越的精神， 形成精益求精、 一丝不苟的工作作风， 才有可能培养出求 职务实的科学态度， 达到实现精细化管理的目标。 在实现精细管理的道路上没有 路标，没有统一的模式和标准的答案， “不断地改善和创新、不折不扣地执行、 保持愉快的心

27、情”，这是精细化管理的基础。专一化是精细化的前提顶住一个行业，做精做细。有这样一个故事， 说的是非洲狮子在追铺羚羊时， 只会顶着一只羚羊不放， 拼命追赶，即使在追赶的途中遇上了很近的另一只羚羊， 也决不会改变目标。这个故事告诉了我们这样一个道理：惟有专注才能“捕捉” 到自己最重要的目标。经营企业也是一样的道理，只盯住一个行业，做细做精， 才有可能成为该领域内的领先者。做专、做精，才能取得竞争优势。专业化是做精的有效途径，做专业才能做 精，做精了才能获得竞争优势。 中国企业 95%都是中小企业， 绝大多数的企业不 适合搞多元化战略。很多企业无论在技术方面还是人才方面都缺乏足够的优势， 只有把有限

28、的资源集中在专业领域内， 才有可能创作出相对优势， 形成自己的核 心竞争力。营销绝不仅仅不是卖东西精细化的营销 要做到精细化的营销，主要有以下几步： 第一，精细的预测是决策的前提和依据，是决策中不可缺少的环节 重视决策前的市场分析， 是一切企业制胜的共同规律。 精确的市场分析和预 测，能使企业真正做到以市场为导向， 制定相应的产品、 价格、服务等营销策略， 满足市场需求。 同时又能帮助企业了解自己所处的市场地位和竞争态势， 避免市 场风险，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 要重视信息与情报是管理信息 的重要方面。 有个日本人以学习英语为名， 跑到一个美国家庭去居住， 奇怪的是 这位日本人除

29、了学习外， 每天都在做笔记。 美国人居家生活的各种生活细节， 包括吃什么。此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭需求而设计的价物美的桥 车，大受欢迎。第二，以差异性开拓市场 差异才能取胜。经营者要在微利中取胜，除了“你有我有”外，更重要的是 “你无我有”、“你有我优”即打造产品或服务的个性差异，以个性优势占领市场、取胜市场。 要细分市场，进行差异化营销。差异化营销战略离不开细分市场，细粉市场 是企业准确选择目标市场， 实施有效市场营销的前提。 实施差异化营销战略可达 到 3 个目的：（1）可赢得特定的消费群； （2）能形成局部优势，提高营销效率； （3）能有效避免与竞争者的正面冲突，达到自我保

30、护的目的。第三，从细微处培养忠诚的客户 满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定是满意的。实际上，企业 追求的目标就是使满意的客户成忠诚的客户。研究发现，对服务比较满意的客户，他的重购率的比例是 30%，只有非常满意的客户，他的重购率才能达到 80%。我们相信，任何与客户的关系都可以分成 4 等。第四等是这个客户说你的承 诺跟他的期望完全背离， 他非常讨厌。 比如你到一个餐厅吃饭， 哪儿的服务员给 你脸色看， 哪儿的餐厅经理给你脸色看， 你以后再不会去他们这个餐厅了， 这是 四流的服务。第三流的服务是你的服务承诺跟客户的需求有差距，他感到失望。 二流的服务是什么？你的承诺和他得到的结果正好

31、相符， 他比较满意。 但满意不 能创作忠诚！一流的服务：这个做得太好了，我到非常意外，我没想到你做得这 么好。这时候，才能变忠诚，才会达到 80%的成功。客户的服务非常关键。客户服务的竞争要素是什么？主要有3 个要素：（1）竞争对手的服务手段和服务方法及其达到的服务效果； （2）客户的服务需求；（3） 你本身具有的服务能力。 从 3 个要素你来设计你们的服务项目， 当然有基础设施 服务，有产品前的销售服务，还有产品后的维修服务等等。这对我们正 他们生产的第四，微小的细节差异是市场占有率的决定因素 “海不辞溪流，故能成其大；山不辞土石，故能成其高。 ”小的地方看不到、 做不到就会造成大漏洞；小的

