ZARA品牌市场营销分析

1、ZARA 品牌市场营销分析 当我们提起 “ 时尚 ” 一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤 纷的米兰， 甚至还会有老成古板的伦敦； 谈及流行也会涉及诸如 “Chanel” 、 “ Dior ” 、 “ GUCCI” 、 “Armani” 可能还有 “ Dunhill ” 。 “ 高档、时尚、奢侈 ” 是他们的代名词，几十甚至上百年的进展史使其 更多的融入了贵族感， “ 阳春白雪 ” 式的营销措施让一般消费者总是 望尘莫及。 西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。 在大多数人的内心，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球， “ 时 尚 ” 二字跟西班牙看起来不着边际，但近

2、几年欧洲时尚界却猛然刮起了 一道 “ 西班牙旋风 ” 。以 ZARA 为代表的一批另类时尚品牌突破传统 束缚， 堂而皇之的成为了时尚领导者。 是什么缘故让 ZARA 能够在短时刻 内成长为极富竞争力的国际品牌呢？ 一 背景介绍 ZARA 是西班牙 Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品 牌，也是专营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。 Inditex 是西班牙排名第一， 全球排名第三的服装零售商 （前两名分不是美国的 GAP 和瑞典的 H&M ，2 005 年其全球的销售额 67.41亿欧元，销售数达 4.29亿件，纯利润 8.03亿 欧元。截至 2006年 6月它在全球 64个国

3、家和地区开设了 2899家专卖店， 旗下共有 8 个服装零售品牌， 包括 ZARA 、Pull and Bear、Kiddy s Class、 Massimo Dutti 、Bershka、 Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA 是其 中最有名的品牌。 ZARA 创于 1975年，目前在全球 62 个国家拥有 917 家 专卖店（自营专卖店占 90，其余为合资和特许专卖店） 。尽管 ZARA 品 牌的专卖店只占 Inditex 公司所有分店数的三分之一，然而其销售额却占总 销售额的 70左右。 二 战略治理四要素： 1业务组合 zara品牌之道能够讲是时尚服饰业界

4、的一个另类，在传统的顶级 服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚（Fast Fashio n濮式。随 着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也 倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑” ，也有人评判其为“时装 行业的斯沃琪手表” 。在 2005年， ZARA 在全球 100个最有价值品牌中位 列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌， 沃顿商 学院将zara品牌视为研究以后制造业的典范。ZARA作为一家引领以后趋 势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 2资源配置： Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，排除“短板

5、”、强化 “薄弱环节”。例如，投资建设 18 个工厂，操纵 50以上的产能，把生产 过程的关键环节操纵在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和 按期通过。同时，每个工厂都预留出一些产能，以应对紧急订单。再例如， 投资建设大规模“配送中心” ，其中有两个配送中心的规模超过 60多万平 米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统和谐起来。与这 种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。 例如，配置 800 名职员来处理订单，旺季还要增加 400 人。要求所有订单 都必须在 8 小时内履行完毕。 再例如， 配送中心配置足够的人手， 每周有 4 天、 24 小时运

6、行；所有物资连夜装车，并赶忙运往机场，哪怕货车没有装 满也在所不惜。另外，所有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。 衣物一到门店，即可上架展现和销售。同时，采纳最快捷的方式和最灵活 的搬运设备，包括把衣物放在衣架上储备和运输，减少储运过程的作业时 刻。 3竞争优势： 2006年 2 月 24日 ZARA 登陆上海， 2007年 4月 12日 H&M 登 陆上海， 2007年 4月 23日 C& A 登陆上海。以上是享有“世界四大捕手” 之称的世界知名品牌，其竞争优势可见一样。 1品牌特色 ZARA 旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品 超过 12000款，可讲是同业的 5

