运营管理讲座1

1、 流程再造的背景、原则前提 流程再造的方法 流程再造的诊断 流程再造的推动 一、一、 班尼盾公司是意大利大型的服装生产企业， 它以齐全的商品及丰富的色彩颇获好评，在世界 各地拥有许多客户。它的传统生产方式是，一开 始就查阅有关流行时装方面的信息，再进行商品 策划（款式及颜色）。生产流程则是，先把丝染 上色再织布，这称为先染；布织好后，接着便是 配合服装的款式加以设计、裁剪、缝制、销售等， 见流程图1 商品策划 丝染色 织布 剪裁 缝制 销售 时间 冗长 跟不上流行及库存跟不上流行及库存 增加的危险增加的危险 先染先染 这一流程， 从设定商 品的款式 及颜色的 商品策划 到最终的 销售为止， 生

2、产销 售时间周 期长，适 应市场变 化慢。 周期周期 该公司将这一流程进行了优化。在新的流程中， 一开始先织原色布，然后裁剪。由于款式方面一年 内还不至于有大幅度的变化，但是花样与颜色的变 化大，因此，只要颜色等方面的最新流行信息一到 手后，即可进行颜色的策划，然后才染色。因为式 样都做了，只剩下染色活动，自然就快了很多，不 仅提高了效率，而且大大缩短了生产销售周期。 见流程图2 款式策划 织布 剪裁 颜色策划 布的染色 销售 时间 较短 敏捷地对应市场及敏捷地对应市场及 流行流行 缝制 后染后染 从染好的丝到织布、剪裁，要花费很多时间。但是， 采用后染方式后，只要知道今年秋季流行的颜色后，

3、立即进行染色、缝制后即可销售，所以能够敏捷、 快速地对应流行和市场变化。这一流程优化结果， 使班尼顿公司的业绩获得大幅度上升。 可见，对关键环节点(流程活动关键要素)的优化、 调整和有效控制（由前染变为后染，并强化对流行 色及时准确地信息捕捉和策划），因势利导地改变 活动的逻辑关系和加强对关键活动环节的控制，使 班尼顿公司的产品上市周期大大缩短，不仅满足了 客户的需求，而且为公司创造了丰厚的利润。 能否使流程更好地满足 客户需要？ 能否大幅度提高企业的 绩效？ 能否为流程结果产生重 大影响，更好地实现流程 目标？ 染色成为关键点。 1、流程再造的背景、流程再造的背景 2、流程再造的原则、流程再

4、造的原则 3、流程再造的前提、流程再造的前提 面向流程的组织结构，全过程的优化面向流程的组织结构，全过程的优化 合理的人员配置，全员优化合理的人员配置，全员优化 以人为本、稳定团队、坚持自我、主动工作以人为本、稳定团队、坚持自我、主动工作 建立危机感 领导权的危机 自主权的危机 控制权的危机 官气危机 其他危机 审查环境找出危机的所在 适当表述打破员工的舒服梦 传递危机信息 改进规划改进规划 二、二、 业务流程再造（业务流程再造（bprbpr）定义）定义 “业务流程再造就是对企业的业务流程业务流程再造就是对企业的业务流程（process)process)进行根本性进行根本性 （fundamen

5、tal)fundamental)再思考和彻底性再思考和彻底性（radicalradical）再设计，从而获得在成本、再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（dramaticdramatic）改善改善”。 业务流程再造的使命业务流程再造的使命 清除不增值的业务活动清除不增值的业务活动 合并重叠的业务活动合并重叠的业务活动 拉直迂回的业务活动拉直迂回的业务活动 丰田公司估计,许多制造业工厂中 任何时刻都有85%的工人没有做工 作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准

