平衡记分卡在建筑企业绩效考评中的应用

1、平衡计分卡在建筑企业绩效考评中的应用Using Balanced Scorecard to Improve Performance of Construction Enterprise(申请山东财政学院工商管理硕士专业学位论文)申 请 人：刘涛指导教师：曲吉林教授二八年八月原 创 性 声 明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人，均已在文中以明确方式标明，并在参考文献中对论文写作过程中所参考的文献均已列出。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担

2、。学位论文作者签名： 日期： 年 月 授 权 声 明本人在导师的指导下创作完成毕业论文。本学位论文作者完全了解山东财政学院有关保存、使用学位论文的规定，即：本人按照学校要求提交论文的印刷本和电子版本；学校按规定保存提交学位论文的印刷版和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存学位论文；学校可以按著作权法及知识产权法的有关规定公布学位论文的全部或部分内容。作者签名： 导师签名： 日期： 平衡计分卡在建筑企业绩效考评中的应用摘 要绩效考评是现代企业管理的核心，也是提高企业管理水平、调动企业员工积极性、创造性的重要措施。因此，如何进行科学的、有效的绩效考评，成为企业

3、管理部门面对的主要问题。建筑企业在我国经济体系中占有重要的地位，有自己的独特特点，其绩效考评也是从初期的定性考评、定量考评逐渐过渡到包含定性和定量的科学系统的考评体系，所以构建一个科学合理的绩效考评体系对于提升我国建筑企业的核心竞争力具有重要的现实意义。本文通过对绩效考评方法的分析，引出平衡计分卡理论，并对平衡计分卡理论研究发展过程及在国内外的应用现状做回顾评述，阐述了平衡计分卡的基本原理和核心思想以及实用性和可操作性；深入分析目前建筑企业的绩效考评的缺陷及不足，并从其经营环境、内外部影响论证平衡计分卡的适用性，在此基础上，提出选择平衡计分卡，从财务、客户、内部流程、学习与成长四方面构建建筑企

4、业绩效考评体系。并对具体指标的选取、确定、指标权重的设计进行详尽的论述，使设计的绩效考评体系能够客观考评建筑企业的经营业绩，确保绩效考评体系的实施能带来效果，改进后的绩效考评体系最典型的特点就是科学、实用、合理，易于执行，定性和定量相结合，使考评过程更透明、合理、公平。关键词：平衡计分卡 建筑企业 绩效考评 指标体系 Using Balanced Scorecard to ImprovePerformance of Construction EnterpriseABSTRACTApplication of Balanced Score Card in Construction Enterpri

5、ses Performance Evalution Performance evaluation is not only the core of modern human resources management, but also the important measure to inprove enterprise management and inspire the staff. Therefore,it is the main task of human resources management department to work out how to evaluate the pe

6、rformance scientifically and effectively. Having their own features, construction enterprises whose performance evaluation is a complex managing system,play a very important part in Chians economic system. As a result,it is significant and practical to enhance the competitivenss of construction ente

7、rprises to set up a scientific performance evaluation system.By analysing the methods of the performance evaluation, the essay brings up Balanced Score Card theory and deals with its development, its use at home and abroad as well as its basic principles,core ideas,and practicability. The essay also

8、 demonstrates the appicability of Balances Score Card from the point of managing enviroment and internal and external influence through analyzing the shortcomings of construction enterprises performance evaluation system. Basing on this, Balanced Score Card is choosen to be the performance evaluatio

9、n system which contains four aspects: fianace, customer, internal precess and learning and growth. Besides, the essay describes in detail the selection and identification of the target in addition to the design of the target weight so that the system can assess the performance efffectively and has g

10、ood result. To sum up,the typical features of Balances Score Card, the performance evalustion system improved,is scientific,practical,reasonable and easy to carry out with its transparent,reasonable and fair process.KEYWORDS: Balanced Scorecard Construction Enterprise Performance Evaluation Target S

11、ystem 目录目录6第1章 引言81.1研究背景和意义81.2 研究方法与内容91.2.1研究方法91.2.2研究内容101.3 本文的创新点10第2章 绩效考评概述122.1 绩效考评的意义122.2绩效考评的主要方法122.3平衡计分卡概述132.3.1平衡计分卡概念132.3.2 平衡计分卡理论132.3.3 平衡计分卡的功能及实施意义142.3.4平衡计分卡国内外研究综述162.3.5 平衡计分卡的应用现状18第3章 建筑企业绩效考评现状分析203.1 建筑企业经营特点203.2 建筑企业经营环境213.3 建筑企业经营特点分析223.4 建筑企业绩效考评现状233.5 建筑企业绩效

