建筑工程项目经理管理能力探析

1、 建筑工程项目经理管理能力探析修改意见：一、本文到底是研究施工单位的项目经理，还是建设单位的项目经理？二、论文目的不明确，逻辑混乱 三、“项目经理管理能力”应具备哪些管理能力？分析这些能力的内涵，如何提高？理论依据是什么？ 四、论文中的图、表均应自己重新画，不能直接剪贴资料上的东西。 中文摘要ABSTRACT目 录中文摘要- 1 -ABSTRACT- 2 -第1章 绪论11.1 选题的背景11.2 研究该选题的意义2第2章 工程项目经理以及相关概念82.1工程项目管理的概念与内容82.2 项目经理11第3章 项目经理管理能力的研究现状163.1 项目经理从业资格的研究163.2 国内对于项目经

2、理的职后管理能力培训的研究183.3 国外对于项目经理管理能力的研究19第4章 项目经理管理能力的重要性214.1 项目沟通管理过程与影响有效沟通的因素214.2 项目经理的沟通角色与渠道274.3 项目沟通与项目冲突304.4 从冲突到团队协作32第5章 总结与展望34第1章本章还应加入研究方法一节 序论绪论1.1 选题的研究背景建筑行业作为我国第二产业，正处于一个市场化阶段。我国建筑业正面临着加入 WTO 之后的全球化挑战，建筑企业逐步推行项目法施工和项目经理责任制，以适应建筑市场竞争的需要，并与国际接轨，参与国际竞争。推行项目法施工，必须实行项目经理负责制，因此项目经理是项目经营生产的主

3、要组织者，是企业管理链条中的中坚力量。他项目经理是企业法定代表人在工程项目中的代理人，受法定代表人的委托对工程全过程、全方位负责，即对企业法定代表人、对施工项目负责，他是项目实施最高责任者和组织者。项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人，也是履行建设工程施工合同的责任人，成为？企业实施管理的重要支撑点。因此，项目经理的自身素质对企业的管理至关重要。多年来我国施工企业的职工素质都比较偏低，尤其是任用的项目经理。虽然有相当一部分通过实践锻炼，政治素质和业务素质不断提高，管理能力不断增强，适应了项目经理这一职位的要求。但还有一部分的综合素质达不到要求。有的技术过硬，却不懂管理；有的精于

4、管理，技术却一窍不通；有的市场意识不强，缺乏与市场经济相适应的管理手段；有的作风专断，方法简单，管理不到位，项目管理绩效差。这些情况已远远不能适应现代大型工程项目施工管理的需要，更不能适应建筑领域改革创新的需要。在当今市场经济条件下，施工企业必须要重视项目经理知识结构和综合素质的培养。多年来，在整个行业的共同努力下，项目经理队伍建设取得很大成绩，广大项目经理为建筑业的持续稳定发展做出了巨大贡献。但也必须同时看到，我国的项目经理队伍现状与现代化的建筑业发展的需要还很不适应，一些项目经理职业化程度还很低，许多单位的项目经理培养工作缺乏针对性和计划性，在岗的项目经理没有证书和有证的项目经理不在岗的情

5、况比较严重，对项目经理考核监督不到位，部分项目经理素质低下，严重地制约了我国项目管理整体水平的提高。由于我国长期以来我国大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地上升为工程项目管理，而是在计划经济管理体制的影响下，许多做法违背了经济规律和科学道理，更没有按照工程项目的特点选择好项目经理、组织好项目班子。这显然不能够很好地应对全球化经济的严峻挑战。1.2本节结构按逻辑关系进行调整 研究该选题的意义1.2.1 建筑工程项目的经理的重要性随着建筑市场新形势的变化，建筑施工企业将面临更加激烈的竞争局面，施工企业利益空间也日趋减小，从管理中要效益己成必然。为此，各施工企业正在进行以项目管理为中心的各项改革

6、，加强项目的管理和调控，对项目实施全过程管理。项目管理是一项特殊而复杂的一次性活动，其管理涉及到人力、技术、设备、资金、设计、施工、生产准备、竣工验收等多方面的因素和多元化的关系。为了更好地进行计划、决策、组织、指挥和协调，保证项目建设按照客观规律和科学程序顺利进行，为了统筹安排、提高效率以取得项目管理的成功，就必须设置工程项目管理负责人（工程项目经理）。工程项目经理是项目中最高的责任者和组织者，是项目最高指挥者和最高决策者，是决定项目管理成功与否的关键。工程项目经理在项目管理中的地位，决定了工程项目经理的岗位是施工企业面向市场的岗位，是企业与建筑市场的结合部，是在竞争中用户评价企业形象和信誉

