管理新思维与素质培养(三)课件

1、 The Management Revolution Setting the Stage: The Planning Process 本课以洛杉矶音乐中心的计划工作为背景，探讨了在不确 定的环境中制定计划对管理者提出的挑战。 一旦任务确定下来，制定计划的人就可以开始规划将来该 如何工作，考虑前面会有什么样的威胁和机会，行动会受 到哪些经济、政治、技术和社会趋势的影响。 在分析了预期的组织内部和外部环境之后，就能定出明确 的目标、对象和策略。对于洛杉矶音乐中心，上述问题表 现在对观众兴趣、艺术家的水平、经济条件以及设施要求 等方面的考虑。对每个组织而言，不论它是大型艺术中心， 服务行业的公司还是

2、重工业企业，对未来几年做出必要的 规划都是非常关键的。 解释为什么计划对管理者和组织的任务和 目标很关键。 描述组织的宗旨声明、计划、目标和目的 之间的关系。 总结制定正式计划的步骤。 讨论制定一项有效的计划所面临的困难 以及如何最小化或克服这些困难。 阐明沟通和交流在计划制定过程中的重要 性。 洛杉矶音乐中心( Los Angeles Music Center) President 伊斯尔瓦奇特尔 Artistic Director, Producer/Director 哥顿戴维逊 音乐中心基金经理 詹姆斯P密斯科： 投资银行家、音乐中心太平洋基金 苏斯安迪克曼 音乐中心导演兼制作 沃尔特格

3、拉曼 1.How does planning to operate the Los Angles Music Center today differ from the planning needed to build the Music Center complex in 1960s? 2 How do planners at the Music Center appear to be adapting to changes in the external environment? 3 How do the Music Centers educational programs relate t

4、o the organizations strategic plan? 计划工作：确定必要的行动方针，以期 在未来的发展中能够实现目标的过程。 计划工作包括调查研究、预测未来、设 置目标、制订计划、贯彻落实、监督检 查和修正等内容。 变化太快，计划跟不 上变化快； 计划完成不了； 有计划太约束，不自 由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如何做计划。 正因为有变化才需要做 计划； 没完成才知道有问题； 计划是有效实现目标的 手段； 不做计划不知如何利用 时间； 计划用没有用、怎么做， 做了才知道。 我们谁也不知将来会 怎样，但明天肯定会 与今天不同。 计划并不能保证你成 功，但能让你为将

5、来 作好准备。 计划是一种生存策略， 它可以让你获得更多 的成功机会。 通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我 们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定 性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出 指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁 精神和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使各项工作得以较 快和较顺利地实施，并提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确 定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实 现的目标得以实现。 在一个组织中，计划 工作是管理的首要职 能，其他工作都只有 在确定了目标、制订 了计划以后才

6、能开展， 并围绕着计划的变化 而变化。 但在我国的管理实践 中，计划工作普遍不 受重视，致使各项工 作缺乏明确的目标， 工作效率低下，短期 行为严重，结果不确 定程度较大。 功能功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 作用作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值 目标必须转化为各项工作，如果只是将其作 为一种“意愿”的表达，那么这些目标便形 同废纸。 而要转化为工作，就必须是具体的、清晰的 和可测量的，是一项“限期”完成的一项特 定的责任指派。 要素 前提 目标 目的 战略 责任 时间表 范围 预算 应变措施 内容 预测、假

7、设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 基本方法、主要战术 人选、奖惩措施 起止时间、进度安排 组织层次或地理范围 费用、代价 最坏情况计划 所在回答的问题 计划在何种情况下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、做得好坏的结果 何时做 涉及哪些部门或何地 需要投入多少资源 万一。怎么办 计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理 一 项 完 整 的 计 划 应 该 包 括 哪 些 内 容？ 计划的主要表现形式 目标 对组织使 命和未来 活动方向 及相应任 务作出的 最一般表 述，重点 在于明确 将来应该 干什么， 最终要达 到什么目 的。 战略 说明为实 现目标将 来应该怎 样