12、考评存在的问题233.3.1 建筑企业绩效考评存在的问题分析233.3.2 平衡计分卡实施的可行性分析25第4章 基于平衡计分卡的绩效30考核体系的构建304.1 考核模型的建立304.1.1考核模型的主要参数的范围设计304.1.2考核参数的确定方法324.1.3考核参数的修正364.2 考核模型的实施374.2.1四大程序循环执行374.2.2 修改相关参数值384.2.3实施中应注意的问题394.3模型的适用范围的说明39第5章建筑企业绩效考评模拟分析415.1山东起凤建工股份有限公司案例模拟分析415.2山东盛华建工有限公司案例模拟分析43第6章研究结论与展望466.1 研究结论466

13、.2 进一步需要研究和解决的问题48参考文献：50致 谢53第1章 引言1.1研究背景和意义建筑业作为国民经济的支柱产业之一，在国民经济的发展过程中发挥着重要的作用。建筑企业目前面临着激烈的竞争环境，面对着同样的市场和客户，经营的产品大同小异，市场竞争空前激励。企业之间的竞争更多的表现为成为现代企业兴衰成败的关键。因此，企业如何通过设计、维系及调整企业内部的绩效考评管理体系，特别是通过建立科学有效的绩效考评体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的显得尤为重要，这也是现代企业管理工作的核心内容之一。虽然可以导入国外先进的企业管理模式和方法，但由于国情和文化的差异，使国外先进的模式

14、和方法在国内不能达到预期的效果。因此建立一套符合中国企业管理现状，具有可操作性并能体现先进企业管理思想的绩效考评体系，是企业管理者需要研究的重要问题。中国企业绩效管理系统建设存在的弊端（1）把业绩考核当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。（2）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、

15、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小也存在一定的差异性。（3）缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效

16、沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“凡事亲历亲为，事无巨细的参与具体业务”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。（4）个人回报未能与绩效挂钩目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作

17、用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。（5） 实施中人员的问题管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。而目前中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距。本文力求在分析建筑企业现行的绩效考评体系缺陷与不足的基础上，利用平衡计分卡的理论构建中国建筑企业绩效考评体系的基本框架，从财务、

18、客户、内部流程、学习与成长四个角度具体设计一些核心绩效考评指标，并将考评指标予以量化、考评、反馈。通过对各类指标的适当分析和及时反馈，能够较全面对建筑企业的绩效水平进行考核，有利于帮助管理者对其业绩及时准确反馈，来确保战略目标的实现。1.2国内外研究现状1.2 研究方法与内容1.2.1研究方法本文采用了以下几种研究方法:（1）案例分析方法运用案例分析方法对特定的几家建筑公司的绩效评估问题研究，并提出了实用性较强的解决思路与方案设计。(2)定性和定量分析的方法定性分析是确定事物的规定性，定量分析是确定事物的数量比例及变化关系。本文综合运用定性和定量分析绩效评估问题，克服片面性和盲目性，从而提出行

19、之有效的策略。(3)比较分析的方法本文通过对几家建筑企业原有绩效考评的结果与采用平衡计分卡原理的绩效考评体系得出的结果比较分析，提出建筑企业采用平衡计分卡原理的绩效评估的现实意义。（4） 问卷调查法 采用无记名问卷调查的方法对建筑管理专家和建筑企业的主要管理者对企业绩效考评中重点关心的项目进行调查和统计，得出目前采用平衡计分卡四个部分应该包含的项目，然后在此基础上进行具体指标的选取、确定以及指标权重的设计和分析。（5）实地考察与访谈结合的方法实地走访几家建筑企业，与企业管理者及主要项目经理、员工进行现场问题访问，搜集第一手研究对象资料，对两套绩效考评方案（原有的考评体系和以平衡计分卡为原理的考

20、评体系）进行对比分析。1.2.2研究内容本文首先对平衡计分卡理论研究发展过程及在国内外的应用现状做回顾评述，阐明平衡计分卡的实用性和可操作性；然后深入分析目前建筑企业的绩效考核缺陷及不足，并从建筑企业的经营环境、内外部影响论证平衡计分卡在建筑企业绩效考评中的适用性，在此基础上，提出利用平衡计分卡理论构建建筑企业绩效考评体系，并对具体指标的选取、确定、指标权重的设计进行详尽的论述，使设计的绩效考评体系能够客观考评建筑企业的经营业绩，同时对建筑企业的现实管理以及现场管理有一定的指导意义。最后，对实施中可能遇到的问题归纳总结，提出改进的建议和措施。希望通过平衡计分卡的理论与案例实践相结合，来探索出我