7、的直接对象。因此，建筑施工企业选择适应社会主义市场经济要求、适应建筑市场竞争规律的懂技术、善管理、会经营的高素质的工程项目经理，对于改善人力资源管理的选聘机制、保障项目顺利运作、最终提高公司的核心竞争力使得企业立足于竞争激烈的建筑市场都有重要意义。项目经理的重要性体现在下面几个方面：1、从授权角度看：建筑工程项目经理是建筑业企业法定代表人在建筑工程项目上的授权代理人，是建筑工程项目实施阶段的第一责任人，即通过授权成为建筑工程项目中责任权力的主体，拥有权力同时负有责任；2、从履约角度看：施工项目经理负责履行自己所属企业与建设单位签订的合同，在执行合同条款的过程中获得约定的收益、承担违约的责任、处

8、理合同纠纷。3、从信息角度看：建筑工程项目经理居于与建筑工程项目有关的各类信息的处理中心之位置，项目内外、上下的信息通过各种渠道汇集到项目经理，项目经理对其做出反馈。通过对这些信息的收集与反馈达到控制目的，保证项目的成功。在项目管理中，项目经理地位的确立和巩固是以其能力为保障的。通常，一个能力差的项目经理难以得到其项目成员的认可和支持，在项目团队中也很难确立其地位，更不用说巩固它了。没有地位的项目经理将无法顺利完成项目。因此，为了确保项目顺利完成，确保项目经理所处的地位，对项目经理的管理能力进行研究是很重要的。1.2.2 建筑工程项目经理所要具备的能力素质美国钢铁大王洛克菲家族第六世孙，、亚洲

9、基金董事会主席尼古拉斯.洛克菲勒在谈到投资的选择三要素时提到：第一， 必须对投资对象进行调查，要找一个可信的、有经验的、品质好的人；第二. ，就是要看看这个人的所要提供的商品和服务是什么；第三. ，就是要看这个人所选择的产品的市场如何。只有这在三要素具备的情况下，然后才会进行精确的数字研究。对于美国投资者来说，投资选择要素和数字研究都非常理想才行。同样的，项目管理的过程就是一个投资和取得回报的过程，项目经理作为投资接受方的代表逻辑混乱！本文到底是研究施工单位的项目经理，还是建设单位的项目经理？，首先具备“可信、品质好”的个人道德素质。其次，项目经理的整体素质还应包括理论知识素质、能力素质、身体

10、素质和政治素质。如果没有全面的素质，就不可能胜任项目对项目经理各方面的要求。一：良好的品质因素项目经理的品质是指项目经理从行为作用中表现出来的思想、认识、品性等方面的特征。其中，道德品质占据主要地位，道德品质包括社会道德品质和个人道德品质。各方面包含的内容如下：1.社会道德品质：项目经理应有良好的社会道德品质，必须对社会的安全、和睦、文明、进步和经济发展负有道德责任。2.个人道德品质就是项目经理在管理活动中的各种行为规范和准则，包括：（1）态度是否诚实；（2）心境是否坦率和光正大；（3）对过失是否勇于负责；（4）是否言而有信，言行一致。二：全面的理论知识 项目经理的知识素质包括各方面的基础知识

11、和业务知识两大类，依据不同的领域应当有各自具体的要求。项目经理作为管理者，其基础知识应当具备管理学和社会学的基本常识。1. 基础知识：包括哲学、社会科学和自然科学常识。在社会科学方面，应掌握经济学、物理学、生态学和电子计算机使用等知识。2. 业务知识包括项目管理学、领导学、组织学、技术经济学，项目中所要求的专业技术知识等。项目经理知识素质评价，主要看他对知识灵活运用的程度，以及自己独到的见解，并是否在实践中能不断深化和完善自己的知识结构。对于项目经理的知识素质的考核，重点在于知识的灵活运用上，应当用能力指标来体现，而不是像学生考试那样用试卷分数来表达。三：娴熟的管理能力所谓管理能力就是把知识和

12、经验有机地结合起来运用于项目管理的本领，对于项目经理，知识和其他素质固然重要，但是归根到底还是要靠能力。作为项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要有：1.优秀的领导能力领导工作就是通过别人来完成任务，项目经理为项目团队设想出关于项目结果和利益的蓝图，通过激励项目成员齐心协力地工作来完成项目任务，并取得工作成果。2.杰出的决策能力决策能力集中体现地项目经理的战略战术决策能力上。工程项目大都面临错综复杂、竞争激烈的外部环境，要使项目建设成功，经理人员应了解和研究环境，对与项目建议有关的技术、设备、材料等商情进行分析预测，制定出战略决策，并付诸实现。从决策程序来看，经理人员的决策能力可分解为如下三种能

13、力：收集与筛选信息的能力、确定多种可行方案的能力、择优决策的能力。3.积极的创新能力项目经理的创新能力可归纳为嗅觉敏锐，想象力丰富，思路开阔，设想多样和提法新颖等特征：它包含对问题的敏感性，思维的流畅性和灵活性，发挥创见的能力及对问题的重新认识能力等内容。经理必须具备创新能力这是由项目活动的竞争性所决定的。只有不断利用新思想，新技术和新工作方法来替代原有的作法，才能使项目在竞争中立于不败之地。4.快速的应变能力在项目工作过程中，惟一确信的事情就是变化。项目过程中，变化发现得越晚，那么变化对目标的影响就越大。最可能受到影响的是项目预算和完工日期，尤其是当工作完成后，又要根据变化的要求，重新进行工

