财务公司建立绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书课件

1、1 帮助帮助XXXX财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪 酬激励体系酬激励体系 咨询项目建议书咨询项目建议书 2 目录目录 1.1.CCCC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2.2.项目目标项目目标 3.3.项目方法项目方法 4.4.项目时间进程项目时间进程 5.5.项目组织项目组织 3 CCCC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解 4 XX财务公司是XX集团下属的非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存/贷款、投 融资及资金管理、集团内成员结算等金融服务

2、 XX集团下属的非银行性金融机构，成立于 1992年，资产规模超过100亿人民币 公司主要功能是优化配置集团内部财务资源、 提高集团资金运用效率 主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、 投融资、短期资金理财及资金管理等金融服 务 既是XX金融服务的重要提供者，又是金融市 场的重要参与者 XX财务财务公司现有主要业务类型公司现有主要业务类型 集团成员单位存 /贷款 投资理财中间代理业务 公司背景概述公司背景概述 5 面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，XX财务公司需要建立新的绩效管理体 系和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求 外部环境变化的挑战外部环境变化的挑战 内部组

3、织建设的要求内部组织建设的要求 需要建立新的绩需要建立新的绩 效管理体系和薪效管理体系和薪 酬激励体系酬激励体系 背景理解背景理解 金融行业准入原则发生变化，对 财务公司的业务产生影响，业务 调整对新的管理体系建设提出了 要求 集团内其他成员企业在绩效管理 体系和薪酬激励体系完善方面走 在了前面 随着集团战略的调整完善，对财 务公司的管理提出了新的要求， 需要有相应的绩效管理体系和薪 酬激励体系匹配 2000年制定的绩效管理体系和薪 酬激励体系沿用至今，难以承担 起未来人力资源管理的要求 6 CCCC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解 7 绩效管理、薪酬激

4、励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发 展战略的有力保障 企业战略企业战略 流程流程 信息技术信息技术 组织结构组织结构 薪酬激励薪酬激励 人力资源人力资源 业务战略业务战略 管控管控/ /支撑体支撑体 系系 运作体系运作体系 绩效管理绩效管理 8 公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理绩效管理管理理念。理念。 绩效管理管理理念绩效管理管理理念 在经营绩效、客户服务 、内部流程协作、员工 发展等方面的全面整合 不仅注重对过去的总结，更 加注重对未来发展的规划 与企业战略目标、 业务运作紧密结合

5、 对实现经营绩效有不 同作用的岗位的绩效 管理要有针对性 与设定的绩效目标相 比，而不是进行岗位 间的横向比较 全程性的绩效管理 9 科学的科学的绩效绩效管理体系管理体系设计思路是从公司目标和设计思路是从公司目标和战略战略开始，通过关键成功因素分析和关键开始，通过关键成功因素分析和关键 指标分解把目标分解到各基层指标分解把目标分解到各基层/ /部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系 起来起来 基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标 基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略 基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素 实施和控制实施

6、和控制 岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标 基层基层 /部部 门门 公司公司 岗位岗位 实施和控制实施和控制 公司目标和策略公司目标和策略 公司关键成功因素公司关键成功因素 公司关键绩效指标公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素？有哪 些关键举措？ 衡量这些关键举措的关键 绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部门层面衡量这些关键 举措的关键绩效指标有 哪些？ 公司层面的关键举措落实到部 门需要负责哪些关键成功要素 ？有哪些关键举措？ 部门分解到岗位的关键绩 效指标有哪些？ 确定要实现公司战略 目标，部门层面需要 哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 如何实施？

7、 10 完整的完整的绩效绩效管理体系内容应该包括管理体系内容应该包括绩效管理理念绩效管理理念/ /原则原则、KPIKPI指标体系（业务层面、岗位指标体系（业务层面、岗位 层面）层面）、绩效管理流程绩效管理流程和和绩效管理报表、工具绩效管理报表、工具 绩效管理流程绩效管理流程 绩效管理报表、工具绩效管理报表、工具 KPIKPI指标体系（业务指标体系（业务 层面、岗位层面）层面、岗位层面） 和公司战略目标必须紧密关联 注意KPI的综合平衡性 考核内容必须在考核对象可控范围内 和行业的最佳业务实践的接轨 绩效管理报表是对KPI指标的细化 管理报表必须体现分析的手段 流程环节 清晰的责任方 自上而下的

