如何管理软件产物生意与专业服务生意

1、产品生意与专业服务生意1 产品生意与市场占有率软件产品 生意与传统生意的巨大差异，使我们有了更深入的了思考： 一家软件产品 生产企业，要想获得成功， 要想与竞争对手相比具有更 大的成本优势和更高的利润额， 它需要关注的关键因素究竟是什么？大家都知道， 在 软件产品 的每一个应用领域， 人们都希望用一种标准 的软件解决方案来代替无数不兼容的方案。 就好比在国内， 我们的家 用电器的输入电压一般是 220 伏，如果没有这个统一的标准， 电视生 产商生产的电视输入电压是 180 伏，空调生产商生产的空调输入电压 是 220 伏，而洗衣机生产商生产的洗衣机输入电压是 250 伏，那么每 个家庭不知道要

2、安装多少变压器才能同时使用这些电器， 这种不便利 导致了人们标准化的追求。这种现象更加明显地发生在 软件产品行业。每一个软件产品 的使用者 绝对不希望通过繁琐的转换才能使新软件同以往的软件兼容。 他们希 望这种软件是可以即买即用的， 也希望有尽可能多的人使用同样标准 的软件以便于相互的沟通。因而从消费者的这种消费心理出发， 软件产品 从其发展之初起就应当 有成为标准化产品的战略远景。 当然标准化的建立并非轻而易举的事 情，在很多行业， 一种标准产品的出现可能需要几十年的时间。即使如此，标准化的魅力依旧不减。因为标准化带来的是市场和利润。当某类产品还未成熟时， 市场容许百家争鸣的局面， 但一旦这

3、类产品 趋向成熟，市场将只偏好最广泛应用，且价格又最合理的产品。这种 价格低而又高适用性的产品需要企业实现两种效应： 规格效应与零生 产成本效应。 这两种效应都有赖于市场占有率的提高。 有了提高的市 场占有率才会有更为广阔的用户群， 用户群也将会随着市场占有率的 攀升以及企业产品的渐趋标准化而像滚雪球一样越滚越大。 自然而然 的，在庞大的用户群基础上， 企业多生产一件 软件产品 成本将逐渐趋 向于零，从而实现零成本生产效应。这时企业多卖出一件产品，意味 着比以往获得更高的利润收入，企业也将因此不断壮大。我们可以看到，当微软公司的 Windows 操作系统逐渐为越来越多的 用户所使用而渐渐成为一

4、种标准的时候，其竞争产品像 Linux 以及苹 果的操作系统等，虽然具有鲜明的个性特色， Linux 甚至免费公开其 源代玛，但这些做法都依然无法振动 Windows 的全球霸主地位。因而从某种意义上， 我们可以说，软件产品 生意就是强调市场占有率 的生意。一旦某种 软件产品 拥有了较高的市场占有率， 成为了全球标 准化产品， 企业也理所当然地成为该行业的主导者， 从而无论在成本 还是适应性上企业将长期处于不败之地。此外，做软件生意，很重要的是能做到市场的主导者。这往往不全是为了贪心，也是为了生存。因为只有成为该 软件产品行业的 N0.1， 企业才能更有效地把一次成本或者共同成本进行分摊， 令

5、产品的性价 比表现得更好，市场得益也最多。 如果因为科技、 资金或人才的局限， 不能成为市场的主导者， 便应看准时机， 以最好的价钱把生意卖给较 有机会成为市场主导者的对手。2 专业服务生意以及规模的重要性IDC的数据表明，西方国家信息化的现状是：硬件、软件和服务 的比例基本上三分天下， 专业服务生意已经同传统的软硬件生意平起 平坐。IDC预测2007年的专业服务生意总额将达到1000亿美元，IT 服务外包将成为未来十几年中全球 IT 行业的主要发展趋势。如此大 的蛋糕，使得许多企业甚至国家争相抢食。中国作为一个软件产业的后来者无疑希望在专业服务领域分得 一杯羮， 但来自麦肯锡的报告却给中国的

