君合智联——中孚泰—1222中孚泰事业部方案研讨

1、 目 录 一、组织结构调整及事业部介绍一、组织结构调整及事业部介绍 管理人员对组织问题看法管理人员对组织问题看法 事业部制及企业案例事业部制及企业案例 中孚泰组织调整目标及原则中孚泰组织调整目标及原则 二、中孚泰准事业部制调整方案二、中孚泰准事业部制调整方案 三、对中孚泰新组织结构推行的探讨三、对中孚泰新组织结构推行的探讨 四、部门职责与职位说明书的填写说明四、部门职责与职位说明书的填写说明 1、管理人员眼中的组织问题 随着企业的发展壮大，企业的组织结构 需要进行相应的变化和调整 (1) 简单组织 松散不规范 领导危机 内部秩序危机 企业战略变化企业战略变化 经营环境变化经营环境变化 (2)

2、功能型组织 规范集权 (3) 事业部型组织 授权、协调 (4) 创新部型组织 优化、协作 专制危机 / 控制危机 失去活力的危机 单一产品单一产品 / 区域市场区域市场 多元产品多元产品 / 跨地区市场跨地区市场 跨领域跨领域(行业行业) 跨地区跨地区(国家国家) 幼 小 成 长 成 熟 再 兴 企业成长模型 2、事业部制是在直线职能制基础上随着规模企业、事业部制是在直线职能制基础上随着规模企业 实践产生的组织模式，它有着自已的特点实践产生的组织模式，它有着自已的特点 事业部起源：事业部起源： 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初， 通用汽车公司合并收买了许多小公司，规

3、模急剧扩大，产品种类和经营 项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经 理的p.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通 用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型， 因而事业部制又称“斯隆模型”。 事业部定义：事业部定义： 事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾 客(市场)等来划分与设立的二级经营单位，设立若干事业部，各事业部各事业部 实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事 业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任

4、单位。 这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”，即公司集 团决策，事业部独立经营。 （事业部优劣点参见指导材料）（事业部优劣点参见指导材料） 美的集团实施事业部制有效提高业绩美的集团实施事业部制有效提高业绩(案例案例1) 美的集团股份有限公司 空调事业部家庭电器事业部压缩机事业部电机事业部厨具事业部磁控管公司 二级公司二级公司二级公司二级公司二级公司 1968年，美的发起于一个23人集资5000元人民币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。 创业时的美的采取集权式管理，简单直接、环节清晰。总裁既抓销售又抓生产。在早 期这种模式曾发挥过“船小掉头快”的优势，但当美的规

5、模逐渐壮大，直线式管理弊 端日渐明显，决策缓慢，生产、销售与市场脱节。 1996年 ，美的遇到了空前的业绩滑坡， 美的空调从第三位落至第七位，美的开始酝酿 事业部管理。1997年改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资 本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、 服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力，1998年美的事业部制改革 初见成效，这一年美的空调产销增长80%； 改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱 出来，有更多的

6、时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市 场定位等战略问题场定位等战略问题 优 势 提高了管理的灵活性和适应性。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做 好有关企业方针和管理费用增加。 全国乃至全球组织专业化生产，便于采用流水作业 和自动线等先进生产组织形式，有利提高生产率， 保证产品质量，降低产品成本。 劣 势 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和 管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互 换困难，相互支援较差。 从本部门部经常给本部门出发，容易滋长不顾 公司整体利益的本位

7、主义和分散主义倾向。 职能部门 事业部 基层运作 总裁 财务部人力资源部经营管理部综合管理部 装饰事业部灯饰事业部地产事业部 董事会 项目组1 项目组2项目组3 中孚泰目前比较适合准事业部制，即各事业部拥有不完全中孚泰目前比较适合准事业部制，即各事业部拥有不完全 的经营自主权，在未来三年中逐步向分权事业部制过渡的经营自主权，在未来三年中逐步向分权事业部制过渡 职能制与准事业部制、事业部制转变，决定于中孚 泰战略执行和管理团队构建状况 在单纯的事业部组织结构下, 企业 管理的第二个层次是事业部而没有 职能性部门 纯事业部的组织结构(业务划分)侧 重于： -通过更大的自主权和清晰的目标 界定来进行