8、流程细分 明确的时间要求 绩效管理理念、原则绩效管理理念、原则 绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想 11 科学的科学的绩效绩效管理体系中管理体系中KPIKPI必须是综合平衡的，必须是综合平衡的，它它包括了财务类、运营类、客户类和成包括了财务类、运营类、客户类和成 长类长类等等四个方面的指标四个方面的指标 财务类指标财务类指标 反映企业财务状况的指标，主要涉及: 资本回报率、盈利能力、业务收入、经 营成本、占用资本等 成长类指标成长类指标 反映企业未来发展的潜力，主要涉 及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标 运营类指标运营类指标 反映企业生产运作效率的指标，主 要

9、涉及到企业的各种运作能力，如 风险控制、资金利用率等 客户类指标客户类指标 反映企业在市场上的地位，主要涉 及到企业的市场占有率、客户满意 度、客户数量变化情况等 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 综合平衡的综合平衡的KPIKPI指标体系指标体系 12 绩效绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程 完整的绩效管理运作流程完整的绩效管理运作流程 KPIKPI目标设定目标设定 分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核、激励考核、激励战略目标战略目标 13 举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（KPI

10、）表设计 示示 意意 14 对某岗位的对某岗位的绩效绩效管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订 受约人姓名： _ 职位： 公司总经理 业务部门： 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _ 合同有效期： 年 月 日至 月 日 签署日期：_ 主要业绩考核方面主要业绩考核方面 银行投资资本回报率 银行自由现金流 银行税前利润 权重权重单位单位实际完成值实际完成值 信贷管理流程实施进 展 目标设定值目标设定值 分数 关键业绩指标关键业绩指标(KPI)： 财务类指标 运营类指标 成长类指标 正常贷款数额 坏帐比例 资本充足率 坏帐利润率 10% 10

11、% 5% 20% 15% 10% 10% 10% % 百万元 百万元 百万元 % % 0% 绩效分值绩效分值 总绩效得分： 绩效总分 与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动 关键业绩指标 以价值创造 为导向 基于对关键 价值因素的 分散 与战略重点 相一致 与职责设置 统一 可衡量 目标设定值 符合实际， 可达到 具有一定的 挑战性 基于统一的 数据裤 业绩分值计算 根据完成目 标值的情况 在期末计算 业绩分值以 反映个人业 绩 15 考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元考核的结果必须由相

12、应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元 化。化。 让员工把注意 力放在重要事 情上 激励员工发挥 其最大潜力 薪酬 固定工资 绩效奖金/ 长期激励 表彰 升降职机会 种类种类制订依据制订依据 职位与年资 个人绩效 部门绩效 公司绩效 绩效排名 绩效排名和工 作需要 固定工资是对员工担负特定责任所 需技能和时间经验的最低回报 浮动奖金是奖励个人绩效优良者， 对于个人绩效普通者也会给以一定 奖金，但与优良者有显著差距。而 绩效落后者则没有奖金 按职级不同，对绩效的侧重点业有 所不同 用以表彰绩效排名前5%的人员，这 些人员在职业升迁和培训机会中将 获得优先考虑 根据绩效排名和工

13、作需要决定具体 的人员升降 解释解释 其他 绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作 为非物质奖励 16 薪酬激励薪酬激励需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬 情况等方面全面考虑薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励激励体系的体系的完善完善 影响公司薪酬体系因素影响公司薪酬体系因素 n公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电企业 要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制，以吸引和保 留高素质人才 n建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想，建立 以业绩为导向的激励机制，鼓励勇于创新 n公司在财务上实