21、国建筑企业建立顺应时代变迁的绩效评价体系基本思路，使得建筑企业在激烈的市场竞争环境中能够提高核心竞争能力。为建筑业乃至其它领域的企业提供一些应用平衡计分卡建立绩效考评体系的建议和借鉴。1.3 本文的创新点本文力图在以下几个方面有所创新:一是研究视角创新。本文从平衡计分卡的理论与案例实践相结合来探索出我国建筑企业建立绩效管理的新领域;二是研究方法创新。本文在规范性研究的基础上，坚持案例分析与实际调研相结合，用定量分析方法对数据进行处理，从而更加有力和形象地说明了本文的结论;三是应用创新。把平衡计分卡引入建筑企业绩效评估系统，并将其与层次分析法、模糊综合评价法、加权平均法相结合，设计出合理的建筑企

22、业绩效评估体系，并取得科学的绩效评估结果;四是指标设计创新。本文将平衡计分卡系统应用于建筑企业，并针对建筑企业的实际情况，设计出了一整套评估指标体系;第2章 绩效考评概述2.1 绩效考评的意义企业绩效考评管理是多层次、多角度的复杂的综合性管理体系，实际就是对部门和个人进行整合、激励、控制和开发利用的一个有机系统。在这一系统中，绩效管理通过将企业战略目标分解到各个业务部门和个人，并对每个业务部门和员工的工作绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业的整体绩效，获得企业的竞争优势。同时，绩效管理又围绕组织目标，通过持续开放的沟通过程，推动部门和个人做出有利于目标达成的行动，形成组织目标所预期的利益和产

23、出。绩效考评，是强化企业管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对员工业绩的考核，找出员工的优势、不足和缺点，对员工的优势能及时激励，对不足和缺点能及时指出，对公司的战略目标及时实现有了政策方面的保证。但是，必须充分了解到，绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，我们说企业管理实际上就是为了产生和推动绩效而进行的管理，绩效考评就是整个企业管理的核心。它在企业管理系统中占据着核心的地位、起着主导作用。而工作的分析和业绩的设计是绩效考评的基本依据和必要条件，过程管理是实现绩效考评目标的重要手段，指标和权重的选取、确定是绩效考评重心所在，同时绩效管

24、理又是薪酬体系设计和强化管理的决定性因素。2.2绩效考评的主要方法绩效考评的方法主要有功效系数法，综合分析判断法，主成分分析考评法，层次分析考评法和比较分析考评法等，这些方法有定性分析，也有定量分析，只是侧重点不同。中国的绩效考评大体上经历了四个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段、“主观考评”阶段、“德能勤绩考评”阶段、“量化考核与目标考核阶段”；具体的较为有效的考核方法有主观考核法、客观考核法、MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)等。不同类型的企业在不同的发展阶段要有不同的绩效考核体系。只有结合企业自身的实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系的方案，企业的绩效考核工作方能达到

25、预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。笔者所接触的建筑企业目前采用的绩效考评方法是内部承包法，主要以经济指标为准，没有全面的反映企业的发展战略和眼前的经济利益的关系，以及主要责任人的任务。经过初步比较，采用平衡计分卡的绩效考评体系，更适合于建筑企业的公司领导和管理人员理解，同时定性和定量相结合，数据经得起各方面的推敲，考核方式简便易行，操作成本最低，是目前解决内部绩效考评的最优选择。2.3平衡计分卡概述2.3.1平衡计分卡概念平衡计分卡（Balanced Scorecard,，简称 BSC）是由美国哈佛大学教授罗伯特.卡普兰（RoberS. Kaplan）和复兴方案咨询公司总裁戴维.诺

26、顿(David P. Norton)共同提出的。1990年，卡普兰和诺顿主持了一项为期一年、数家公司参加的，叫做“未来的组织业绩衡量”的研究项目，参与这项研究的人都相信，过分依赖概括性财务业绩衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业参与了该项目的研究。经过一年的反复讨论研究及企业实践，形成了一个围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的新的业绩衡量系统，叫做平衡计分卡 雷蒙德A诺伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著，刘昕译，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社2001年4月第1版，引用页码：P330P345。2.3.2 平衡计