14、作。因此项目经理应具备对变化迅速做出反应的能力。5.良好的人际交往能力成功的项目经理的另一个重要能力是要求能够综合各种人际关系技能建立一个项目团队，能同团队成员和其他干系人共同工作，营造出一种忠诚、负责、尊重、奉献和信任的项目文化氛围。项目经理必须依赖来自不同部门的许多人支持项目并勤奋工作。因此，项目经理同他人协作的能力对于项目的成功是至关重要的。6.非凡的谈判沟通能力项目经理一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目团队成员以及分包商、客户、公司高级经理人员等项目干系人进行广泛的沟通。经常进行有效的沟通，可以及时发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，提高项目干系人的满意度，尤其是能够得到公司高层

15、领导的支持，这样就能保证项目的顺利进行。7.果断应对危机的能力项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如资源的危机、人员的危机等等。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评估的能力，同时通过经验的积累具有果断应付危机的能力。8.全面的技术能力项目经理只有具备一定的专业技术能力，才能对有关的技术概念和技术方案进行评价，才能用技术术语与项目团队成员进行有效的沟通，才能评价项目的技术风险，有效地权衡成本一时间一技术性能之间的关系。因此许多项目，尤其是施工项目管理，项目经理都具有工程背景。9.高效的时间管理能力优秀的项目经理能充分利用好他们的时间。项目工作要求人们有充沛

16、的精力，这是因为他们会同时面临许多工作活动和无法预见的事情。为尽可能有效地利用时间，项目经理要能够自我约束，能够辩明先后主次，能够分清轻重缓急，并愿意向项目团队成员授权。10.丰富的社交能力项目经理的社交能力即和企业内外、上下、左右有关人员打交道的能力。待人技巧高的经理人员往往会赢得下属的欢迎，因而有助于协调与下属的关系；11.运用项目管理知识与技术的能力了解项目管理过程是项目经理所需的另一重要技能。这意味着项目经理必须知道有关计划、组织、激励、领导和控制这些管理职能的基本原理，以及项目范围、进度、成本、质量、沟通、采购、人力资源和项目风险等管理内容和管理方法。项目经理必须有能力将其运用到具体

17、的项目管理实践中去，才有可能顺利地实现项目的目标。四：健康的身体素质项目管理是在一定的约束下要达到项目的目标，它的工作负荷要求项目经理要有相应的身体素质，例如一个复杂的大规模的项目，从项目计划的制定、执行过程中冲突的解决等，这样大的工作负荷没有健康的体质是不行的。健康的身体素质不仅指生理素质，也指心理素质。一般项目经理应该性格开朗，能与各种人交往，不要过于内向，应该胸襟豁达，易于同各方人士相处。应该有坚毅的意志，能经受挫折和暂时的失败，应该既有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着、冷静、不冲动、不盲从，要既有灵活性和应变能力，又不失原则，不要固执，不要钻牛角尖等。自然，金无足赤，人无完人，

18、尤其对人的性格不能过于苛求。1.2.3 研究提升项目经理管理能力的意义通过分析项目经理的地位及作用，项目经理在项目中的权利和责任，并分析成功的项目经理应具有什么样的素质和能力。研究分析项目经理管理能力的培训提升在工程中的重要作用，对于增强我国建设队伍素质、提高建筑工程质量有着重大的意义。通过阐述在项目进行的过程中的各方关系，得出项目经理与各方之间相互沟通管理的重要性。第2章 工程项目经理以及相关概念2.1工程项目管理的概念与内容2.1.1 项目的概念我们研究项目管理，首先明确几个和项目管理有关的定义：项目是指在一定约束条件下（时间、人力、资源、成本、质量等上面的限制）具有特定目标的一次性任务。

19、我们在研究任何事物时都要既了解事物的内涵又要了解其外延。这样才能准确的把握知识。那么在我们了解了什么是项目之后，当然进一步就要了解其特征。项目的基本特征（1）项目具有整体性。项目是经一系列工作后完成的，是一整体管理对象。（2）项目具有一次性。一次性是指每个项目都有具体的开始与结束时间。（3）项目具有目的性。项目均有特定的目标或结果。 （4）项目具有被限制性。项目的实施及其目标的实现常受到多方面的制约。三个约束条件：成本、质量、时间，图 2-1图名？。项目的生命周期项目是在一定时间区域内完成的，有开始和结束，因此项目具有生命周期。对大多数项目，生命周期的情况如下图 2-2 所示：2.1.2 项目

20、管理的基本理论项目管理：项目管理是在一定的约束条件下，为达到目标对项目所实施的计划、组织和控制的过程。项目管理的职能： （1） 计划职能 （2） 组织职能 （3） 控制职能除上述三种职能外，项目管理也同时具有决策、激励、指挥、协调、教育等职能。项目管理特点：（1） 每个项目的项目管理都有自己特定的管理程序和管理步骤；（2） 项目管理是以项目经理为中心的管理；（3） 项目管理是应用现代化管理方法和技术手段的管理；（4） 项目管理是采用动态控制为手段的。2.1.3 工程项目管理工程项目管理是项目管理的一类，其管理对象是工程项目。它可以定义为在建设工程项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，