14、际可以承受的 薪酬水平。 n考察市场薪酬行情对公司薪酬水 平定位的影响，尤其是对高级经 营管理人才、生产运营、技术等 人才的薪酬水平定位 公司未来的发展战略公司未来的发展战略企业的薪酬管理理念企业的薪酬管理理念 公司经营绩效公司经营绩效市场薪酬情况市场薪酬情况 n借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经验， 建立起自己的薪酬激励体系 17 薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分 职 级 体 系 职级安排 升/降职 绩 效 评 估 体 系 个人考核 整体考核 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 基准

15、 系数 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确 定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系 奖金（年度奖金等） 长期激励 （期权、长期服务年金等） 18 举例：薪资、激励体系设计在建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资体系， 包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等 未来的薪酬体系构成未来的薪酬体系构成 绩效工资 专项奖励 年度奖金 固定工资 和福利 个人业绩 部门业绩 公司总体业绩 薪酬构成薪酬构成挂钩依据挂钩依据 长期激励 取决于公司中长期经营绩

16、效和员 工业绩 专项奖励 取决于员工的额外作出贡献（如 符合公司倡导的价值行为、勇于 创新） 年度奖金 取决于公司年度经营绩效和员工 业绩 绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩 固定工资 （含福利） 取决于岗位重要性、工作年限所 需能力和专业经验、市场同类岗 位的工资和福利待遇等情况 福利包括 固定 收入 变动 收入 个人业绩 股票期权 适用群体适用群体 公司高层管理人员、 核心技术人员和业务 骨干 全体员工 全体员工 全体员工 全体员工 股票期权部分鉴于企业性质，可视具体情况来定 示示 意意 19 举例：薪资、激励体系设计薪资等级和固定薪酬/变动薪酬的构成比例 示例 中国最大的资料库下载 薪

17、酬总额（以总经理薪酬为薪酬总额（以总经理薪酬为100） 薪酬等级薪酬等级 各层级薪酬构成示例各层级薪酬构成示例* (百分比百分比) 业业 绩绩 薪薪 酬酬 固固 定定 薪薪 酬酬 示示 意意 20 在收入结构基础上需要建立科学的工资体系在收入结构基础上需要建立科学的工资体系 示示 意意 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 上限 职级职级 基薪基薪 123487659101112 每一个基薪等级由若干档次（图 示为5档）和一定的机动额构成。 档次原则上根据担任该岗位员工 的水平确定。初次聘用至该岗位 的员工原则上进入第一档，以后 根据绩效表现情况逐年上升。 已 经升至第五档而岗位没有变动的，

18、 可以用机动额加薪，但最高不超 过该级的上限。 21 科学的科学的绩效绩效管理体系管理体系设计思路是从公司目标和设计思路是从公司目标和战略战略开始，通过关键成功因素分析和关键开始，通过关键成功因素分析和关键 指标分解把目标分解到各基层指标分解把目标分解到各基层/ /部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系 起来起来 国家或地区法律规定为员工提供的福利，必须按照政策执行，主要包括： 社会保险；社会保险； 医疗保险；医疗保险； 住房公积金；住房公积金； 法定带薪休假法定带薪休假（如产假和探亲假）等。 公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业

19、惯例而选择的福利，包括但不限于以下项目： 加班加班/ /差旅补贴差旅补贴：如加班费、加班餐费和加班交通费等，加班费通常只有基层职员享有。在计算个人薪酬收入时 不考虑加班补贴，但测算公司总人工成本时需要估算支付加班补贴增加的成本。 伙食补贴伙食补贴：如午餐补贴、出差伙食补贴等，前者计入个人薪酬收入，后者不计入个人薪酬收入或公司总人工成 本。 费用报销费用报销：包括非公务交通费、通讯费等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工成本。 培训培训：通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算，不计入个人薪酬收入，但在测算公司总人工成本时需要 考虑。 附加带薪休假附加带薪休假：非货币化的福利，不计入个人薪酬