27、分卡理论在总结研究成果和企业实践的基础上，1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论（Harvard Business Review）1992年1-2号发表了平衡计分卡的第一篇论文平衡计分卡驱动业绩的考评指标体系，对企业业绩考评实践进行提炼和升华，第一次提出了平衡计分卡的理论。在后续的研究中，卡普兰和诺顿发现，企业的业绩衡量系统需要与企业战略紧密结合在一起。于是，在1993年9-10月的哈佛商业评论上，他们又发表了关于平衡计分卡的第二篇文章：平衡计分卡的实践，在这篇文章中，描述了基于战略成功选择指标的重要性。之后，经过几年深入研究和实践，卡普兰和诺顿在1996年总结了平衡计分卡的最新发展，写出了了

28、第三篇文章：平衡计分卡在战略管理系统中的应用，发表在哈佛商业评论1996年1-2月号，平衡计分卡迅速演变为一个战略管理系统。哈佛商业评论的三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。1996年，平衡计分卡化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具 Gary Dessler著，Human Resource Management，清华大学出版社2001年第1版，引用页码：P340P353。平衡计分卡理论于1998年引入我国，但由于信息和知识传播不畅，企业所处的经济环境的差异，国内对平衡计分卡理论的研究还处于起步阶段，仅是一些介绍性的文章，还没有系统的理论性的研

29、究，更没有针对某一行业的适用性研究。2.3.3 平衡计分卡的功能及实施意义平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现企业的愿景，展现组织的战略轨迹，使高层管理者快速全面地实现业绩考评以及促进战略实施的目标。平衡计分卡四个维度虽然各有特定的考评对象与测评指标，但彼此之间存在着密切的联系。财务是企业的终极目标，顾客、内部流程，学习和成长之间存在着企业战略所体现的因果关系链，从而共同构筑了一个完整的战略性绩效管理体系。平衡计分卡实现了企业三个方面的平衡。第一，财务指标与非财务指标之间的平衡。平衡计分卡通过加入顾客、内部流程，以及学习和成长三个维

30、度的非财务指标衡量企业业绩的驱动因素，弥补了财务指标的局限性。第二，企业内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡体系中，股东和顾客是外部群体，而员工和业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到了平衡这些群体矛盾的重要性。第三，结果指标与过程指标的平衡。结果指标代表企业过去的绩效，财务指标和顾客指标是结果性指标。这类指标比较直观，也容易获得，但是它们通常具有滞后性，不具有预测功能。过程指标是取得结果指标的驱动因素，它们通常包括对业务流程和学习能力的考评，这类指标可能带有主观色彩，而且难以获得数据支持，但在本质上具有预测性。平衡计分卡四个维度中，既包含有结果性指标，又包含具有驱动性的过程指标，如果没有过程指

31、标，结果指标就不能反映如何实现目标，相反如果没有结果指标，过程指标可能反映了短期改善而不能说明这些改善是否能为顾客和股东增加价值创造。同时，平衡计分卡反映了一种内在逻辑:企业要获得财务上的成功，必须从顾客维度提升企业价值，为顾客创造价值只能优化内部价值创造过程，优化内部流程只能通过学习提高能力获得。这种因果逻辑关系的存在，将预期的产生与结果驱动因素相联系，构成了平衡计分卡的四个维度。 CliveFleteher,Apparisal:An Idae Whose Time Has Gone,Personnel Mangaement25(SePtember1993).所以平衡计分卡能反映组织的综合经

32、营状况，使业绩考评趋于平衡和完善，绩效达到最佳亦即平衡的状态，有利于组织的长效发展，有利于企业战略目标的实现。1.平衡计分卡使企业的战略目标转化为具体行动，为企业战略管理提供强有力的支持。2.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。3.平衡计分卡注重团队合作，协调整体管理效率。4.平衡计分卡可以提高企业的激励作用，促进交流、沟通和学习，扩大员工的参与意识。5.平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。2.3.4平衡计分卡国内外研究综述平衡计分卡(the balanced scorecard，BSC)是一种有效的战略管理系统，它能够使战略实施变得容易，把战略目标与评价指标进行分解与联系，以确保公司的战略

33、与远景能够贯彻与达到。平衡计分卡理论起源于法国“Tableau deBord”的基本概念，从早期强调平衡评价的概念框架发展到一个战略管理系统，大约历经了四年的时间，而作为创始人的罗伯特卡普兰(Robert S.Kaplan)与大卫诺顿（David P.Norton）发表与出版了有巨大影响的文章与书籍(1992，1993，1996a，1996b，1996c，1996d，2001，2004)。卡普兰与诺顿的文章主要描述了那些资深的执行官们不依赖一系列评价指标进行评价企业，正如在主要的商业领域没有一个单独的评价指标能提供一个清晰的业绩目标完成情况(卡普兰与诺顿，1992)，根据卡普兰与诺顿，平衡计分