32、地方看的多、做得精、做得细，就会延长生命力， 提升竞争力。 我们在农村市场调查， 看见海尔的洗衣机还能洗土豆。 大也是一个很大启发。 在学习服务方面， 我们应该向海尔好好学习， 洗衣机居然不但能洗衣服，还能洗土豆的！第五，满足顾客的个性化需求不断推出按在 21 世纪，企业卖得不只是产品， 而是根据消费者的特殊需要， 需定制的个性化产品。在我们销售行里面， 四流的销售是卖产品， 三流的销售是卖品牌， 二流的销售卖的 是服务，只有一流的销售，卖的是点子，是解决问题的成败方案。所以我们分析 销售，注意这四个阶段。第六，精细化的营销“精到点上、细到实处” 精细化营销及渠道精耕的关键点只有两个：策略明确

33、、方法简单。 “精在点 上”，反映公司的销售重心及销售策略，属于方向和方法，是一个策略“聚集” 的过程；“细到实处”是如何贯彻落实精耕的策略，是执行力的方法问题。过去我们在卖猪料的过程中， 就有体会。当时有人告诉我们， 这个猪不吃得！ 可当我们把猪饲料撒在地上以后， 猪在抢着吃。 我们很多博士研究了半天， 不知 道这个料里面有什么东西。 其实料里面什么东西都没有， 只要改变了一个方式 把料槽里的料放在了料槽外面， 猪就吃了。后来我们发现， 这个料槽设计的太 高，小猪吃料槽的时候得趴在料槽上吃， 把胸脯那儿的皮磨破了， 它为了维持生 命，所以就少吃。 因此这个猪不长， 抵抗力下降， 病也来了。把

34、料槽的高度降低， 它没有这个危险了，也就吃料了。就一个细小的问题，我们七八个博士来研究。 我们有时候真的觉得， 我们做事太粗了！ 包括那个调查报告， 一调查有多少人在 消费，很简单， 把统计数字来拿来一看就完了。 我们卖方更面的几个竞争企业怎 么做得？这居民楼里有多少人吃方便面？他们是翻垃圾筒， 看看方便面袋有多少 个，每天都查，推断出这个社区有多少人消费方便面。真的，我们的对手有很多 方面值得我们来学习！ 现在我们的营销代表西装革履， 谁去看垃圾筒？是垃圾呀， 定期去查！ 我一次和蒙牛的牛根生说起这事儿， 他说他们查奶也是这样， 做农村 市场非常的精细化。第七，实现从粗放式营销到精细化的转化

35、执行不到位、 执行偏差或表面执行实际不执行， 通常是因为控制无力。 细密 有效的控制，是精细化营销的重中之重。第八，避免入精细化营销的误区 精细化营销不等于细节营销，精细化营销不等于细分市场营销，精细化营销不等于某一环节的“精细 化营销”。我们谈一个很简单的例子客户，一个月就购买的客户，较热心客户；通过你的宣传、你的判 断，两个月以后，会来购买的客户是潜在的客户；三个月以上的有望可取。谈一次判就能成功，很难。我 们初步统计，大概需要 78 次的拜访；而且拜访的语言怎么说？一整套的细节问题。你看这个人，情 绪不好，这个时候你根本就不要去谈，顶多给他一张名片，下一次再来办，因为他的情绪会影响到你们