21、进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等管理活动，从而使工程项目在既定的资源和环境条件下，其质量、工期和投资控制目标得以实现。在一个工程项目的建设中，参与工程项目建设的各方，均在进行着项目管理，但业主（或委托的建设单位）的项目管理是其中的主体，处于主导地位。他们在工程建设各阶段的项目管理的工作内容如下：（1） 工程项目前期规划和可行性研究阶段的主要工作。在项目的前期规划和可行性研究阶段，业主委托咨询工程师做项目的规划和可行性研究，具体内容一般包括：工程项目建设条件分析，资源条件、交通运输条件、经济社会发展条件等；工程建设可能存在的问题及对生态环境的影响等的分析；工程项目目标系统的建立与分析；工

22、程进度及资金筹措的安排；提出工程项目建议书；进行项目的可行性研究。（2） 工程设计阶段的工作内容。这阶段业主项目管理的主要工作是委托设计单位对工程项目进行规划设计，并对下列一些环节进行审核或控制。工程建设地工程建设场（厂）址的选择；工程项目总体策划，包括确定项目开发目标、项目总体方案和总体设计；工程项目实施计划，包括总工期计划、资源计划；工程项目投资的概预算，资金需求计划；工程主体结构设计；工程项目建设管理系统规划，包括工程项目分标设计、发包方式和管理模式选择、组织机构设计等。（3） 工程招标阶段的工作内容。业主这阶段管理工作的主要任务包括：合同策划，包括招标范围的定义、合同文件的选择、招标文

23、件的起草等。实施招标，包括对投标人的资格预审、组织现场踏勘和标前会议、进行开标；组织评标；确定中标单位；分析合同风险，并制定排除风险的策略。（4） 工程施工阶段的工作内容。这阶段业主项目管理的主要任务是进行目标控制和合同管理，具体包括：施工准备工作的目标控制，包括现场准备、技术准备、资源准备等，为开工做好充分的准备；工程质量控制，包括承包商质量保证体系的审核、工程材料和设备的质量验收、施工质量监督和工程中间验收、对已完工程组织完工验收等；工程进度控制，包括承包商施工组织设计和进度计划的审核、对施工进度进行分析、督促承包商按计划完成工程、处理工期索赔等；工程投资控制，包括严格进行计量支付、控制合

24、同价格调整、控制工程变更而引起的价格变化、处理费用索赔等；工程合同管理，包括审查分包合同和分包商、控制工程变更和索赔、科学处理合同争端等；组织协调，做好项目内部及项目外部的各种协调工作；工程项目竣工验收和后评估，包括按规范组织工程竣工验收、进行工程建设总结、组织项目审计、进行项目的全面评估。2.2 项目经理2.2.1 项目经理的概念项目经理自1941年在美国产生以来，在国外工业发达国家得到了普遍推广。我国在1983年3月，有国家计委颁发的关于建立健全前期建筑施工企业项目经理的规定（草案）中提出了建立项目经理负责制，这是加强我国项目管理的一项有力的组织措施。项目经理在项目管理系统中的作用日益受到

25、重视。项目经理是以工程项目总负责人为首的一个完备的项目管理工作班子。1995年，建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法中指出：建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。综上所述，本文研究的工程项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。2.2.2 项目经理的责任与权力工程项目经理的责任：由建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法建1995第1号中规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，在承担工程项目管理过程中，履行下列职

26、责：1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规，执行企业的各项管理制度；2.严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。在项目具体实施过程中，项目经理在执行建筑施工企业项目经理资质管理办法建1995第5号中所规定的职责时主要体现在三个层次上：项目经理对于所属上级组织的责任；项目经理对所管项目及项目组的责任；施工过程中项目经理的责任。l）工程项目经理对于所属上级组织的责任项目经理对上级组

27、织的责任主要包括两个方面：一方面是项目经理对业主和其他利益相关者的责任。这一方面要求项目经理了解业主的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务，要保持与业主的信息交流和联络，特别是与工程进展和费用有关的事项。与业主保持良好的协作关系，保证业主最终满意的接收项目，同时，也要了适当考虑其他利益相关者的合理需要。另一个方面是项目经理对公司的责任，项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告给它们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和上管部门的指导和帮助。2）工程项目经理对所管项目及项目组的责任对项目负责是指项目经理要保护项目的整体性，使其在项