8、激励，减轻最高管理层 的负担 -更清晰划分各个领域的职责 -根据各个事业部的特性来调整决 策 -各个事业部的拥有完整职能部门。 总经理 工程人力财务 为保持企业多元化业务的顺利 成长，中孚泰有必要过渡到事 业部制的组织形式 转变的之一是强化总部作为规 划、服务和监控平台的职能建 设，尤其是强化总部战略规划 和监控的职能 转变的关键之二是加强事业部 作为独立利润中心运转的职能 建设，尤其是强化其销售、市 场策划和经营的职能建设 总裁 运营人力财务 地产事业部装饰事业部灯饰事业部 二级职能部门 职能 综合 总裁 经营决策委员会 地产事业部装饰事业部灯饰事业部 xx委员会 职能职能 海尔的事业部结构

9、依据企业战略进行适时调整（案例2） 海尔集团多元化战略时期设立组织结构海尔集团多元化战略时期设立组织结构 海尔集团海尔集团 财务部人力资源部企划部总裁办 冰箱事业本部 冰箱事业部小家电事业部 采购部冰箱一厂 销售公司 冰箱二厂 空调事业本部 利润中心 成本中心 管理中心 投资中心、战略 决策中心 收入中心 海尔集团在执行国际化战略时对组织结构进行重新海尔集团在执行国际化战略时对组织结构进行重新 调整，使之更有利于集团运作调整，使之更有利于集团运作 海尔集团海尔集团 资金流本部物流本部商流本部 冰箱事业部空调事业部 冰箱一厂冰箱二厂 成本中心 成本中心 1999年，海尔集团整合内部资源，在集团层

10、面集中营销、采购、物流功能，原事业部转变为成本中 心，同时成立资金流本部，实施高度集中的集团财务管理模式实施高度集中的集团财务管理模式 海尔集团意识新的运行模式的有效运行离不开现代信息技术的支持，在经营的主要环节都实现了信海尔集团意识新的运行模式的有效运行离不开现代信息技术的支持，在经营的主要环节都实现了信 息化息化 杨峰 顾委 赵建平 在准事业部和三年目标的大前提下，高管人员对公司组织在准事业部和三年目标的大前提下，高管人员对公司组织 调整有着不同见解，需要确立组织调整方案的判定原则调整有着不同见解，需要确立组织调整方案的判定原则 高层职责划分是 争议问题 3、中孚泰组织调整方案的目标及判断

11、原则 目目 标：标： 保证公司多元业务长期发展需求及运作高效；推动战略目标达成 培养企业核心竞争能力。 判断原则/标准： 战略匹配原则-有助于将个人能力转化组织能力，有助于建立和 培养经理团队 提高专业化，满足管理提升要求完善部门及职位设置、定义职责 完善高层决策机制_逐步完善董事会决策功能及总经理目标责任制， 提高组织运作效率 清晰责权，减少责任重叠，促进绩效，为目标绩效管理打好基础。 适度分权原则-事业部在目标和制度约束下有相应的自主权 合理成本原则-在转换中注意成本控制，职位适时设置 目 录 一、组织结构调整及事业部介绍一、组织结构调整及事业部介绍 二、中孚泰准事业部制调整方案二、中孚泰

12、准事业部制调整方案 总部组织结构调整方案研讨总部组织结构调整方案研讨 装饰事业部组织结构调整方案研讨装饰事业部组织结构调整方案研讨 灯饰事业部组织结构调整方案研讨灯饰事业部组织结构调整方案研讨 地产事业部组织结构调整方案研讨地产事业部组织结构调整方案研讨 事业部分权研讨事业部分权研讨 三、对中孚泰新组织结构推行的探讨三、对中孚泰新组织结构推行的探讨 四、部门职责与职位说明书的填写说明四、部门职责与职位说明书的填写说明 总 裁 装饰事业部地产事业部 董事会 一、根据中孚泰团队研讨结果，建议中孚泰在分一、根据中孚泰团队研讨结果，建议中孚泰在分 权时强化总部职能，为将来奠定良好管理基础权时强化总部职