34、卡主要从四个方面进行评价，并且把公司的战略与远景(vision)转化为四个方面的战略目标和评价指标 罗伯特.卡普兰和裁戴维.诺顿：平衡计分卡化战略为行动，广东经济出版社，2004年6月。关于平衡计分卡已经有大量的文献与著作，同时这个理论也在不断地发展。哈佛商业评论将平衡计分卡比喻为过去七十五年来最具影响力的管理概念学习，在中文版的哈佛商业评论（2003年1月）中将平衡计分卡评论为“过去80年中最具影响力的十大管理思想之一”。根据相关的报道，世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，在全世界的组织中，美国有 60% 使用了平衡计分卡，欧洲 50% ，澳大利亚 40% ，新加坡

35、70% ，世界最大的300家银行中约有60%正在使用平衡计分卡 张涛：平衡计分卡：一种评价企业绩效的有效方法，山东财政学院学报，2001年第1期，引用页码：P25P26。我国推广和应用平衡计分卡的过程，可以用BSC书籍出版的顺序作为代表：时间代表人/组织有影响的著作简要内容1998年8月王丙飞等译/新华出版社综合计分卡一种革命性的评估和管理工具卡普兰与诺顿1996年第一本BSC著作的简本1999年11月李焰等译/中国人民大学公司绩效测评卡普兰与诺顿发表在哈佛商业评论上的三篇文章2003年8月宝利嘉编著战略执行平衡计分卡的设计和实践主要内容来自卡普兰与诺顿1996、2000年的两本著作2003年

36、8月韩玉明等译平衡计分卡战略经营时代的管理系统保罗.尼文2002年的BSC著作2003年10月林俊杰著平衡计分卡卡导向战略管理对BSC与战略的关系有独到的分析2004年1月周大勇译战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣卡普兰与诺顿2000年的第二本BSC著作2004年9月姜定维、蔡巍著BSC，“平衡计分”保证发展阐述BSC精髓，理解BSC作用，指导BSC实践2003年3月24日26日，受中国多家机构的共同邀请，卡普兰教授首次来到中国，在北京和上海举行了为期两天的公开课，主要讲授作业成本法ABC和平衡计分卡BSC。2004年6月4日，卡普兰教授再次来到上海，为300位学

37、者和企业家讲解他的“战略地图”理论。卡普兰教授两次来中国讲课，推动了平衡计分卡在中国的推广，越来越多的企业参与到应用平衡计分卡的实践中来。目前在我国，现有100多家公司和组织在使用平衡计分卡理论作为他们绩效考评管理系统的依据。由于平衡计分卡理论是由国外首创并且发展起来的，所以国内的有关平衡计分卡的著作基本上是介绍并分析其理论的，其中以胡玉明教授为代表，他译著、编著了一系列关于平衡计分卡的著作，如平衡计分卡是什么：一个管理工具的神话（2004）平衡计分卡实用指南（2004）等，这些专著主要是从理论上介绍了平衡计分卡，并且对平衡计分卡理论进行了全面的分析与研究。还有些学者（王光远，2002；许庆瑞

38、，王勇，郑刚，2002）探讨了平衡计分卡的绩效评价功能。毕意文博士与孙永玲博士出版了平衡计分卡中国战略实践（2003），这本专著归纳了他们从九十年代起在中国开设咨询公司帮助企业实施平衡计分卡的经验，并且把平衡计分卡延伸至流程改进、能力发展、浮动薪酬、领导力和企业文化领域。他们主要应用了实证法，对大量的案例进行了分析与总结。可以说，这本专著摆脱了以往单纯从理论上介绍、分析平衡计分卡的模式，对平衡计分卡在中国的运用与推广有很大的帮助 姜定维 蔡巍：BSC“平衡计分” 保证发展，北京大学出版社，2004年12月。近年来平衡计分卡的研究出现了两个趋势，一是除了传统的规范研究方法外，开始运用实证分析的方

39、法对平衡计分卡的效用进行检验；二是把其它的管理方法与平衡计分卡联系起来研究。2.3.5 平衡计分卡的应用现状卡普兰和诺顿的第一部平衡计分卡著作引起了全球的关注，很快被译成了19种文字，许多企业开始尝试应用平衡计分卡模板进行绩效考评。随着理论研究的深入，平衡计分卡在国内外的应用越来越多，受到广泛的好评。据统计，目前财富杂志排名的世界前1000位公司中，已有至少70%的公司采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡在国外的应用领域非常广泛，既有盈利组织和非盈利组织，也有政府部门等非盈利组织；既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务业，也有高科技企业。2001年布什政府对美国商业部经济发展局进行落实

