读《战略管理—竞争与全球化》有感

1、读战略管理竞争与全球化有感目前，全球经济正遭遇前所未有的经济危机重创，曾经被称为“基业常青”的企业， 也出乎意料地面临着战略紧缩，甚至有些企业变卖资产，选择了破产，这使得我们不得不 重新思考和审视企业战略问题。战略管理竞争与全球化该书分为战略管理的投入、战略行动：战略制定、战略 执行这三大部分，作为战略管理的投入部分，书中第一、二、三章对战略管理的内容，企 业外部环境与内部组织进行了重点分析，作者以波音与空客商用飞行器生产的全球霸权之 争作为开篇案例，旨在通过案例来阐述为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执 行以及追求战略竞争力、获取超额利润。让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制

2、定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。通过学习战略管理过程来学习公司应如何获得战略竞争力以及赚取超额利润，我们经 常看到一些公司能获得持续的成功而另一些则不能，能否熟练掌握和运用战略管理思想是 其原因所在，正如我们将会看到的，全球竞争的现实是战略管理过程的一个关键部分，并 将极大地影响公司的表现。通过对沃尔玛超市面临的环境压力和 3M 公司合理应对创新与 效率之间的关系案例分析，作者分别向我们展示了企业外部环境和内部组织的重要性，通 过对企业外部环境的分析、细化再到行业环境的辨析解读最后到竞争对手的认识，深感外 部环境充满挑战性且错综复杂，作为应对者，企业自身必须具备技能去

3、分析发现且利用外 部环境中的机会和威胁。而对于内部组织，总结关键词分别为：行为、资源和能力，在如 今全球化的商业环境中，一些传统的生产要素仍然能为企业创造一种竞争优势。然而这些 因素能够带来竞争优势的可能性却正在逐渐降低。在新的竞争格局中，资源能力和核心竞争力构成了企业的内部组织，而且与外部环境中的条件相比，它们可能会对企业的业绩产 生更重大的影响。那些最成功的企业能够认识到只有核心竞争能力与机遇相契合时，企业 才能够获得战略竞争能力和超额利润。然而没有任何一种竞争优势可以永远持续。因此企 业需要在发掘它们现有竞争优势的同时，充分利用各种资源和能力形成新的核心竞争力， 进而帮助企业在未来的竞争

4、中取得成功。由于外部环境压力和企业内部间竞争的加剧，企业战略管理正得到越来越广泛的重视, 故而战略制定和执行也渐渐成为企业管理的关键内容。古人云：凡事预则立，不预则废。书中对战略制定部分大篇幅的讲解足以看出其对企 业战略管理成功的重要性，竞争优势方面不管对于慢、快，标准周期市场三类市场中，企 业应该认识到，不同市场类型中，所有企业采取的系列竞争性行动和反应虽然是不同的， 但创新是竞争成功的关键。关于对特定产品的核心竞争力的利用产生成本领先、差异化、 成本聚焦、差异化聚焦和整体成本领先这五种优势与风险并存的业务层战略。对于公司层 战略这个陌生的概念，如开篇案例中介绍的，宝洁公司参与了许多不同消费

5、品市场的竞争, 并且经常使用相关多元化方法，简单的理解就是不同产品不同营销。增加价值是公司层战 略的主要目的，也是企业追求超额利润的有效途径。由于全球化、各行各业的放松管制以 及更合理的立法和其他各种原因，收购战略在全球公司中越来越普遍。与此同时国际化战 略的使用不断普及，除了延长产品生命周期和获取低成本劳动力，新兴原因包括互联网和 移动通信的整合，方便了全球交易，对于希望公司市场规模扩大，获取高额投资回报的机 会，产生规模效应和学习效应，发挥地理优势的公司，国际化战略无疑是最好的选择。应 运而生结合的还有业务层国际化战略和公司层国际化战略，尽管对于有些公司来说，实施 跨国战略很难，可以尝试学

6、习很大大的跨国公司，在一些产品线上实施国际本土化战略, 另一些则使用全球化战略。而在我看来公司管理战略除了上述几种具体的方法外，最重要 的因素即为合作。像曾经的 IBM ，柯达公司也都是通过与别家公司合作来拓宽公司的技术与销量水平。然而合作战略并不是全无风险的。如果合作协议的内容不够完善，或者未来 的合作企业并不具有它所展示的竞争力，或在合作过程中没有能够让对方得到它保证提供 的互补型资源，该战略的失败就很有可能。而对于合作战略的关键词我认为是信任，一旦 彼此间相互信任，合作伙伴间的监督成本降低，并将最大化联盟企业利用机会创造联盟价 值的能力。战略执行作为最后一个环节主要是通过建立强有力的资源力量和组织能力，采取改善 企业的领导和企业文化等措施，是企业的战略得到切实的实施执行。企业应当不断地依据 行业发展的特点、竞争状况和企业自身能力和资源条件、理性的选择应该做大做强的核心 业务和该放弃的业务。当然战略执行的过程中也有与战略制定内容的分差，必要的结合公 司治理组织结构与控制来保证更好的实施。我们通过组织结构来总体上决定一家公司会做 什么，及如何做的正式的组合配置方式。组织控制则引导战略的实施，指出如何比较现实 结果和期望结果，并在未达到期望时，建议采取行动以提高公司业绩。只有当战略与结构 相匹配时，结