6、或方 法工作 1 1、业务流程再造的定义和使命、业务流程再造的定义和使命 流程再造的目的流程再造的目的 提高效率和降低成本提高效率和降低成本 更有效率地面向市场和客户更有效率地面向市场和客户 部门及员工工作为业务结果负责而不是为权力负责部门及员工工作为业务结果负责而不是为权力负责 实现管理的变革：从职能管理向业务流程管理转变实现管理的变革：从职能管理向业务流程管理转变 内容业务流程管理体系传统职能结构 人通才专才 工作模式团队小组职能部门 组织形态偏平型、网络化层次较多 技 术充分利用信息技术没有特殊要求 顾问查询对人对整个流程负责抛过墙无人负责 活 动结合紧密分散 运作效率迅速简单自动化笨拙

7、 需 求面向顾客面向管理者 业务流程管理体系与传统职能结构比较业务流程管理体系与传统职能结构比较 2 2、业务流程再造的目的、业务流程再造的目的 流程再造的目的流程再造的目的 改变业绩提升的方式改变业绩提升的方式 进而提升企业的经营业绩进而提升企业的经营业绩 对所有分析单位采用对所有分析单位采用 “平均平均”的目标的目标 职能领域最佳化职能领域最佳化 由核心小组驱动最大由核心小组驱动最大 逐步改善逐步改善 注重要领开发注重要领开发 1.1.流程业务最佳化流程业务最佳化 2.2.由流程变革专家驱由流程变革专家驱 动最大化动最大化 4.4.以核心流程为导向以核心流程为导向 的根本性改革的根本性改革

8、 5.5.注重实施注重实施 3.3.流程改革的整体绩流程改革的整体绩 效目标的提高效目标的提高 传统方式传统方式bprbpr方式方式 通过从根本上改进 竞争能力新的业 务流程会带来更高 的经营收入，为企业 创造更大的价值。 时间如： 订贷到送货时间 物资供应/配送时间 新产品上市时间 质量如： 重复工作 客户回报 服务质量 成本： 生产/采购/库存/在制品/运输成本 维修服务成本 人事资本和非产品的相关材料成本 但不是所有进但不是所有进 行流程再造的行流程再造的 企业都能成功企业都能成功 面向流程的管理面向流程的管理 将来将来 人事人事 开发开发营销营销生产生产 公司公司 过去过去 以客户为导

9、向以客户为导向 灵活的组织结构灵活的组织结构 计划计划 组织组织 用人用人 控制控制 研发研发营销营销/ / 销售销售 生产生产服务服务财务财务/ /审计审计 业务流程业务流程 人事人事 有竞争力的销售和市场体系有竞争力的销售和市场体系 面向职能部门的管理面向职能部门的管理 财务财务 流程再造解决的问题流程再造解决的问题 直接目标和效果直接目标和效果 v一项业务的纵向整合效率一项业务的纵向整合效率 v横向协调配合效率横向协调配合效率 v快速适应市场快速适应市场 v消肿消肿 v增补增补 提高效率 提高质量 降低成本 流程再造的目的之一是：流程再造的目的之一是： 部门及员工工作为业务部门及员工工作

10、为业务 结果负责而不是为权力结果负责而不是为权力 负责。负责。 间接目标和效果间接目标和效果 v消除不增值的业务消除不增值的业务 v改进管理模式改进管理模式 v转变管理思维转变管理思维 v细节优化细节优化 v改变业绩提升方式改变业绩提升方式 促进管理变革 强化执行力 变革经营方式 提升竞争力提升竞争力 改进经营业绩改进经营业绩 三、三、 流程诊断流程诊断 关键流程关键流程需要改造的流程需要改造的流程 考虑的因素是时间、价值考虑的因素是时间、价值 关键流程选择的原则（在造的对象）关键流程选择的原则（在造的对象） 效率低下效率低下 位势的重要性位势的重要性 落实的可行性落实的可行性 关键流程诊断的