40、战略的革新运动，通过建立和导入平衡计分卡系统使美国经济发展局增加就业和鼓励私营投资的目标超额实现，实现了政策领导力、投资导向力以及组织卓越性三个方面的战略主题。Motorola对整个企业使用平衡计分卡，重要的衡量指标如质量成本、员工满意程度和产品递交质量等都被记录并跟踪，取得了较高的绩效表现；在韩国，就有最大的三家电信运营商SKTelecom , Korea Telecom 和LG Telecom 先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效率。外国的很多领域都在运用平衡计分卡原理：在技术领域：如Pitny Bowse公司，医疗领域：如美国耶鲁大学布瑞芝波特医疗中心；酒店行业如White Lo

41、dging Services,电子行业如欧洲的飞利浦公司和半导体行业的爱尔兰半导体公司 彭剑锋：平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，HR世界，2002年第12期，引用页码：P8P9。平衡计分卡理论于1998年引入我国后，国内学者和企业界对于平衡计分卡理论都有所了解，但由于企业所处的经济环境的差异，国内对平衡计分卡理论的实施和应用还处于起步阶段。自从平衡计分卡理论的创始人罗伯特.卡普兰2003年3月份来中国后，国内的众多专家、学者、企业界人士开始讨论平衡计分卡的推广与应用问题。随着企业的发展，绩效考评越来越受到管理层重视。目前许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，有些企业不但自己采用了平衡

42、计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于云南、广西、东北的电力系统。一些金融机构也开始应用平衡计分卡，如平安人寿保险公司已经在使用，并取得了良好的效果。一些跨国公司的中国公司也采用了平衡计分卡，例如中外运敦豪等。我国台湾省的远传电信实施的平衡计分卡系统，一期在2001年11月正式上线，二期在2002年中投入使用。另外，李宁体育用品公司、中国电信等也已开始推广平衡计分卡。目前国内建筑企业对平衡计分卡的运用正处于起步阶段，成功运用的案例很少。中国铁建股份有限公司正在聘请咨询公司研究实施方案。第3章 建筑企业绩效考评现状分析3.1 建

43、筑企业经营特点中国的建筑企业中包括房屋建筑工程施工总承包企业资质分为四级：总承包特级、一级、二级、三级。特级资质标准：1、企业注册资本金3亿元以上。 2、企业净资产3.6亿元以上。业近3年年平均工程结算收入15亿元以上。 4、企业其他条件均达到一级资质标准。 一级资质标准： 1、企业近5年承担过下列6项中的4项以上工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格，企业注册资本金5000万元以上，企业净资产6000万元以上。 3、企业近3年最高年工程结算收入2亿元以上。 4、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。二级资质标准：1、企业注册资本金2000万元以上，企业净资产2500万元

44、以上。 2、企业近3年最高年工程结算收入8千万元以上。三级资质标准：1、企业注册资本金600万元以上，企业净资产720万元以上。 2、企业近3年最高年工程结算收入2千万元以上。 中国人民解放军总后勤部 济南军区（战区）工程建设公开标底招标实施办法（试行）补充规定， 2007年。企业资质不同，承揽的工程也不同。管理和考核的侧重点也不同。另外，建筑业企业属于劳动密集型行业，生产领域广阔，在大规模的经济建设中容纳了大量的就业人员。但随着农村经济的迅速发展，农村建筑队异军突起，致使全国建筑业劳动队伍迅速扩大，队伍出现严重膨胀，供求失衡，直接导致了建筑领域的不良竞争。其二，由于大量的使用的农民工，对于农

45、民工的继续教育和培养就存在问题，很多企业没有加大投入，尤其是项目经理对这些具体问题的解决没有投入更多的时间和财力，致使很多农民工的素质一直没有得到提高，整体竞争力依然是低水平的竞争。乡镇的建筑企业还存在以下特点：一、基本上是原乡镇或村办企业改制而来的，企业管理者文化底子比较薄，人际关系比较近，就事论事比因人论事有基础；二、公司的发展和主要项目经理（个人）的利益息息相关，经营效益和个人的短期利益也是密不可分的；三、兼顾公司长期和短期的利益，管理层和骨干（项目经理）易于接受；四、财务考核公证性更强，人为因素降低到最小影响，靠事实，易于核算。由于存在以上种种的原因，推广以平衡计分卡为基础的绩效考评方