6、专业服务企业敲响警钟。 该 报告指出， 中国的软件企业虽然有大量的专业人才和成本优势， 但大 都规模太小， 无法吸收到国际性大客户。 他们认为中国的软件企业只 有不断地合并起来， 让一些企业有足够的人才和规模， 才可以赢得国 际性的大型项目，也才有望同世界软件巨鳄相抗衡。几年前，国内许多大的IT企业大举进军IT服务行业，而如今的 日子却不太好过。联想已经剥离了 IT 服务这块不赢利的业务；另一 大企业方正，自从2003年10月宣布进入IT咨询以来就未见下文， 同样曾经在 2003 年把服务列为转型方向的浪潮近来也不再过多提及服务。其他小企业有的干脆已经消失，有的则回到分销、系统集成的老路上，“

7、 IT服务”成为仅仅停留在嘴上的口号。这些企业的失败绝非偶然， 失败的原因也肯定是多方面的。 但其 中一个重要的原因就规模太小。我们来看看国外成功的 IT服务企业， 首当其冲的当数EDS EDS是一家提供全方位的业务和技术解决方案 的IT专业服务公司，2004年它的总收入207亿美金，名列全球500 强第95位。可以说单单EDS一家相当于整个中国的IT服务业总额的 几十倍或上百倍。与 EDS不同，IBM是一家传统的IT企业，1991年 起IBM开始转型，除了做传统的软硬件产品外，IT服务也被列入IBM 发展计划中，而且一度成为 IBM 最大的利润来源业务。 2004 年 IBM 的IT服务已经

8、占到其总收入的一半，达到 462亿美元，稳居行业老 大的地位。跨国公司的IT服务规模令人吃惊，从跨国公司的成功我们也可以 看到规模对于专业服务生意的重要性。 只有当专业服务生意的规模越 大的时候，它所能够应付的客户量才会越大，对成本的分摊也更多， 获利自然也更多。另外，规模的扩大还有赖于合作甚至是并购。单独的 1 是不可能 做世界性或大客户生意的， 而1+1 则可以做世界性或大客户生意。 在 1+1 远大于 2 的情况下，不少于专业服务公司是以收购和合并来扩大 规模的，而这也是扩大规模最快速的办法。像 EDS以及Perot这种全 球性的专业 IT 服务公司，在它们小的时候，也是通过收购和合并来

9、 扩大规模的。 这种缩减成本的压力与对利润追逐的动力， 迫使它们不断地扩大自己的规模。3 软件产品生意与专业服务生意的不同为何在谢德高微软帝国的管理一书上说微软是做软件，而不 是服务。中国许多企业的老板面对经营 软件产品 生意或是专业服务生意 举棋不定。下面我们来看看这两种生意究竟有怎样的差别。软件产品 生意有着显著的三高特征， 即高科技、高风险、高回报， 同专业服务生意相比，其差别主要体现在高风险和高回报上。正如前文指出， 软件产品 生意有着巨额的前期研发投入成本， 这 种高成本带来了高风险，因为一旦研究出来的产品不为销售者所接 受，其初始的投入将功亏一篑。 但专业的服务生意却不需要高额的前

10、 期投入，它们的核心资产就是拥有技术和专业服务人员。 它们也没有 是否为市场所接受的风险。 但由于每次交易都要求经验丰富的专家参 与，专业服务公司将为此承担较高的劳工成本。而且更加糟糕的是， 当经济发展变慢， 专业的服务公司没法拿到足够的订单的时候， 它们 一般的手段是裁员，但它们仍然要为现有的员工承担巨额的劳工费 用。我们可以通过以下的对比 （表 14-1），了解到软件产品 生意同专业 服务生意的差别。软件产品生意专业服务生意性质有形产品无形服务接心電争力技术含量高、实用性强的产品专业服务团甌产销关系生产与消费分离生产与消裁同时进行风险性高低研发投入高低人工成本低高毫无疑问，在这两行业都有许多成功的企业。微软和EDS是两个典型的例子，两家公司一个专注于 软件产品生意，一个专注于IT专 业服务生意；一个注重产品的研发与创新，一个注重服务的专业与高 效，两家企业使用不同的生意模式，但都成为了世界级的企业。那么 中国企业家，他们的生意模式应该借鉴微软还是EDS呢？显然没有统一的答案，选择的作出需要企业家们对自己的优