7、倍之多，而且设计师其平均岁数只有 25岁， 他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取 设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而 且速度之快十分令人震动，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的 汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率， 也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起 ZARA 随时都 有新东西的重要形象。 2庞大生产基地 ZARA 花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班 牙，只有最差不多款式的 20 服装在亚洲等低成本地区生产。 ZARA 自己设 置了 20 个高度自动化的染色、剪裁中心

8、，而把人力密集型的工作外包给周 边 500 家小工厂甚至家庭作坊，而把这 20 个染色、裁剪中心与周边小工厂 连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆 200 英里的生产基地，集中 了 20 家布料剪裁和印染中心， 500 家代工的终端厂。 ZARA 把这 200 英里 的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天按照新订单，把最时兴的布料 准时送达终端厂，保证了总体上的前导时刻要求。建设如此一个生产基地， 需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想仿照 ZARA ，但是却没有如此巨 额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内能够保证到达，而关于 美国和日本市场， ZARA 甚至不惜成本采纳空运以提升速

9、度。这种大生产 思维，使得 ZARA 品牌一骑绝尘 3服饰标杆 zara品牌之道能够讲是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级 服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashio n濮式。随 着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也 倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑” ，也有人评判其为“时装 行业的斯沃琪手表”。在 2005年， ZARA 在全球 100个最有价值品牌中位 列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商 学院将zara品牌视为研究以后制造业的典范。ZARA作为一家引领以后趋 势的公司，

10、俨然成为时尚服饰业界的标杆。 三 一样环境分析： 政治环境 中国大陆的服装公司按照市场占有份额来看 ,排名靠前的差不多 上是外国公司 ,其余大部分为民营公司 .中国国内环境稳固 ,政局安定 ,有利于 各大服装公司的进展 .同时国家在政策上对各公司给予扶持与关心 . 经济环境： 中国在世界经济多元化进展的今天 ,其战略地位可见一斑 .尽管现 在电子信息技术迅猛进展 ,减少了人员的流淌 ,然而在中国那个航空市场中 , 依旧专门具有优势 .由于最近由次贷危机引起的全球经济衰退 ,在那个大环 境下 ,各服装公司也显现了严峻缺失 .各公司也在进行着整合业务 ,缩小成本 支出.在这一时期 ,经济局势不够明

11、朗 ,各服装公司在做着预防风险的工作。 技术环境： 国外服装业在技术开发上 ,相对中国来讲处于领先地位 ,专门是 zar a 这种大型服装公司 .在与国际上其他航空公司的竞争上，处于优势，要紧 包括以下两点： 1 ZARA 旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商 品超过 12000款，可讲是同业的 5 倍之多，而且设计师其平均岁数只有 25 岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以 撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品， 而且速度之快十分令人震动，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性 的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完

12、毕，极高的商品汰换 率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起 ZARA 随 时都有新东西的重要形象自身技术的落后 2 除此之外，设计群也实时与全球各地的 ZARA 店长进行电话会 议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方 向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员差不多将商品特 点以及顾客资料输入运算机，藉由网际传输将数据送回 ZARA 总部，设计 群则可把握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏捷 度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大 销售率，也意味着能有效压低库存的显现率。 社会文化环境： ZARA作

13、为快速时尚(Fast Fashion)模式的领导品牌，声名显要， 利润丰厚，真可谓是“名利双收” ， ZARA 明显成为赢利性品牌的典范。 Z ARA 品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起， 2005年闪电般地跻身全球 100 个最具价值品牌榜， 并将 ARMANI 等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史 为鉴，能够知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的 品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高 度契合。 ZARA 赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的 诠释。 四 产业环境分析： 现有竞争强度分析： 在航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范

14、畴经济的特点 越来越明显，许多国家的航空业显现集团化趋势。在欧洲， 2003年法国航 空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法 /荷航空集团， 2005 年德国汉莎航 空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，美国联合航空公司与三角航空公 司已就合并开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势， 美国 6 家航空公司有可能整合为 3 家。在亚太， 2006年国泰航空公司整合 港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同时，国际航空运 输市场竞争中，国际航空联盟的作用正在增强。机遇与挑战并存，中国的 航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争， 做强做大。当下，国内乃至国