8、干。着 重叙述实 现目标的 途径，围 绕目标形 成框架式 行动准则， 用于指导 各部门工 作。 政策 处理各种 问题的一 般规定。 为落实战 略，应制 定相应政 策，它是 人们进行 决策时思 考和行动 的指南， 因而也是 计划。 规章制度 为切实落 实政策， 就必须制 订一些强 制性的行 为准则， 规章制度 规定了过 去、现在 和将来必 须遵守的 各种规则 和程序。 预算 用数字来 表示活动 的投入与 产出的数 量、时间、 方向等， 是一种数 字化的计 划。预算 是组织中 主要的计 划表现形 式。 规划 为达到目标 所制订的包 括目标、战 略、政策、 实行步骤、 资源预算等 在内的综合 性蓝图

9、。由 规划可派生 出具体的进 度计划。 凡是针对未来活动在现在所做 的工作都属于计划的范畴 按广度：战略计划和行动计划按广度：战略计划和行动计划 按对象：综合计划、部门计划按对象：综合计划、部门计划 和项目计划和项目计划 按效用：指令性计划和指导性按效用：指令性计划和指导性 计划计划 战略计划战略计划：由高层管理者负责：由高层管理者负责 制定的具有长远性、全局性的制定的具有长远性、全局性的 指导性计划指导性计划 行动计划行动计划是在战略计划所规是在战略计划所规 定的方向、方针、政策框架定的方向、方针、政策框架 内，为确保战略目标的落实内，为确保战略目标的落实 和实现，确保资源的取得与和实现，确

10、保资源的取得与 有效运用而形成的具体计划有效运用而形成的具体计划 长期计划长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。 中期计划中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。 短期计划短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动 。

11、综合计划综合计划：具有多个目标和多：具有多个目标和多 方面内容的计划，涉及的内容方面内容的计划，涉及的内容 关联到整个组织或各个方面。关联到整个组织或各个方面。 部门计划部门计划：内容比较专一，局：内容比较专一，局 限于某一特定的部门或职能，限于某一特定的部门或职能， 一般是综合计划的子计划。一般是综合计划的子计划。 项目计划项目计划则是为某项特定的活则是为某项特定的活 动而制订的计划。动而制订的计划。 指令性计划指令性计划是由上级下达的具是由上级下达的具 有行政约束力的计划，它规定有行政约束力的计划，它规定 了计划执行单位必须执行的各了计划执行单位必须执行的各 项任务，其规定的各项指标没项任

12、务，其规定的各项指标没 有讨价还价的余地。有讨价还价的余地。 指导性计划指导性计划是由上级给出的一是由上级给出的一 般性的指导原则，具体如何执般性的指导原则，具体如何执 行具有较大灵活性的计划。行具有较大灵活性的计划。 按时间：长期计划、中期计划和短期计划按时间：长期计划、中期计划和短期计划 目标或任务的明确 明确计划的前提或限制条件 制订 战略或行动方案 落实人选、明确责任 制订进度表 合理配置资源 制订应变措施 计划的制订过程 如何合理 配置资源？ 如何落 实责任？ 如何确定进度？ 计划完整性审定计划完整性审定 计划的可行性审查计划的可行性审查 计划完整性审定主要是看该项计 划要素是否齐全

13、，也可称之为计 划形式审查 。 计划的可行性审查也叫内容审查， 主要是评价计划中所列各事项的可 行性。 审定的方法审定的方法 计划的审定可由上级审定、同计划的审定可由上级审定、同 事审定，也可由群众讨论评价事审定，也可由群众讨论评价 可根据计划评审的要求将问题 列成一张清单，作为检核表据 此审定。 计划管理者的职责计划管理者的职责 计划管理人员要负责通过计划工作明确组 织的战略目标并使其能一步步地得到实现 而不偏离。为此应亲自确定计划工作原则、 方针和目标，并为整个计 划工作过程制定出计划。 综观和掌握整个计划工作过程 管理人员要负责对已制定出来的计划草案 的评审，审查计划是否完整，有否重要的 遗漏；审查计划是否可行，能否保证组织 目标的实现。如果不行