28、目管理过程中不受当事人不同要求的影响，保证项目顺利进行。对项目组负责是指项目经理对项目组的成员目标负责，确保项目组绩效和员工的未来职业规划。其主要的任务是：1.明确项目目标及约束；2.制定项目的各种活动计划；3.确定适合于项目的组织机构；4.招募项目组成员、建设项目团队；5.获取项目所需资源；6.领导并激励项目团队执行项目计划；7.跟踪项目进展，及时对项目进行控制；8.处理与项目相关者的各种关系；9.项目成员的绩效考评与项目报告等；10.在项目结束前考虑成员的未来。3）施工过程中工程项目经理的责任在工程施工进行的整个过程中，工程项目经理的主要职责是搞好工程施工现场的组织管理和协调工作，控制工程

29、成本、工期和质量，按时竣工验收。具体内容包括：1.做好施工准备工作，搞好施工组织设计、优选施工方案、人员及设备准备等；2.确定项目施工现场组织系统，明确各主要人员的职责分工；3.确定项目施工计划和工期并监督执行，保证按时竣工；4.建立项目管理信息系统，保证信息传递的及时、准确和可靠；5.控制项目成本支出；6.保证工程质量，按设计图纸要求施工，监督执行质量检查规范；7.制定项目合同和技术档案管理制度，搞好项目合同和技术档案管理；8.负责协调!监督项目现场的施工、设计、供应、财务等工作；9.负责与建设单位、厂商、分包单位等对项目建设有关事宜的联系和协调；10.工程项目竣工后，及时向建设单位发出完工

30、通知书!做好验收准备，督建设单位及时进行验收。由上可见，在项目管理中，要求项目经理必须是一个通才，具有极高的综合素质和能力，能以多个专业为中心，并能够衔接各个专业，同时还要能够将责任和有关权利授予他人，在限定的资源条件下完成项目的目标。工程项目经理的权力：工程项目经理的权限赋予工程项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，工程项目经理必须具有一定的权限，这些权限应由企业法人代表授予，并用制度具体确定下来。工程项目经理应具有以下权限：1.生产指挥权。工程项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计

31、和进度控制计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。2.用人决策权：工程项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。当然，项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。3.财务决策权：在财务制度允许的范围内，工程项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，做出投资动用流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等做出决策。4.进度计划控制权：项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目

32、建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。5.技术质量决策权：工程项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关。防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。6.设备、物资采购决策权：项目经理应有对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题做出决策。2.2.3 项目经理的职务特点工程项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系，处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，同时

33、项目管理工作的具有高难度性和复杂性，这就决定了工程项目经理这一职务有着自身特点。主要体现在以下五个方面：1.担当上级领导的决策助手工程项目经理是企业高层领导决策依据的提供者。由于工程项目经理是企业法定代表人在项目上的全权委托代人，十分了解工程项目实际情况，并能根据自己长期的实践经验提出建设性意见，辅助企业高层领导决策。2.扮演项目“指挥者”的角色建筑工程项目在实施过程中，涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。工程项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

34、同时为了做好项目工作，达到预定的目标，工程项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则，遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。3.肩负项目控制的重任对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。工程项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。4.承担沟通协调中的重要作用工程项目经理是企业的中层管理人员，在企业中起着承上启下

35、的衔接和沟通作用，保证信息的传递的畅通。同时，项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。工程项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。工程项目经理是沟通协调各方面关系并使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带5.担负团队建设的责任建筑施工企业的组织结构通常采用的是二元性的组织结构，即一方面建立一个相对稳定的组织框架，另一方面又不断成立临时性的项目团队，这样使得员工之间频繁地处于高密度的合作状态。因为对个人来讲，参加某个以任务为中心的团队也许是临时的，但这种团队的运营方式对企业来说是日常工作的一部分。事实上，建筑企业依赖这些

36、临时性的团队为企业创造利润。因此，工程项目经理必须频繁地进行团队内部和团队之间的组织、分配和协调，担负起项目团队建设的重任。第3章 项目经理管理能力的研究现状3.1 项目经理从业资格的研究3.1.1 建造师执业资格制度 2002年12月，人事部、建设部正式推出建造师执业资格制度暂行规定，从而预示着中国营造工程技术执业规范化跃上一个新的台阶，同时也与营造领域的国际交流创立了一个对接的平台。这应该说是一个质的飞跃和进步。建造师是以建设工程项目管理为主业的执业注册人员。注册建造师应是以专业技术为依托，懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，综合素质较高的复合型人员，既要有一定的理论水平，更要有丰富的工程管理

37、的实践经验和较强的组织能力。建造师注册后，在施工企业，除了担任项目经理之外，企业技术负责人和施工、技术、质量管理部门经理也必须由取得建造师资格的专业技术人员来担任，从而提高施工企业的整体素质。除了施工企业外，一些新型的工程咨询、工程担保、融资代理、项目管理等现代企业乃至外资企业，都将为建造师提供用武之地。建造师分为一级建造师和二级建造师。建造师分级管理，可以使整个建造师队伍中有一批具有较高的素质和管理水平的人员，便于开展国际互认，也使整个建造师队伍适合我国建设工程项目量大面广，规模差异悬殊，各地经济、文化和社会发展水平差异较大，不同项目对管理人员要求不同的特点。不同类型、不同性质的建设工程项目