15、际航空市场进展迅猛，猛烈的行业竞争差不 多没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空 业的进展道路差不多迫在眉睫。在国内市场上，国航，东航， ZARA 作为 那个市场上的三大巨头，如何将自己做强做大，真是一个难题。 潜在进入者的分析： ZARA 花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班 牙，只有最差不多款式的 20 服装在亚洲等低成本地区生产。 ZARA 自己设 置了 20 个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周 边 500 家小工厂甚至家庭作坊，而把这 20 个染色、裁剪中心与周边小工厂 连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆 200 英里

16、的生产基地，集中 了 20 家布料剪裁和印染中心， 500 家代工的终端厂。 ZARA 把这 200 英里 的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天按照新订单，把最时兴的布料 准时送达终端厂，保证了总体上的前导时刻要求。建设如此一个生产基地， 需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想仿照 ZARA ，但是却没有如此巨 额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内能够保证到达，而关于 美国和日本市场， ZARA 甚至不惜成本采纳空运以提升速度。这种大生产 思维，使得 ZARA 品牌一骑绝尘。 供应商分析： ZARA 花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班 牙，只有最差不多款式的 20 服装

17、在亚洲等低成本地区生产。 ZARA 自己设 置了 20 个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周 边 500 家小工厂甚至家庭作坊，而把这 20 个染色、裁剪中心与周边小工厂 连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆 200 英里的生产基地，集中 了 20 家布料剪裁和印染中心， 500 家代工的终端厂。 ZARA 把这 200 英里 的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天按照新订单，把最时兴的布料 准时送达终端厂，保证了总体上的前导时刻要求。建设如此一个生产基地， 需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想仿照 ZARA ，但是却没有如此巨 额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车

18、两天内能够保证到达，而关于 美国和日本市场， ZARA 甚至不惜成本采纳空运以提升速度。这种大生产 思维，使得 ZARA 品牌一骑绝尘。 买方分析： ZARA 的零售只设专卖店， 那是 ZARA 的窗口与眼睛， 不搞特许 经营。专卖店每周按照销售情形下订单两次，这就减少了需要打折处理存 货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新奇感，吸引消费者 持续重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味， 从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性 都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受 ZARA 带来的时尚与福利。 替代品分析： ZARA 年中大约推出120

19、00种时装，而每一款时装的量一样不 大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中 一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品 的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随 者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。 五公司的远景与使命： 在ZARA你总是能够找到新品，同时是限量供应的。这些商品大 多数会被放在专门的货架上面。这种临时断货策略在专门多人眼中太大胆 了！然而想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是 产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的临时断货正满足了人们的 这种心理，ZARA由

20、于这种颠覆性的做法慢慢变成了 “独一无二”的代言 人。 公司目标与公司远景： ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品 超过12000款，可讲是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁, 他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取 设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而 且速度之快十分令人震动，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的 汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率， 也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都 有新东西的重要形象 六外部因素分析： 外部分析表格 E

21、FE外部环境因素分析(ZARA) 关键外部因素 权重1 等级 加权分数 机会 宏观经济进展 0.1 3.5 0.35 休闲服装零售业的进展 0.09 3 0.27 消费者购买力水平 0.18 4.2 0.756 服装业有关政策 0.07 2 0.14 产业内竞争强度 0.11 4 0.44 服装业进展规模 0.07 4 0.28 金融危机 0.02 2 0.04 0.64 2.276 威逼 面料供应 0.15 3.8 0.57 其他服装零售业的进展 0.06 2.3 0.138 上游产业的进展 0.09 2.5 0.225 服装质量 0.06 3.5 0.21 0.36 1.143 总计 1.