11、技术性方法关键流程诊断的技术性方法 寻找关键流程的技术性方法寻找关键流程的技术性方法 1、对顾客重要性和成本分析矩阵、对顾客重要性和成本分析矩阵 流程对顾客的重要性 成本 高低 绩效表现 高 低 高 重 要 性 2、绩效表现和重要性程度分析矩阵、绩效表现和重要性程度分析矩阵 准备程度准备程度 12345 需需 求求 程程 度度 2 3 4 5 需求程度准备程度矩阵需求程度准备程度矩阵 3、需求与准备程度分析矩阵、需求与准备程度分析矩阵 增值活动、非增值活动、无效活动增值活动、非增值活动、无效活动 1) 将串行活动变成并行活动 2）去除不需要的活动，减少流程步骤 3) 合并内部的界面（环节） 4

12、) 调整各环节的地理位置，或导入it应用 5) 压缩每个环节的时间，规定时间期限 一、一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 关键流程的关键点关键流程的关键点 对流程进行量化，与相似的企业比较（标杆），同样的设备、同样的人对流程进行量化，与相似的企业比较（标杆），同样的设备、同样的人 效率不一样，关键点就找到了。效率不一样，关键点就找到了。 接受顾客 购买 生产顾客需要 的快餐购买 提供顾客 的快餐 接受顾客 购买 生产顾客需要 的快餐购买 提供顾客 的快餐 麦当劳 中式餐 福特公司在福特公司在2020世纪世纪8080中期成功地对其付账业务进行了流程再造。

13、中期成功地对其付账业务进行了流程再造。 原来付款流程原来付款流程 付账部收到采购部发往供应商订货单副本、物料部验收单和供应商发付账部收到采购部发往供应商订货单副本、物料部验收单和供应商发 票后，验明相符一致才付款。由于福特公司采购量非常大，加之三票票后，验明相符一致才付款。由于福特公司采购量非常大，加之三票 不符的情况时有发生，付账部派人到采购部、物料部和供应商复查并不符的情况时有发生，付账部派人到采购部、物料部和供应商复查并 写出报告，工作量非常大，写出报告，工作量非常大，500500多人忙得不可开交。由于存在很多不增多人忙得不可开交。由于存在很多不增 值的业务，因此付账部的工作效率低、人工

14、成本非常高，同时供应商值的业务，因此付账部的工作效率低、人工成本非常高，同时供应商 的满意度非常低。的满意度非常低。 在这种情况下，福特公司决定对业务流程进行再造和重组，这一过程在这种情况下，福特公司决定对业务流程进行再造和重组，这一过程 是逐渐完成的，经历三次改革完成是逐渐完成的，经历三次改革完成 案例分析案例分析2 2：福特公司付帐业务流程再造及成果：福特公司付帐业务流程再造及成果 核对 发 票 对 订货单 发 货 购 货 单 复 审 件 收货单 调查 差错报告 付款 对 不 福特公司原来付款流程福特公司原来付款流程 物物 料料 部部 付付 账账 部部 采采 购购 部部供供 货货 商商 管

15、 理 部 门 再造内容再造内容 只做了一点变动，采购部不直接向供应商订货，改为向付账部送只做了一点变动，采购部不直接向供应商订货，改为向付账部送 预购单，再由付账部向供应商发订货单。预购单，再由付账部向供应商发订货单。 再造效果再造效果 尽管改革简单，但带来巨大好处：尽管改革简单，但带来巨大好处： 采购部只需向付账部发送订货单，节省了向供应商发采购部只需向付账部发送订货单，节省了向供应商发 送的人力和工作量；送的人力和工作量； 对供应商来说，免去了向付账部发送发票的手续；对供应商来说，免去了向付账部发送发票的手续； 而使付账部的益处更多：只接受两个信息源的信息：而使付账部的益处更多：只接受两个