13、能，为将来奠定良好管理基础 在总部设置以下职能部门在总部设置以下职能部门 照明事业部 1 经营管理部 财务部 人力资源部 综合管理部 总 部 采 购部 总部经营管理部使命与职责总部经营管理部使命与职责 一、负责公司战略研究工作一、负责公司战略研究工作 1.负责公司经营管控模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究 2.评估市场和行业，拟定公司经营战略的备选方案 3.公司管理提升、变革方案实施工作 二、参与公司投资决策二、参与公司投资决策 1.负责开发项目的投资、合作项目的资料收集、整理、分析、评估工作 2.参加开发投资项目合资、合作谈判，协调配合有关机构开展项目投资专 业支持工作 3.协助总裁进行

14、投资论证工作，向董事会开发投资项目可行性研究报告 4.负责组织开发项目完成后的评估工作，并负责评估 三、负责各事业部决策支持三、负责各事业部决策支持 1.跟踪公司各业务领域的市场动态，对其经营计划提供辅助决策支持 2.协助制订事业部的年度经营计划，并监控计划完成情况 3.对各事业部经营目标达成提供分析、策略和改进意见 四、四、负责公司大型开发项目的预决算和成本控制负责公司大型开发项目的预决算和成本控制 1.负责公司开发项目的工程概算、预算和决算工作 2.配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 3.负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 4.拟订并完善工程预、结算管理办

15、法 五、组织实施各项招投标工作五、组织实施各项招投标工作 经营管理部是协助 总裁对公司及开 发项目进行规划、 监督管理的部门 总部综合管理部使命与职责总部综合管理部使命与职责 一、企业管理平台一、企业管理平台 1.负责公司制度建设，协调起草和审核有关公司制度文件，保证制度系统性、 内部一致性 2. 负责内部管理体系（如9000，qa等）、管理项目推进 3. 落实董事会决议，完成会议记录和董事会、总裁指定的其他工作 二、协调沟通二、协调沟通 1.负责公司部门间的协调和沟通工作 2.负责公司对外联络、协助公关活动，建立、维护相关政府部门的关系 3.负责接待合作单位来访客人 4.协助领导组织内部会议

16、，整理会议文件，并督促落实会议决议 5.负责拟定、组织宣传企业文化，保持公司各层级的良好沟通 三三、监察审计、监察审计 6.负责受理公司及各事业部员工的检举、控告，并按规定进行处理和答复 7.根据总裁安排聘请独立审计对下属公司事业部进行审计 四、办公及行政服务四、办公及行政服务 8.负责公司文件审核、资料的收发、传阅及归档、借阅和分类保管 9.负责公司办公用房、车辆等采购、租用、登记、保养维护、报修、调配 10.负责公司办公用品的采购、发放和实物管理 11.负责公司档案、合同的管理 12.负责公司有关印章的保管、使用 13.负责办公自动化及会务工作 综合管理部是协助董事 会、总经理协调管理公

17、司的服务部门 总部财务部使命与职责总部财务部使命与职责 一、预算管理一、预算管理 经董事会授权，负责组织公司及各事业部的经营计划和财务预算的拟订、编制和 管理，并对计划和预算的执行情况进行监督考核 二、会计核算会计核算 1. 负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表 2.负责公司税务工作，实现合法纳税 3. 负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理 4. 负责财务状况报表、统计报告的编制及对外报送工作 5. 负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档管理工作 三、财务管理三、财务管理 1. 拟订、修改公司财务管理制度，并负责贯彻执行 2. 定期提供公司整体经营情况分析报告 3.