22、00 3.42 超过或低于3。对企业有利的确实是机会，反之为威逼. 注：(1)本表 中关于机会与威 逼的介定不是按 照其等级数是否 本表中，机会分数加权总值为2.276威逼分数加权总值为1.143。 总分数加权总值为3.42。在关键外部竞争因素方面，ZARA公司机会与威 逼并存. ZARA服装公司的机会与威逼评述： 中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广 布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供 应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财宝模式，决定了 一国以后的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融 资本，操纵资源的全球分配

23、走势，而悲伤的中国人却一窝蜂地选择了不动 产财宝模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器 ZARA服装公司进展的威逼: 去年ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹， 其供应链治理都快成为服装企业的必修课。尽管 ZARA目前尚未对国内服 装业构成威逼，然而其单店单日营业额逾 100万的成绩足以令国内服装业 咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到 澳门。H&M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&M在 保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比 ZARA廉价了 30%50%。 跟随ZARA和H&M之后进入中国的是德国品牌 C&A ,4月20

24、日在上海正 大广场开设旗舰店。这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在 中国市场第一次短兵相接. 七内部因素分析：优势与劣势 行业内部因素评判矩阵（EFE） 外部分析表格 关键外部要素 权重 行业一样水平 ZARA 等级 加权分数 等级 加权分数 资产负债水平 0.04 3 0.12 2.5 0.1 服装规模 0.08 3 0.24 3.5 0.28 质量操纵 0.15 3 0.45 3.5 0.525 技术水平 0.1 3 0.3 3.3 0.33 销售网络 0.12 4.2 0.504 4 0.48 消费者群体 0.07 3.2 0.224 3.1 0.217 成本操纵 0.08

25、 3.5 0.28 3 0.24 服装性价比 0.12 2.5 0.3 2 0.24 销售渠道 0.05 4 0.2 4 0.2 服务质量 0.11 3 0.33 3.1 0.341 运宫效率 0.08 2.5 0.2 3 0.24 总和 1 3.148 3.229 ZARAIFE内部要素分析 内部战略要素 权重 等级 加权分数 优势 服装规模 0.08 3.5 0.28 安全操纵 0.15 3.5 0.525 :技术水平 0.10 3.3 0.33 服务质量 0.11 3.1 0.341 :运宫效率 0.12 4 0.48 0.52 1.716 劣势 资产负债水平 0.04 2.5 0.12

26、 产品性价比 0.12 2.0 0.240 销售渠道 0.05 4 0.2 消费者群体 0.07 3.1 0.217 销售网络 0.12 4 0.48 成本操纵 0.08 3 0.24 0.48 1.497 总计 1.00 3.213 注 :表中 以行 业水平加权分数高于或等于 ZARA的加权分数为ZARA的劣势.其余为ZA RA的优势.从中可得ZARA在行业内部优势大于劣势，具有竞争力. 优势评述： （1）企业良好的经营状况及成长空间 由于ZARA近几年注重治理，荣誉方面收成颇分，具备一定的优势. 目前处于国内市场上的4大世界服装零售业，进展潜力庞大. （2）较强的财务治理能力 明白只有减少

27、各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保 持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提升各环节的“通过 能力”使原辅料采购、生产作业预备、产品的加工、产品的储运和产品的 销售等等，整个过程顺畅。否则，只要一个环节堵塞，或一个环节脱节， 整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加； 导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板 效应”。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，排除“短板”、 强化“薄弱环节”。例如，投资建设18个工厂，操纵50%以上的产能，把 生产过程的关键环节操纵在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按 量和按期通过。同

28、时，每个工厂都预留出一些产能，以应对紧急订单。再 例如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过 60 多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统和谐起来。 （3）较为合理的人机比及人力资源结构 ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略进展，关系到企业的 长盛不衰的大咨询题。这一点在下面的 ZARA人力资源观有所体现 ZARA 公司的劣势 （1）公司战略进展实质性启动速度不快 ZARA 这几年来尽管连续加速进展，形成一定的规模和能力，但 在战略进展上专门是联合兼并的进程中进展速度不快，也阻碍 ZARA 进展 进程， ZARA 战略咨询题成为至关重要的关键咨询题。