46、法，能有效缓解以上各种问题，对促进建筑企业的战略发展有很大的帮助。3.2 建筑企业经营环境建筑业作为国民经济的支柱产业，不可避免地具有宏观经济形势相关性和政策敏感性，这决定了建筑企业在制定战略的时候，会密切关注国家宏观经济政策、动态及各项经济指标。近年来，我国经济增长一直呈高速增长态势，国家统计局公布的数据显示，2007年我国经济增长为11.6%,而且，从国家整体经济发展状况来看，我国的工业生产、建筑、零售销售等基本面情况总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很强。据专家预测，截至2010年的未来几年，中国国内生产总值年均增长率有望超过官方制定的7.5%的目标。根据我国未来固

47、定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8，占国内生产总值的7左右。具体说来，那就是建筑业发展前景广阔。 缪文卿，国有企业经理激励问题研究，河北大学学报(社科版)，2000年10月但是，也存在很明显的瓶径：其一：拖欠工程款有所增长，约达4000亿元；其二：建材价格上涨过快，建筑业企业压力加大。其三：人工成本将越来越高，2008年1月1日实行的新的劳动法，对用工企业的人工成本有了明确的规定，提高了企业的劳动力成本。其四：WTO的保护条款逐渐失效，来自国际上的竞争来

48、得将更猛烈，其五：国内宏观调控力度越来越大，资金面越来越紧张。这些，都对建筑企业造成了较大的隐患，尤其是建筑企业目前的绩效考评体系，更多的是“以包代管”，企业的项目经理的自主权越来越大，只要上交了企业管理费和相关的税金，剩余的就归自己，但建筑合同是企业法人与发包方签订的，一旦出现农民工上方，建筑材料供应商诉讼，以及重大的安全事故等，还是企业要直接面对的，责任的主体首先是企业法人，先是代行受过错处分，后与企业的项目经理再明确责任，这样，致使很多企业都面临着极大的风险，建筑企业如何破解目前的难题？3.3 建筑企业经营特点分析根据上述情况，我们首先要分析建筑企业目前的特点：1、建筑企业很多采用“以包

49、代管”，主要收取管理费和代收相关税金，这是只考虑短期的利益，存在的风险以及隐患较大，没有考虑公司长远的战略目标和未来的潜在诉讼风险。2、由于很多建筑公司的经营者文化程度不高，很多建筑工程的科技含量也不大，所以在乡镇上，很多建筑企业有着自己的市场。建筑企业很多的管理者在内部的关系上基本是裙带关系，有着较多的江湖和哥们义气，缺少科学的管理模式，同时，要建立的绩效考评方法必须要易懂，易行，便于执行，并且具有相当的公平性。3、由于建筑企业应收账款极大，所以要充分考虑财务的三大指标，收入、利润和回款率，生存是第一位的，首先要有收入，是很重大的事，同时又要有适当的利润，保证公司发展的需要，最后要能及时回收

50、相关建筑款项；其次要兼顾短期和长期利益，最后平衡好客户、员工和公司的长远发展目标之间的关系。、目前很多建筑企业的绩效考评的管理理念比较落后-“以包代管”，但存在就是合理的，有它的一定合理性，也有很大的不足。 所以，要考虑新的绩效考评方法必须要兼顾以上几点，否则，绩效考评不能起到真正的引导作用的。3.4 建筑企业绩效考评现状目前，我国建筑企业的绩效考评体系基本上“以包代管”，以收取项目管理费，设备租赁费等管理费用，其实还是以短期经济利益为考核核心。虽然这种方法能够有效的反映我国建筑企业短期的经营效益、资产质量等状况，但片面强调财务指标和短期利益，没有能对企业未来的战略目标做出评判，存在着很大的不

51、足和隐患。以山东起凤建工股份有限公司考核为例简单分析：该公司为房屋建筑总承包壹级企业，实行的项目经理内部承包的办法，签合同由公司招标办协同项目经理共同完成，项目经理使用公司的资质和公司信用，项目经理接受公司的质量、安全和财务三大检查，及时上交项目管理费。这样的内部考核办法，的确能在短期内刺激项目经理的积极性，增加收入，但同时优质的项目和有潜在风险的项目也一起存在，为未来留下极大的隐患。由于项目经理及时上交相关的管理费用，剩余的财务支配权依然归项目经理所有，虽然建筑公司是合并会计报表，能把项目经理的收入和成本及时合并到公司的大帐上来，能体现出公司的收入水平，资产质量等，但是在项目经理没有大局观念