18、 负责债权、债务管理；及时催收货款； 4. 负责审核公司整体各项经营成本、费用支出，进行成本分析，加强成本管理 5. 负责制定筹集资金方案，进行资金使用效率分析，融资成本分析 6. 参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价 四、事业部财务管控四、事业部财务管控 7. 负责外派财务人员的培训和管理，确保财务制度严格执行 8. 实时监督掌握公司投资、内部资产变动信息，提出风险防范对策 9. 配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作 10.对各事业部的财务工作进行业务指导和监督 财务部是 负责公司财务 核算、监督、 参与公司经营 决策，并通过财 务管理实现公司 价

19、值最大化和 事业部有效控制 总部人力资源部使命与职责总部人力资源部使命与职责 一、人力资源规划一、人力资源规划 1.根据公司战略，组织制定公司人力资源规划和年度人力资本预算 2.负责组织拟订公司机构、岗位设置，编制或修订部门职责及职位说明书 二、招聘选拔二、招聘选拔 1.负责中高层人员招聘工作，保证对各事业人力支持 2.建立人才内部选拔机制，促进内部人才发展 三、培训开发三、培训开发 1.负责人力资源培训、开发工作，确保公司岗位与人员的动态匹配 2.对管理团队绩效状况实时监控、分析、组织课程开发和实施培训； 四、绩效与薪酬四、绩效与薪酬 1.组织员工考核、负责集团型人力资源绩效管理体系的建立与

20、实施， 2.负责薪酬、福利等体系实施、保证激励机制运行 五、企业文化五、企业文化 3.制定企业文化宣传计划并负责组织宣传工作 4.制定公司的文化课程、员工手册并负责实施培训 六、事业部人力资源管理六、事业部人力资源管理 1.对事业部的人力资源工作提供指导支持与专业咨询 2.协助事业部人事政策的制订及实施工作 3.负责定期对人才市场的关键人员薪酬调研工作 人力资源部是为公司发 展提供稳定的人力资源 支持和企业文化的部门 地产事业部总经 理 为加强总部职能转变，降低总裁管理幅度，总部设常为加强总部职能转变，降低总裁管理幅度，总部设常 务副总一职，总部职能部门根据企业规模可设副总务副总一职，总部职能

21、部门根据企业规模可设副总 总 裁 装饰事业部总经 理 董事会 照明事业部总经 理 经 营 管 理 部 总 监 人 力 资 源 部 总 监 财 务 部 总 监 综 合 管 理 部 总 监 常务副总 建议高层职位层级设置如下，具体职位等 级应以职位评估结果为准 二、装饰事业部为达成1-3年目标，应考虑多个项目同时运 作，也可试行矩阵式管理，减少多个项目部带来编制/人工成 本增长 装饰事业部 采 购 组 财 务 组 工 程 部 项 目 经 理 装饰部应切实执行iso规定的职责和程序 采 购 员 会 计 质 检 员 施 工 员 三、灯饰事业部组织架构不确定因素较大，跟据公 司未来业务模式不同有不同样式

22、，但主要是职能制 灯饰事业部总 经理 销 售 员 设计总监销售经理 销 售 员 室 内 设 计 师 室 外 设 计 师 四、地产事业部近期职位建议如下设置，地产事业 部的战略和业务规模决定了组织结构的基本特征 地产事业部 工 程 技 术 部 经 理 财 务 部 营 销 策 划 部 经 理 新 项 目 开 发 部 经 理 人 事 部 发展战略发展战略 在地产细分市场在地产细分市场(商场市场商场市场)占占 绝对主导市场份额，成为中绝对主导市场份额，成为中 部地级市的领先企业部地级市的领先企业 组织结构性特征地产事业部的选 择 组织规模小 组织类型职能制 管理层次少 部门数量少 规范化低 标准化高

23、专业人员比率高 专业化程度高 管理人员比率高 分权程度低 营 销 员 策 划 师 开 发 助 理 暂由总部 兼管 建 筑 工 程 师 预 算 工 程 师 建 筑 工 程 师 新项目开发部使命与职责 一、负责公司市场信息收集、研究工作一、负责公司市场信息收集、研究工作 二、项目规划工作二、项目规划工作 1.负责寻找潜在开发项目机会 2.负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案 3.负责制定公司的土地储备计划 三、内部立项后，安排立项和协助整体方案设计工作三、内部立项后，安排立项和协助整体方案设计工作 1.办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续