29、（2）某些专业部门的人才比较缺乏 服装公司的竞争最终是人才的竞争，专门是行业内高级设计师的 需求，目前急需世界上年轻且具有创新方法的设计师的加入。 八 .ZARA 公司研究 1 供应链各环节中的 IT 应用价值 多年的常规如何就被 ZARA 一举打破？每家 ZARA 店面确实是 一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特点 打入联机运算机。位于西班牙的 ZARA 总部收到信息，通过分析，决定如 何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同 的送物资种。也确实是讲， ZARA 供应链的各个环节与 IT 应用之间是密不 可分的，它们之间通过信息共享，优势互补

30、，将 ZARA 服装的设计、生产 加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌 买 得起的快速时尚 的特性。 信息收集 ZARA 的时尚情报信息要紧来自于三条线索：第一条线索是自己设计 团队中的那些时装设计师，他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举 办的各种时装公布会之间，或者出入各种时尚场所，观看和归纳最新的设 计理念和时尚动向；第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜 集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领导 的服饰特点，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；第三条线索来自于 ZAR A 自己的门店， ZARA 门店每天汇报总部的数据不但包括如订

31、单和销售走 势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，因此这种软数据要细化 到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。为了方便每位门店经理即时地 向总部汇报最新的销售信息和时尚信息， ZARA 还专门为每位店长配备了 特制的手提数据传输设备。 除此之外，设计群也实时与全球各地的 ZARA 店长进行电话会议，通 过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人 的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员差不多将商品特点以及顾客数 据输入运算机，藉由网际传输将数据送回 ZARA 总部，设计群则可把握各 种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏捷度，来决定下 一批商品的设计走向与

32、数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意 味着能有效压低库存的显现率。 设计环节 如果讲在时尚情报信息搜集的环节，流程更多地主导着 IT 的话，那么 其后的服装设计环节， IT 技术则相对占据着比流程更加重要的位置。 ZARA 设置于公司新区中的调控中内心，一个大办公区里有将近 20 名 职员坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的职员们的要紧职责便是不 间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求变化的信息。通过他们，时 尚情报信息便每天源源持续地从世界各个角落进入了总部办公室的数据 库。 在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中， ZARA 专 门好地解决了信息 标准化 的咨询题，

33、这是 ZARA 的 IT 系统应用的一大亮 点。由于采纳的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息都被界定清 晰地分门不类，储备于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数 据库又与其原料仓储数据库相联系。 因此，一方面它的设计团队能够通过时尚信息数据库中标准化归档的 各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设 计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还能够参考产品信息和 库存信息治理的数据库系统，尽量设计现有原材料能够完成的服装款式， 为公司降低了成本。 通过数据的标准化， 使得 ZARA 的设计师们能够相对轻松地， 在把握 数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计

34、清单和库存商品信息的同时， 完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证 ZARA 设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的 有力支撑。 同时， ZARA 应用了具有国际先进水平的 CADCAM 系统，配置了 远程网络度身定制 CAD 系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集 小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客中意的 个性化产品。 2 IT 应用与业务流程紧密结合 我们大多数经理人总是期望在业务中更多的使用 IT ，什么新技术 一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来讲，清晰什么时 候该停止(When to Stop)

35、显得尤为重要。 闻名IT教授安德鲁麦卡菲曾指出，IT技术的应用有两大妙处：其 一，确实是 IT 提升了生产率，它加快了速度，提升了质量，加大了工作强 度；而另一方面， 也是 IT 的核心意义所在的， 是 IT 能够让治理者按照自己 的方法去设计公司。 一个组织，想集权依旧分权？想让个体有更多自由依旧更少自由？想 让全球每一个职员都言行统一，依旧承诺不同地区不同部门的人能够有自 己的作风？不管你对这些咨询题的答案如何，都能够用 IT 来建筑你理想的 公司。或者，完全能够通过 IT 将公司推上完全不同的方向。能够将权力更 集中，也能够使之更分散；能够推进标准化，也能够实现多样性；能够授 予职员更多