20、收入或公司总人工成本。 补充人身保险补充人身保险：根据访谈了解，部分员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收入和公司 总薪酬成本。 补充养老保险补充养老保险：如果金额固定，可以看作是一项福利，作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩而不固定 ，则可以视作一项长期激励措施。 长期服务年金长期服务年金：与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。同样的，如果其金额是不固定的，则更多地带有 长期激励的性质。 22 学习与发展指标 内部流程指标 客户指标 举例：薪资、激励体系设计绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬 关键绩效指标 （KPI） 财务指标 组 成 绩效合同 财务指标 客户指标

21、内部流程指标 学习与发展指标 KPI 权重预算 40% 20% 10% 10% 依 据 业绩工资和年度奖金 示示 意意 23 三种主要三种主要长期长期激励计划激励计划示例：示例： 人员类别人员类别股票赠与计划股票赠与计划限制性股票计划限制性股票计划利润利润/ /收益分享计划收益分享计划 公司管理公司管理 层（总助层（总助 及以上）及以上） 不兼任事业部总经 理或副总 14-30万股法人 股/10年 基准价值40-60万元/年 兼任事业部总经理 或副总 达到保底目标：无 达到正常期望目标：总经理10-20 万/年，副总5-10万/年 达到挑战性目标：总经理30-50万 /年，副总15-30万/年

22、，上不封顶 部长级部长级 事业部总经理基准价值20万元/年 职能本部总经理基准价值28万元/年 职能本部其它岗位基准价值20-28万元/年 事业部其它岗位 同上，但如参加利润/收益 分享计划，则基准价值15- 20万元/年 将来可能纳入奖励范围 副部长副部长/ / 部长助理部长助理 级级 职能本部基准价值12万元/年 事业部 同上，但如参加利润/收益 分享计划，则基准价值8万 元 将来可能纳入奖励范围 其他核心骨干人员其他核心骨干人员机动机动 成本估算（不含其他核心骨干成本估算（不含其他核心骨干 人员）人员） 无现金成本无现金成本 如全部用现金购买流通股如全部用现金购买流通股 ，年成本约，年成

23、本约17001700万；万； 如总助以上用法人股，则如总助以上用法人股，则 年度现金成本约年度现金成本约900900万万 不确定，如果各事业部刚好达到正不确定，如果各事业部刚好达到正 常期望目标，按目前人员计算，成常期望目标，按目前人员计算，成 本约本约75-15075-150万万 24 目录目录 1.1.CCCC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2.2.项目目标项目目标 3.3.项目方法项目方法 4.4.项目时间进程项目时间进程 5.5.项目组织项目组织 25 XX财务公司良好的基础和坚定的信心与CC专业的咨询经验相结合，可以有效地建立一个

24、 全面支撑未来业务高速发展的绩效管理体系、薪酬激励体系 XXXX财务财务公司公司CCCC公司公司 国内领先的行业地位 明确的经营理念与业务导向 良好的人力资源基础，具有一批高素质 的金融、财务管理专业人才 坚定而迫切的决心，愿意在项目进行过 程中借鉴先进的绩效管理、薪酬激励的 理念和创新的方法、工具 国际化的咨询经验，拥有成熟的绩效管理、 薪酬激励咨询方法论 了解国际上先进的绩效管理、薪酬激励的 理念、管理工具 本地化的咨询经验和文化认知，具有大量 为国内大型企业集团、财务公司、银行金 融机构等进行业务流程、组织结构、人力 资源管理系统设计的咨询经验 以可操作性为导向提供的建议 项目目标项目目

25、标 帮助XX财务公司建立科学的绩效管理、薪酬激励的 理念思想、认识方法 完善XX财务公司绩效管理、薪酬激励体系和操作方 案，以符合未来业务管理和人力资源发展的要求 26 目录目录 1.1.CCCC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2.2.项目目标项目目标 3.3.项目方法项目方法 4.4.项目时间进程项目时间进程 5.5.项目组织项目组织 27 对对建立建立XXXX财务财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的公司的绩效管理和薪酬管理方案的项目思考方法项目思考方法 CCCC在本项目中先在本项目中先了解了解XXXX财务财务公司的绩效管理和薪酬管理公司的