38、，有着各自的专业性和技术特点，对项目经理的专业要求有很大不同。建造师实行分专业管理，就是为了适应各类工程项目对建造师专业技术的要求，也为了与现行建设管理体制相衔接，充分发挥各有关部门的作用。建造师共划分为14个专业： 公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工程、建筑工程、矿业工程、机电工程。建造师要通过考试获取执业资格。一级建造师执业资格考试，全国统一考试大纲、统一命题、统一组织考试。二级建造师执业资格考试，全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织考试。考试内容分为综合知识与能力、专业知识与能力两部分。符合报考条件的人员，考试合格即获得一级

39、或者二级建造师职业资格证书。取得建造师执业资格证书、且符合注册条件的人员，经过注册登记后，即获得一级或者二级建造师注册证书。注册后的建造师方可受聘执业。建造师执业资格注册有效期一般为3年，有效期满前要办理再次注册手续。建造师必须接受继续教育，更新知识，不断提高业务水平。3.1.2 我国项目经理与建造师的相关性原有的项目经理是行政机关或其委托的行业协会经资格审批后获得的。在资格审批工程中往往也有一定的培训和考试，但通常是交费、培训、考试、发证均由一个单位（或一个系统）负责，存在很多漏洞，如果管理不严、监管不力，容易被一些人钻空子。而建造师有一套体系，包括：学历要求、实践年限要求，有统一的考试大纲

40、要求，要求参加严格管理下的考试，考试合格后才能注册执业。项目经理是建筑企业实施工程项目管理而设置的一个岗位职务，项目经理依据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备到竣工验收实施全面的组织管理。建造师是从事建设工程管理包括工程项目管理的专业技术人员的执业资格，实施建造师执业资格制度后，大中型项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的人来担任。建造师执业资格制度实施后，项目经理责任制仍然继续坚持，国发20035号文规定发文标题？：取消项目经理的行政审批，而不是取消项目经理。综上所述，关于建造师执业资格注册制度与项目经理岗位职业资质管理的关系可以概括如下：（1）建造师执业资格制度的实施是改革项目经

41、理资质行政审批制度，并不是取消项目经理；（2）建造师执业资格是提升项目经理岗位职业标准和整体素质、完善项目经理知识体系、加快项目管理人才培养与国际接轨的一项重要举措，并不是取代项目经理。（3）取得建造师执业资格的专业技术人员并不一定都有能力担任项目经理，但担任大中型工程项目的项目经理必须从具有建造师执业注册资格的人员中挑选。总之，不论是我国建造师执业资格制度的建立，还是项目经理岗位职业资质管理制度在行业内的推行，必将对促进项目管理人才培养，加快与国际接轨，不断提高项目管理水平起到重要的推动作用。3.2 国内对于项目经理的职后管理能力培训的研究 现如今，我国建筑行业出现一个不好的现象，有一部分年

42、纪较轻的人员通过考试取得了建造师执业资格。从他们实际从事工作的经历和资历看，绝大部分并不具备担任大、中型工程建设项目经理的能力和条件，即这些人员虽然在应试上过了关，但实战经验尚浅，不足以胜任项目经理岗位。但是有很多实际工作和经验都足以胜任项目经理的人由于年级较大等原因却无法通过建造师的资格考试。因此，对于年轻人的实践管理能力的培训和对于老员工的最新技术的培训都相当重要。 随着建筑市场的不断规范和完善，对广大建筑施工企业进入市场的限制条件会越来越多，门槛也会越来越高。在投标时，除了建筑业企业资质证书、ISO9000 质量体系认证、职业健康安全环境体系认证等必不可少的证书外，业主对担任项目经理的人

43、员资格和相应的工程项目管理经历也非常重视。在企业今后投标时，遇到的障碍最多的可能是业主对建造师的等级和专业的苛求。这就要求施工企业要像对待企业资质就位工作一样对待建造师执业资格，对建造师执业资格考试工作给予高度重视和关注，扎扎实实抓好此项工作，为企业的生产经营提供有力的支持。具体来看，需要认真抓好培训和考试的组织工作，为参加考试人员提供良好的组织保障。 建造师考试的特点是涉及的课目多、涉及的知识点多。而在工程施工一线从事项目管理工作的人员，由于长期在项目上组织施工，不仅接触新知识的机会少，而且也很少有时间坐下来进行系统的复习备考，如不参加系统的培训，将难以在考试中顺利过关。因此，抓好考前培训工

44、作，为参加考试人员创造有利的条件，对建造师执业资格制度在建筑施工企业的贯彻实施至关重要。具体来说，首先要对现在从事工程项目管理工作的人员进行培训需求分析，了解这些人员哪些方面的知识比较欠缺，再进行针对性培训；比如年龄较大、文化层次较低的项目管理人员可以在施工淡季或者考试前一段时间组织集中学习，妥善解决工作与学习的矛盾；对于部分抽不出整块时间参加培训的项目管理人员，则可考虑将培训时间化整为零，参加网络培训，在工作之余尽量抽出一定的时间学习网络培训课程，提高建造师执业资格考试通过率。 此外，企业还可以通过开培训班，公司内部轮岗等措施来提升项目经理的管理能力，下表3.2 为建筑工程项目经理培训各个途