36、主动性，也能够让他们远离决策。因此，在进行组织设计的时 候，差不多没有了对错之分。咨询题变成了，如此的设计是否符合你的公 司、你的行业，和你所处的竞争环境。 而 ZARA 无疑这方面的一个专门好的例子。通过 IT 技术的应用，结 合自身品牌的特性， ZARA 对服装行业的传统流程发起了挑战。他大量地 搜集时尚信息，进行组合而不是设计；他采纳各个门店订单的个性化却不 采纳自己在供应链前端大量应用的标准化；通过门店经理关于店中货品销 售情形的把握(门店经理直截了当对门店库存和销售情形负责) ，灵活地向 总部订货，总部通过互联网把信息汇总，并以最快地速度生产和发货；他 垂直地整合生产而不是选择广为应

37、用的外包； ZARA 使用 IT 对其组织形状、 业务流程进行了设计，且成效卓著。 因此，这种结合 IT 进行的流程设计在实施过程中也具有相当的困难。 相当关键的一点就在于如何能够在组织上下培养一种广为同意的IT 与流程 紧密结合的意识，久而久之则形成一种文化。在 ZARA ，你可不能看到太 多的 IT 专员，然而在你与他们交谈时， 你会发觉他们对业务流程专门熟悉， 而当你与业务人员交流时，又会发觉他们对 IT 技术如数家珍。难怪哈佛商 学院麦卡菲教授对 ZARA 的评判讲： ZARA 的店经理讲话的感受专门像 I T 人员，而 IT 人员却像营业人员一样。 这是一种理想的状态 -科技与策略

38、必须紧密结合的广泛共识，也正是 ZARA 取得今天的成功的关键所在。 同时， ZARA 的 IT 基础架构不是一年两年就建好的，现在我们看到 的 ZARA 的 IT 成果是多年来持续投资建设的组合， 是一个功能领域一个功 能领域逐步完善的成效，这些杰出成果的取得是业务需求与 IT 有效结合、 积存的产物。国内专门多服装型企业，在规模还比较小的时候，尚能够尝 试灵活快速地反应机制，而当规模进展到一定程度时，企业内部成长的种 种短板就开始凸显出来。 ZARA ，作为服装品牌中的一只大象，如何能在 I T 平台上如此潇洒的舞蹈， 是我们企业目前需要学习也更需要进一步深入探 究的一个实践性课题！ 结语

39、： 战略分析的目的在于确定最理想的进展方向。通过以上的分析，在世 界服装业这块地图上， ZARA 公司的位置差不多清晰可见。公司的“手中” 哪几根矛锐利、哪几把剑钝；公司的“周围”有几座山高，几条河深浅不 明也都清晰了。按照这些信息来确定进展方向，有理由期待， ZARA 的改 日会更加地春风中意 . ZARA 的改日 ZARA 正在以飞速的速度成长和向世界扩张。 2001 年，这家公司 几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大， 2003 年一年就在世界各地新开 了 95 家分店，使总数达到 626 家，其中 65的销售店在西班牙国外。到 2 003 年底，销售店面的总面积达 68.6万平方米，

40、每平方米的平均销售额是 5 192欧元。 2004年 5月， ZARA 在香港开设连锁店，这是 Inditex 集团公司 在亚太地区的第 18 家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四 大洲 50 个国家拥有了 2000家零售店。 2004年7月 12日，在马德里召开的“西班牙闻名商标论坛” 上， Inditex 的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。那 个荣誉再次显示了 ZARA 以及它的母公司的成功和实力， ZARA 的改日应 该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了专门多好的体会和启发，但 也有值得摸索的地点。 在 ZARA 遍布全球的连锁店中，只有专门小的一部分是通过合 资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采纳的经 营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的