52、，在只考虑眼前的情况下，会只选择对自己有益的方案的，没有更多的照顾到客户、员工和公司的长远目标，所以，很多建筑强企业，个别项目经理是很有资本的，而企业本身则很艰难，就是平时所说的“穷庙富方丈”，对公司的整体发展很不利，还严重影响公司其他管理人员和项目经理的积极性，公司的各项政策也能被主要项目经理所左右，公司的发展战略也就更谈不上了。 3.5 建筑企业绩效考评存在的问题3.3.1 建筑企业绩效考评存在的问题分析从上述建筑企业目前应用的绩效考评方法来看，虽然能够反映企业经营者的经营效益、资产质量等状况，但其指标体系及数据来源都是一个以财务指标为主的传统财务业绩考评方法，把预算管理和决算管理相结合的

53、综合财务管理手段。 其不足表现在以下几个方面。1.以财务性指标为主的指标体系内容不完整，没有设置影响建筑企业业绩的长期财务指标，使考核指标存在片面性。财务指标作为建筑企业绩效考评的手段和工具，为信息使用者考评经营者某一阶段的经营成效提供了客观依据。但财务指标只能反映建筑企业的经营现状，实现其以效益为中心的经营目标,却无法体现建筑企业的发展潜力,难以反映出经营管理的全貌,难以体现出绩效测评对建筑企业加强管理、提高决策能力和决策质量的有效支持。 2.缺乏科学、合理的指标体系，指标设置过于偏重考核结果，忽视了过程控制。建筑企业的营运是个连续不断的动态过程，与之相适应的绩效考评也应当持续不断地进行动态

54、循环。目前财务考评体系多采用静态的、事后的考评指标，指标设置过于偏重结果考核，忽视过程控制，过于追求短期效益，缺乏整体的长远的理念，目前的考评方式只能考评本年度绩效的好坏，不能揭示绩效改善的关键因素或业绩动因，不利于对经营者经营状况进行导向和调整。这是一个十分明显的缺陷，只注重了事后控制，而缺乏过程控制，容易导致经营管理人员的短期行为，产生潜在的经营风险，引发未来经营中的不稳定因素。同时伴随着WTO全面开放和竞争时代的到来，建筑业所处的经营环境发生了更加剧烈的变化，继续维持原有的绩效考评方式必然不能适应形势变化和多样化需求。因此，为建筑企业的绩效考评体系应当顺应经营环境的变化和企业管理的发展趋

55、势，充分利用现代信息技术，扩大考评范围、丰富考评指标、缩短考评周期，以提高考评信息的及时性和相关性。3.注重短期业绩考评，忽视建筑企业长期发展能力。财务指标大多是对当下利润能力的考评，都是对企业历史经营状况的反映，忽视了企业的成长性及可持续发展的需求。这会导致经营者为了实现短期利润目标或达到利己目的而采取一些短期行为，主要表现为缩减当期经费、加大当期回款率或虚列收入，这些对经营者有短期利益，但却企业的长期发展却有重大的不利影响。随着内外部环境和经济发展的变动，建筑企业的运作也会相应地进行持续变化。建筑企业在确定经营方针、战略措施时常常要对眼前利益和长远发展进行权衡。在传统的指标体系下，单一的财

56、务指标考评可能会造成建筑企业的行为与战略目标相违背，过分重视短期经营绩效的考核，忽视公司的长远发展。4.该绩效测评方法指标体系未能实现与经营战略的有机结合。不能满足动态的战略管理需要。新兴战略管理的战略制定、战略实施、战略评估和战略修正各阶段构成了一个更大的动态循环。基于战略管理的绩效考评模式不仅应渗透于各个经营期间内的事前预测、事中执行和事后监督各环节中，而且应该站在战略的高度，与战略的制定、实施、评估、修正各阶段相融合。只有这样，才能真正突破传统绩效考评模式在考评环节上的局限性，充分发挥其在战略管理上的作用。5.考评方法仅仅停留在表面，未能揭示出企业持续发展的深层次的因素。现行考评体系是个以表面财务指标为依据的单因素体系。不可否认，财务考评指标体系有助于管理者从一定高度对绩效进行综合分析。但同时，一些深层次的、具体的影响因素被人们所忽视和掩盖。建筑企业的经营过程涉及到多重因素，财务指标只是影响短期绩效的表面因素，仅仅反映短期经营的结果。事实上，一些内在因素往往更能体现经营的问题所在。企业的绩效变化同时受可控因素和不可控因素变动的影响，也就是说，企业绩效是由客户、员工、技术、资金等多重因素共同作用的结果。所以，企业要改进绩效考核水平，单凭几个财务结果指标远远不能支持其决策。综上所