45、径重要性的统计。 表3.2 建筑工程项目经理培训各个途径重要性的统计3.3 这部分内容应放在第一章研究现状国外对于项目经理管理能力的研究英美等过项目经理的执业资格制度发展时间较久，制度较为完善，英国皇家特许建造学会具有很高的权威性和独立性，受政府管理制约较少；美国建造师协会与政府之间有联系协调的机制，主要负责制定有关的专业标准，受政府管理制约较多。建造师制度大多是由相应的协会（学会）来管理和完善，一般通过一定难度的准入考试来确保建造师的整体水平和素质，通过必要的继续教育来保持相关人员的能力和水平，设置若干的会员级别用于促进会员管理水平和技术能力的不断提高。在发展过程中，各国建造师制度普遍己形成

46、了一整套培训考试专业发展的认证体系。其制度体系中尤其重视项目经理能力的培训。英国皇家特许建造学会认为，取得会员资格不是最终目的，学会致力于提高会员的知识水平和管理能力。为了帮助申请者提高自身水平和能力，取得会员资格，英国皇家特许建造学会提供了一系列培训课程，这些课程与工程项目管理的实际紧密结合，涵盖了从构想、涉及到施工的全过程，体现了客户利益，可以提高申请者运用理论知识解决实际问题的能力，从而达到建造师资格所要求具备的执业技术能力。美国建造师协会也运用网络等形式，积极为申请者提供众多的免费学习课程，包括项目管理的组织、项目风险管理、项目成本控制、项目进度管理、项目质量和安全管理、项目合同管理等

47、，申请者通过这些课程的学习可以更好地培养自己的专业技能，提高自身的管理水平，尽快达到各级建造师的要求。建造师考试是一种能力和水平的考试，通过考试取得资格，代表会员满足了这个级别建造师技术能力和管理水平的最低要求。随着社会的不断发展，技术水平的不断提高，管理方式的不断改进，建筑业也在不断前进与发展。为了适应建筑业发展的需要，会员的能力和水平也都要不断提高，这就促使英美等国建造师协会（学会）均制定了完善的继续教育制度。英国皇家特许建造学会为会员建立了终身的职业发展继续教育规划，推动和促使会员在整个职业生涯中系统地进行学习、培训和实践，保持和提高会员的专业技术水平和管理能力，提高会员的整体素质和能力

48、，满足建筑市场对人才的需要，从而推动整个建筑业健康发展。美国建造师协会的继续教育发展制度要求每位会员建立自己的继续教育档案，并在教育教学、实践经历等多方面完成一定的学分。美国建造师协会还会随机抽查一定量的继续教育档案，以督促会员认真完成继续教育的学习。第4章 项目经理管理能力的重要性4.1 项目沟通管理过程与影响有效沟通的因素4.1.1 项目沟通管理过程项目沟通管理过程包括确保定期和恰当地产生、收集、发布、存储和最终处置项目信息的一系列过程。项目沟通管理过程包括：1.沟通规划2.信息发布3.绩效报告4.管理收尾这些项目沟通管理过程涉及计划、执行、控制和收尾过程组。每个过程基于项目的需要，可能包

49、括来自一个或多个的个人或者成员组的个人的工作量。项目沟通管理过程贯穿于项目的整个生命周期的所有项目阶段中。（1） 沟通规划沟通规划是归属于计划过程组中的规划过程。沟通规划确定项目干系人的信息和沟通需求，包括谁需要哪些信息、何时需要、如何得到相关的项目信息等。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和发布方式却各不相同。确认涉及人的信息需求和确定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。沟通计划常常与组织规划紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通的要求各不相同。在制定沟通规划时，需要明确：1.谁是项目干系人；2.各类项目干系人需要哪些信息；3.为了说明项目状态，你需要提供哪些信息；4

50、.控制项目需要使用哪些标准；5.从何处及如何得到上述信息；6.建立报告、书面沟通和渠道的形式。作为组织规划的一部分，沟通规划在项目最初阶段就应该完成，但在整个项目生命周期内都应审查该过程的适用性，在必要时进行修正。在进行沟通规划时，首先要考虑的是沟通需求。沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，应通过组合所需的信息的类型和格式以及信息的价值分析来定义需求。项目资源只有通过成功的信息沟通才能获得扩展，缺乏沟通会导致失败。确定项目沟通所需的信息通常包括：1. 项目组织和项目干系人的责任关系；2.项目涉及的学科、行政部门和专业；3.项目所需人员的推算以及应分配的位置；4.外部信息要求（例如同媒体的沟通