26、绩效管理和薪酬管理的建设要求，确定其运作中存在的的建设要求，确定其运作中存在的 障碍，并引进先进的解决思路，然后提出有针对性的解决方案和行动计划障碍，并引进先进的解决思路，然后提出有针对性的解决方案和行动计划 XX财务公司的业务战 略和人力资源发展对 绩效管理和薪酬管理 的要求是什么? 目前XX财务公司的绩 效管理和薪酬管理有 哪些问题?原因何在 ？ 建立符合业务运作和 人力资源发展要求的 绩效管理、薪酬激励 的理念、原则是什么 ？ 方案如何设计？ 如何推广实施该 方案？ 28 项目方法项目方法 建议本项目建议本项目由由绩效管理和薪资、激励体系现状诊断绩效管理和薪资、激励体系现状诊断、方案设计

27、和、方案设计和方案沟通培训方案沟通培训三个阶段组三个阶段组 成成 绩效管理和薪资、激励体系绩效管理和薪资、激励体系 现状诊断现状诊断 绩效管理体系设计、薪资绩效管理体系设计、薪资 和激励体系设计和激励体系设计 2 2周周 4 4周周 阶段一阶段一阶段二阶段二 方案沟通培训方案沟通培训 2 2周周 阶段三阶段三 29 项目内容项目内容项目方法项目方法 阶段一：绩效管理和薪酬激励体系现状诊断阶段一：绩效管理和薪酬激励体系现状诊断 n问卷调查 n重点访谈（XX财务管理层） n有关XX财务发展历程、经营理 念和总体组织结构的内部资料 分析 n公司薪资、激励体系分析和公 司绩效管理体系分析内部资料 分析

28、和访谈 n案例分析 n案头研究 项目成果项目成果 n公司薪资、激励体系和绩效管 理管理体系的系统评估结论和 体系完善的设想 在项目的第一阶段在项目的第一阶段，需要，需要了解公司的业务、了解公司的业务、组织组织和人力资源管理的和人力资源管理的现状现状，并着重，并着重诊断诊断绩效绩效 管理体系和薪资、激励体系存在的问题管理体系和薪资、激励体系存在的问题 n了解XX财务公司业务战略、业务 流程和人力资源发展现状及对绩 效管理体系和薪资、激励体系的 要求 n评估现有的绩效管理体系，了解 现有的绩效管理工具、对部门和 主要管理岗位的绩效管理原则、 关键绩效指标内容和绩效管理管 理流程 n评估目前的薪资和

29、激励体系现状， 包括薪酬文化/理念、绩效、与薪 酬的挂钩方式、薪酬政策、薪资 水平、薪资结构等存在的运作问 题 30 企业 战略 组织 目标 企业 精神 岗位绩效管理办法岗位绩效管理办法 考核人 考核参与方分工职责 考核周期 沟通机制 考核项目 权重设计 评判标准 岗位绩效管理内容岗位绩效管理内容结果应用结果应用 薪酬 培训 岗位调整 为改善业务流程、管理制 度提供信息 绩效管理系统绩效管理系统： 维护和更新 绩效管理管理系统绩效管理管理系统 岗位 职责 考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计？ 考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置？ 考核内容有无紧密结合工作目标和计划？ 有无达到绩效目标需要

30、的行为和能力要求？ 考核工具是否科学有效？ 考核流程是否完整、顺畅？ 考核结果有无有效的激励机制 来支持？ 有无与培训和职业发展挂钩？ 考核体系是否有定期优化？ “考核什么？考核什么？”“怎样考核？怎样考核？”“考核如何发展应用？考核如何发展应用？ ” “考核体系如何管理？考核体系如何管理？ ” 主要回答的问题：主要回答的问题： 举例：现状诊断绩效管理管理体系诊断 示示 意意 31 项目内容项目内容项目方法项目方法 阶段二（阶段二（1 1）：绩效管理体系设计）：绩效管理体系设计 n重点访谈（XX财务管理层） n专题研讨会 n行业案例分析 nCC专业资料库 n案头研究 项目成果项目成果 n绩效管