24、 2.选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划 3.协助工程技术部完成设计规划 4.协助经营管理部完成预算 四、事业部总经理交办的各项工作四、事业部总经理交办的各项工作 新项目开发部是 负责协助事业部总经 理进行地产项目规划、 开发的部门 营销策划部使命与职责 一、一、营销策划营销策划 负责公司品牌管理、ci设计、企划与宣传工作 2.负责组织项目营销策划工作，组织拟定营销策划方案并实施 3.配合公司公关活动策划和有关实施工作 4.负责监测和分析各营销策划方案的实施效果 二、二、销售管理销售管理 1.负责拟定公司销售策略和销售政策， 并组织实施 2.负责拟定年度/季度/月度销售计划、销售回款计划

25、 3.负责对月度/季度/年度销售情况进行统计与分析 4.参与公司销售价格的确定及调整 5.负责销售合同，办理银行按揭贷款购房人的产权手续 三、客户服务三、客户服务 6.配合工程部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司 7.负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息 8.负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估 四、负责配合完成开发项目后评估工作四、负责配合完成开发项目后评估工作 营销策划部是负 责公司及项目营 销与推广，项目销 售，建设和维护客户关 系，并对项目规 划设计等提出 建议的部门 工程技术部使命与职责 一、负责公司的技术支持与管

26、理一、负责公司的技术支持与管理 1.配合营销策划部完成可行性研究，负责可行性研究中的工程管理和技术 管理工作 2.负责公司的技术管理工作，负责研究、推广新技术 3.协调设计单位完成初步设计和施工图设计，参加设计会审 4.负责公司技术档案和技术资料管理 5.围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、专家研讨、专家技术 调研、考察等活动 二、参与公司的招标二、参与公司的招标 6.参与设计标底的编制工作 7.参与甲供材料、设备的选择和确定、采购计划和收发 8.负责乙供材料、设备的质量抽检 9.参与设计单位、专业技术咨询公司、工程总承包商、分承包商、监理公 司的招投标工作，办理工程招标手续 三、办理

27、工程全过程中的各类手续和文件三、办理工程全过程中的各类手续和文件 10.负责房地产项目前期的勘察，做好土地征用和拆迁安置工作 11.办理工程项目立项审批手续 12.负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 13.办理项目的土地使用许可证、开工许可证、规划许可证、预售许可证、 房屋产权证等相关证明文件 工程技术部是负责协调 管理项目开发技术和工 程施工作业，进行质量、 进度、成本和安全管理， 组织工程验收的部门 工程技术部使命与职责（续） 四、负责控制施工方、监理公司的工作质量，监督完成项目责任目标四、负责控制施工方、监理公司的工作质量，监督完成项目责任目标 1.负责审查施工方和监理方的工

28、作计划，以及施工组织设计、施工方案等技术和准 备性文件 2.授权项目经理负责项目的管理目标，配合项目现场管理，对其运行进行检查监督 3.负责监督施工方和监理方管理系统运行的有效性 4.下达项目的建设计划、方案和指令 5.处理项目出现的重大问题和突发事件 6.负责与项目相关的周边关系协调处理 7.负责组织隐蔽工程验收和其他阶段性验收 8.组织工程竣工验收，并参与签证 9.负责办理项目竣工与物业公司的交接工作 10.负责项目的安全管理 11.监督现场施工资料文件的管理工作 12.协助配合处理销售部门提出的有关问题 五、质量管理体系五、质量管理体系 1.负责公司iso9000的质量管理体系及工程技术

29、管理规章制度的制定和汇编，保证公 司质量保证体系运行有效，参与开发项目质量管理的评价与研究 2.负责公司iso9000系列标准的体系运行、审核、复审的组织实施和内审等管理工作， 并随体系标准的换版进行动态管理 六、负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作六、负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作 随着地产做大和项目持续开发，地产事业部可完善相关职位， 参见某房地产事业部岗位设置方案（案例3） 资料与统计 项目管理 工程预算 材料管理 施工管理 工程管理部经理 总经理 综合管理部主任 行政管理 企业管理 土地储备 证件办理 拆迁安置 开发部经理财务部