51、）。其次要考虑的是沟通技术。能用来在项目干系人之间来回传递信息的技术和方法可能差异很大，从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到即时查询的联机进度表和数据库。可能影响项目沟通的技术因素有：1.信息需求的即时性；2.技术的可用性；3.预期的项目人员；4.项目的长短。沟通规划过程如图 4-1 所示： 图4.1项目管理规划沟通过程沟通计划的输出为沟通管理计划。沟通管理计划是一个文件，它提供：详细说明哪种方法将被用来收集和存储各类信息。采用的过程应涵盖对以前已公布的材料的更新和纠正的收集与发送。详细说明状况报告、数据、进度、技术资料之类的信息将流向谁，以及采用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类

52、信息的分发结构。此种结构必须与项目组织图定义的责任和报告关系兼容。要分发的信息说明，包括格式、内容、详细级别、使用的约定、定义。显示每种类型的沟通什么时候产生的生产计划。在计划的沟通之间访问信息的方法。随着项目的进展和发展，更新和优化沟通管理计划的方法。根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。（2） 信息发布信息发布是归属于执行过程组中的执行过程。信息发布是项目干系人适时得到所需的信息的过程，包括实施沟通管理计划和对未预期的信息请求的响应。可以通过多种方式实现信息发布，如状态报告、项目会议、复审会议等。信息发布参考制

53、定的项目计划和项目沟通管理计划，针对项目的工作结果，通过相应的沟通技能、信息检索系统和信息发布方法来生成相关的项目记录、项目报告和项目演示资料。沟通技巧是用来交换信息的技巧。发送者有责任使信息是清晰的、没有歧义的和完整的，以便接收者能正确地接收。接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。沟通有以下类型：1.书面的和口头的。2.内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。3.正式的（信函、报告、指示等）和非正式的（备忘录、特别安排的谈话等）。4. 垂直的（组织内上下级之间）和水平的（同级别之间）；5.语言沟通和非语言沟通。 信息发布过程的输出包括以下一些：项目记录。信函、备忘录、报告和

54、说明项目的文件都是项目记录。项目记录应被归档处理，应尽可能适当地、有组织地维护这些信息。通常由项目经理或者项目办公室维护所有的项目记录。当项目组成员常常在项目笔记本中维护个人记录。当项目结束后，这些项目记录就成了关于该项目的历史信息。项目报告。是关于项目状态报告和项目会议的记录。如果你保存了一份问题日志，那么它也将包括在项目报告中。项目演示。是在必要时向项目干系人及其他相关各方演示项目的信息。这种演示可以是正式的或者是非正式的，由观众情况和演示的相关信息决定。（3） 绩效报告绩效报告是归属于控制过程中的控制过程。绩效报告是收集并发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息

55、的过程。项目绩效信息包括：状态报告。描述项目当前的状况。进展报告。描述项目组已完成的工作。预测。对未来项目的状况和进展做出预测。绩效报告比较检查项目的工作结果和项目计划，通过挣值分析、绩效评审以及对偏差和项目未来趋势的分析，利用信息分发工具和技术来生成相关的绩效报告。绩效报告主要报告项目进展情况。绩效报告过程采用的工具和技术包括：绩效评审。为评估项目状况和进展而举行会议。偏差分析。偏差分析是指把项目的实际结果与计划或预期的结果进行比较。最常用的是对成本和进度的偏差进行分析，但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同样重要或更加重要。趋势分析，检查项目结果以确定项目绩效是改进了还是恶化了。挣值分析

56、。挣值分析是比较所获得的结果和支出的代价来综合考虑进度和成本的测量方法。它需要先确定以下三个方面的衡量值：挣值（EV，Earned Value）、计划值（PV，Planned Value）和实际成本（AC，Actual Cost）。绩效报告过程的主要输出是绩效报告，是对收集的信息进行组织和总结并且进行分析的结果。绩效报告按照沟通管理计划的规定提供各类项目干系人所需要的符合详细等级的信息。绩效报告的通用格式包括横道图（也称甘特图）、S 曲线、直方图和表格。（4） 管理收尾管理收尾是归属于收尾过程组中的控制过程。管理收尾是为了将阶段或项目正规化完成而产生、收集与发布信息的过程。每个项目都需要收尾，

57、每个项目阶段的完成也要求有管理收尾过程。管理收尾过程不应等到项目完成的时候，而是应该在每个阶段结束的时候执行。管理收尾过程将检验项目的产出并且进行相关的文档备份工作，与合同收尾过程相似。并不是所有的项目都按合同进行，但所有的项目都需要有管理收尾过程。对项目产出进行检验和文档备份在管理收尾过程和合同收尾过程中都会出现，但在合同下执行的项目只需要对项目结果进行一次检验，而在管理收尾过程中要将所有的项目产出情况记入文档，并要求项目干系人进行正式验收。管理收尾过程收集所有的项目记录并且进行检验以保证它们都是最新的、准确的。项目记录必须准确地识别出项目要产出的产品或服务的最终技术指标。管理收尾要保证这些信息准确地反映出项目的真正结果。管理收尾过程包括以下 3 种输入： 绩效测量文档。指所有在控制过程中用来分析项目进展情况的绩效报告，包括项目计划、成本预算、成本分析等。这些文档将被有关方面评审，并且确保项