36、的 谈判。那么怎么去看他的情绪好不好？看他的眉毛，看他的嘴唇，这个是心理学角度来讲的。第九， 挖掘产品卖点 产品定位是指产品本身在潜在的消费者心目中的地位。你的产品是什么并不重要，重要的是消费者认 为你是什么！第十， 品牌传播必须精细化 我们对品牌传播是从正大综艺开始的。很多人认为，做品牌就需要大手笔，需要巨额的投入，这 种思维一直主导着许多企业决策者管理者。其实，品牌具有兰花的娇贵，女儿红的长久，春雨的绵密与不 绝，他拒绝暴发户式的鲁葬于粗糙，她需要细水长流，她讲究“润物细无声” ，需要从每一个细节入手，是 细节成就品牌！第十一，精细化的服务，让顾客 100%的满意 顾客对服务项目的任何一项

37、不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可 能体验所有的服务项目。毛巾干了还要挤不断创新、不断精细化 市场竞争日益激烈，优胜汰的速度加快，企业不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展，就必 须不断创新。只有创新才能企业充满活力，改进企业的不足，增加自我发展优势，在微利时代永葆财源不。在实施精细化管理的过程中， 最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识， 规范性方法是基本的、 不可或缺的条件，创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。在这个方面我们觉得：第一， 企业必须注重细节创新 许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全

38、，却很少有 “于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说“创新 不等于高新， 创新在于企业的每一个细节之中。 ”老子说过：“天下难事， 必做于易； 天下难事， 必做于细。” 企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。第二， 创新才能突破常规有些小细节，应为它很“小” ，往往不会引起人们的重视，但却会创造大麻烦。实际上小细节即可能成 为我们的大麻烦，也可能成为我们的大创新。要做到大创新，就要求创新者留心细节，敢于打破常规。打破常规，不按常理出牌，突破传统思维的束缚，哪怕只是一个小小的突破，也会产生非凡的效果。 第三， 顾客是重要的创新来

39、源管理学家汤姆彼得斯说： “顾客是重要的创新来源。没有顾客就没有创新。再有创新，再有创作，再有 创意，只要不能用于顾客，一切都是枉然。 ”汤姆彼得斯在研究中发现这样一个事实：绝大部分创新都来自 消费者。因此许多企业将顾客的抱怨视为一种不可多得机会。根除一切浪费 为了发现并杜绝浪费，必须信奉“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神。 一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投入的人力、物力。财力没有得到应有的回报。 第一， 生产合理化，彻底杜绝浪费有两种情况的生产浪费：（1）生产性的浪费。所谓生产现场的浪费主要是生产上的“只会提高成本”的各种因素，如果多的人 员，过多的库存，过多的设备，它们一旦超出

40、需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生 出二次浪费。生产现场浪费包括：在现场等候的时间，不必要的运输、走动，过度处理或不正确的处理， 瑕疵生产出瑕疵或者必须返工的东西，未被使用的员工的创造力。（2）生产过程的浪费。生产出尚未有订单的产品，造成用过多的人和大量产品的积压，从而导致储存 于输送成本的费；过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期和较多的陈旧过时品、毁坏品。为避免和杜绝这种浪费，要求做到以下两点：能卖出去的多少就生产多少；根据生产能力随时调整、 改变生产线，避免出现多余的人员。第二， 管理合理化杜绝管理工作的浪费管理工作的浪费主要表现在以下几点：（1） 管理要素不能得

41、到有效利用的闲置浪费。所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资 产的闲置或重叠、工作程序式复杂化形成的重叠、人员闲置等。（2）缺乏疑聚力的协调浪费。有了良好的协调，就会出现1加1大于 2的协同效应。如果组织缺乏团队意识、协同精神，就会导致工作效率低下，同时也会造成极大的浪费。（3）“低效”造成的效率浪费。所谓低效，包括两层含义，一是指工作的效率或者无效率；二是指错 误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者故步自封的僵化思想造成的。（4）无“理”造成的管理成本浪费。在管理中， “理”具体指“目标、指标、预算、计划” ，如果管理 依“理”行事，企业就能很好地控制管理