30、主任 会计 出纳工程管理 总工程师 总工办主任 规划设计 预算审核 资料管理 销售员 销售策划 证件办理 销售部经理 外部协调 工程预算 施工管理 材料管理 资料与统计 工程管理部经理 建筑公司总经理 材料采购 采购部经理 保安 保安部经理 办事员 保洁员 维修服务 综合部经理 物业公司总经理 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类类 型型 职能管理型职能管理型矩阵管理型矩阵管理型 地产事业部在以后可向矩地产事业部在以后可向矩阵型过度阵型过度 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管 理 项目部成为项目执行的负责 主

31、体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展 跨多个地域经营或客户需 求变化

32、多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需 求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经 济 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式值得借鉴（案例万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式值得借鉴（案例5） 总经理 各副总 万科全国万科全国 总部职能部门 北京公司 上海公司 天津公司 其它区域公司 项目执行 专业化积累、标准制定、实施监督 开 发 部 技 术 部 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 部 万科区域性公司万科区域性公司 的项目组织

33、方式的项目组织方式 （北京、天津）（北京、天津） 万科有明确的客户群体定位及产品定位， 其要求较一致，容易标准化多项目并行运 作； 人员素质较高，企业文化较强，部门间配 合意识很强； 项目一 项目二 工 程 管 理 部 而万科区域公司采用的是职能而万科区域公司采用的是职能 管理型的项目管理方式管理型的项目管理方式 对组织方案讨论 总 裁 装饰事业部 采 购 组 地产事业部 董事会 设 计 部 财 务 组 项 目 2 部 项 目 1 部 工 程 技 术 部 财 务 部 新组织架构（现场修订）新组织架构（现场修订） 营 销 策 划 部 新 项 目 开 发 部 人 事 部 照明事业部 销 售 部 项

34、 目 部 经营管理部 财务部 人力资源部 综合管理部 事业部制的控制和导入必须考虑一些关事业部制的控制和导入必须考虑一些关 键因素键因素 事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散 经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发 展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长 了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息 的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体 利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费

35、。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业 扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题 事事 业业 部部 的的 导导 入入 1充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制 要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。 2严格考核，注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。 考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任 3“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子” 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司

36、直接任免。对事业部的 财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融 资控制 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 对现金实行集中管理， 事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和目标统一 分配 事事 业业 部部 的的 控控 制制 总部对准事业部实行授权型管理是个渐进过程 领导风格管理方法决策制定 事业部作决策 总部作决策 权威型 命令型 告知型 顾问型 合作型 控制型管理 授权型管理 放权型管理 事业部的决策权很小 通过计划预算和过程 保证来控制，直接影 响少 计划预算经总部批准 后即生效，缺少过程 保证，事

37、业部拥有几 乎不受约束只对结果 负责 事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是 懂管理；四是要对企业文化高度地认同。 总部对事业部的管理主要通过五个方面实现 制度约束 业务规范、内部控制制度 人事、业务和财务权限 公司充分把握财务这一命脉，对事业部活动进行财务控制 对事业部的关键岗位，如项目经理等的任免进行控制，保证项目经理贯彻执行总 部的计划，经营活动符合公司总部意愿 综合事业部财务与非财务信息，在项目计划和项目预算的基础上，评价各事业部 及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对项目部人员进行奖励，使项目部人员的 行为符合公司目标的要求 人事任免 考核激励 计划预算 经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配 公司通过计划和预算管理来从总体上确保各事业部的管理在规定范围内 协调监控 负责各事业部有关事务的协调和直接管理 公司对事业部运行情况进行监控 对各事业部管理体系的审核 目 录 一、组织结构调整及事业部介绍一、组织结构调整及事业部介绍 二、中孚泰准事业部制调整方案二、中孚泰准事业部制调整方案 三、对中孚泰新组织结构推行的探讨三、对中孚泰新组织结构推行的探讨 四、部门职责与职位