31、理评价工具的选择建议 n核心业务流程绩效衡量关键指标 資料庫 n绩效评估管理办法和管理流程 在项目在项目阶段二阶段二，对绩效管理体系进行评估，对绩效管理体系进行评估，在评估基础上设计新的绩效管理体系及其管理流在评估基础上设计新的绩效管理体系及其管理流 程程 n根据组织结构的绩效要求确定部 门和主要管理岗位的的绩效管理 原则 n确定相应的绩效管理工具 n根据绩效管理原则建立各部门和 主要管理岗位的关键绩效指标库， n制定职能部门岗位绩效管理的管 理办法和管理流程 32 绩效管理体系绩效管理体系 企业 战略 组织 目标 企业 精神 岗位绩效考核办法岗位绩效考核办法 考核人 考核参与方分工职责 考核

32、周期 沟通机制 关键绩效指标设计 权重设计 评判标准 岗位绩效考核内容岗位绩效考核内容考核结果应用考核结果应用 薪酬 培训 岗位调整 为改善业务流程、管理制 度提供信息 考核体系管理考核体系管理： 维护和更新 岗位 职责 1 12 23 3 4 4 根据公司的远景目标和战略规划 制订年度的绩效考核目标 围绕机构和岗位设置，设定既富 有挑战性的又切实可行的目标值 准确、及时地记录各级组织 /个人的实际绩效 收集/汇总实际的绩效信息 ，送达本级和上级管理者以 供分析/调整用 计算考核期间的实际绩效值 实施既定的激励举措 考核期间分析实际结果和目标值之 间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形

33、成弥补差距的调 整方案 定期检讨、更新考核体系 考核内容考核内容考核方法考核方法考核结果应用考核结果应用考核管理考核管理1 12 23 34 4 举例：绩效管理体系设计的整体架构 示示 意意 33 示示 意意 主要绩效领域主要绩效领域 n本部门业务的销售收入和利润 n本部门预算的执行情况 n集团和上市公司的客户满意度 n公司内部对资金计划部的满意度 n结算体系的效用和效率 n本部门员工满意度 部门定位部门定位主要职责主要职责 n负责集团和上市公司的人民币、外币结算业务 n负责存贷款核算和账户管理工作 n负责内部结算网络系统的建设和日常维护工作，为集团和上市公司 提供安全、快捷的资金结算服务 n

34、负责集团和上市公司的人民币、外币的结 算业务以及内部结算网络的建设和维护工 作 举例：从职责确定绩效领域和绩效指标举例：从职责确定绩效领域和绩效指标 34 项目内容项目内容项目方法项目方法 阶段二（阶段二（2 2）：薪资和激励体系设计）：薪资和激励体系设计 n重点访谈（XX财务管理层） n专题研讨会 n薪资行情调研 n行业案例分析 nCC专业资料库 项目成果项目成果 n职位评估报告 n薪资在市场上地位的分析报告 n薪资激励体系架构的建议方案 同时在同时在阶段二阶段二，我们将在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的基础上进行薪资和我们将在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的基础上进行薪资和

35、 激励体系设计激励体系设计 n确定企业价值判断准则和反映企 业战略需求的薪酬分配政策 n评估企业内各项工作对企业的相 对价值，形成职位价值序列 n分析岗位薪资水平在薪资市场上 的地位，结合职位评价结果制定 管理层薪资架构 n描绘薪资、激励体系的构成，及 其体系内部的构成比例关系 35 项目内容项目内容项目方法项目方法 阶段三：方案培训阶段三：方案培训 n培训讲座 n研讨会 项目成果项目成果 n培训材料 n公司全员对方案操作的认知和掌 握 在项目阶段三在项目阶段三，在方案确认基础上制定实施行动计划，并进行方案的操作培训、沟通在方案确认基础上制定实施行动计划，并进行方案的操作培训、沟通 n制定方案实施计划 n制定培训沟通计划 n实施培训沟通 n在培训中进一步听取意见，完善 方案 36