42、成本，减少浪费。如果企业的预定指标不合理，计划编制无依据， 计划执行不严肃，计划检查不认证，计划考核不到位，投入产出不匹配，就会造成管理成本的隐性浪费。（5）按个人意愿行事造成的无序浪费。职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等做成 的无序也是一种浪费；尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大的浪费，因为管理者的有章不循不仅会 造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。（6）缺乏责任心和主动精神的等待。等待上级的指示，等待下级的回报，等待顾客的回复以及等待生 产现场的联系等，都是浪费的表现。这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不原

43、意承担责 任而造成的。对于这种浪费，可以通过职责分解，然后进行控制、检查和考核。（7）敷衍了事的应付浪费。所谓应付，就是工作不主动、不认证，敷衍了事，不追求最好的结果，从 而缺乏实际效果。主要有应付基础工作和应付检查两种形式，它会导致工作流程的前松候紧，尤其是涉及 系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大影响，造成浪费。控制产品质量“零缺陷”精细化生产管理是对品质追求零的缺陷率， 追求客户 100%的满意。 如果出现百分之一的不良， 意味着 送到客户手中就会带来 100%的不良。“错了第一次就把事情做对。强调“第一次就做对”非常重要，高质量来自“第一次就把事情做对” 就改”

44、，就的话费更多的金钱、时间与精力。为产品的 100%合格而奋斗。 在质量管理工作中， 如果你接受事情总会出差错这样的观点， 那么问题一 定会出现。因为“如果你将良品率预定为85%，那便表现容许 15%的错误存在。 ”这样，你肯定不能提高产品的质量。质量是生产出来产品质量是生产出来的， 不是检验出来的。美国的质量管理大师威廉戴明博士指出： 的，不是检验出来的。 ”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。预防产生质量，检验不能产生质量。产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符 合要求的跳出来，而不是促进改进。质量是生产出来的，不是检验出来的，只有使员

45、工的质量意识不断增 强，产品质量才能得到保证。对产品质量来说，不是 100 分就是 0 分。质量是产品的生命，是竞争力的保证，它直接影响到企业形 象及产品形象。日本企业经营之神松下幸之助有句名言： “对产品来说，不是 100分就是 0 分。”任何产品， 只要存在一丝一豪的质量问题，都意味着失败。质量管理精细化 质量体现在细节上，一个企业在消费者心目中的知名度、可信赖程度，都建立在对产品品质满意度的 基础上。细节处理的越细，产品品质就越高。质量管理要落实在每一个实质性的行动上，彻底摆脱“求数量，求速度”的传统管理观念，把细节管 理落实到各个部门，使各个部门职责清晰，有效地分工协作。一个企业如同一

46、个家庭， “吃不穷、核不穷、算计不到就受穷” 。精细化管理对企业最大的贡献在于成 本控制。一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细能够优化流程、提 高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来，将每一份钱用到该花的地方。成本控制一个企业如同一个家庭， “吃不穷、喝不穷，算计不到就受穷” 。精细化管理对企业最大的贡献就在于 成本控制，一个实现管理精细化的企业一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细能够优化流程、提 高品质、降低不必要的损耗，可以把能省的钱都省下来，把每一份钱用到该花的地方。第一， 成本控制要从细处着手 从细处着手，加强成本控制与管理，树立全方位的成

47、本意识是企业最紧迫、最核心的为题之一。第二， 以精细化管理来降低成本 企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键。是 企业提高竞争力的核心所在。因此要推行目标成本管理，全面实施成本控制，将成本控制从“事后控制” 转向“现场控制”和“事前控制” 。单纯地用提价来消化成本，对于现在这个微利时代来讲，往往本是不可 行的，风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。第三， 成本控制的途径 （1）多环节着手严格控制成本，包括：严格控制经费，改进生产工艺，注重从细节上节约成本；（2）该井操作和设备，实现“少人化”目标； （3）加倍重视老设备的保养维修； （ 4）从设计着手老控制成本。降低成本无止境。管理者必须充分认识到，降低成本的潜力是无穷无尽的，内容是丰富多彩的，方式 是多