16、信息源的信息： 采购部和物料部，核对工作量大大减少。如果出现帐采购部和物料部，核对工作量大大减少。如果出现帐 物不符，调查也只涉及采购部和物料部，不涉及找供物不符，调查也只涉及采购部和物料部，不涉及找供 应商。所以人员较少了应商。所以人员较少了75%75%，只剩下，只剩下130130多人。多人。 第一次再造第一次再造 付 款 调查 物物 料料 部部 付付 账账 部部 管 理 部 门 采采 购购 部部供供 货货 商商 订 货 单 预 购 单 发 货 差错报告 核对 收货单 对 不 对 福特公司付款流程的第一次再造福特公司付款流程的第一次再造 再造内容再造内容 核心是将核对工作由付账部转到物料部核

17、心是将核对工作由付账部转到物料部 这时采购部一式两份同时向付账部和物料部发送预购单。物料部这时采购部一式两份同时向付账部和物料部发送预购单。物料部 在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时向付账部发在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时向付账部发 收货单；若不符，将货物退回供应商。收货单；若不符，将货物退回供应商。 付账部工作只有两个：一是根据采购部预购单向供应商发订货单；付账部工作只有两个：一是根据采购部预购单向供应商发订货单； 二是根据物料部的收货单向供应商付款。二是根据物料部的收货单向供应商付款。 再造效果再造效果 付账部人员大大减少，只需付账部人员大大减少，只需2020多

18、人足够了，减少了多人足够了，减少了85%85%。 第二次再造第二次再造 福特公司付款流程的第二次再造福特公司付款流程的第二次再造 发货 预 购 单 收货单 订 货 单 退 货 付款 核对 采购部采购部 供应商供应商 物料部物料部 付帐部付帐部 不对 对 再造内容再造内容 核心是将信息技术应用到流程再造中。核心是将信息技术应用到流程再造中。 利用共享数据库代替纸质文件传输。利用共享数据库代替纸质文件传输。 再造效果再造效果 既提高了信息传递速度和准确性，也提高了付款流程的效率既提高了信息传递速度和准确性，也提高了付款流程的效率 和性能。和性能。 这一次再造使福特公司的业务流程从量变发展到质的飞跃

19、：这一次再造使福特公司的业务流程从量变发展到质的飞跃： 即由整合的流程工作组，来代替分立的职能部门。即由整合的流程工作组，来代替分立的职能部门。 第三次再造第三次再造 福特公司付款流程的第三次再造福特公司付款流程的第三次再造 采购部采购部 购货信息 共共 用用 数据库数据库 供货商供货商 物料部物料部 付帐部付帐部 收货信息 核对 退 货 定 货 单 付款 发货 不对 对 再造内容再造内容 核心内容是取消付账部。核心内容是取消付账部。 再造到第三步，就使人自然想到付账部是否有存在的必要。实际再造到第三步，就使人自然想到付账部是否有存在的必要。实际 上，订货单完全可以由采购部直接向供应商发送，付

20、款由物料部上，订货单完全可以由采购部直接向供应商发送，付款由物料部 承担，而两部之间的信息处理工作利用共享数据库也可以进一步承担，而两部之间的信息处理工作利用共享数据库也可以进一步 结合起来，不需要两个独立部门处理。即原来三个部门的工作完结合起来，不需要两个独立部门处理。即原来三个部门的工作完 全可以由一个综合性流程工作组来完成。全可以由一个综合性流程工作组来完成。 再造效果再造效果 减少了部门和人员减少了部门和人员 工作效了成倍提高工作效了成倍提高 成本大幅度下降成本大幅度下降 管理模式从职能管理转变到流程管理管理模式从职能管理转变到流程管理 第四次再造第四次再造 福特公司付款流程的第四次再

21、造福特公司付款流程的第四次再造 订货单 购货信息 发货 付款 核对 退货 收货信息 对 不对 采购部采购部 共共 用用 数据库数据库 供货商供货商 物料部物料部 福特公司付款流程再造实践取得了巨大成绩：它不仅使付账部的人员从福特公司付款流程再造实践取得了巨大成绩：它不仅使付账部的人员从500500多多 人减少到人减少到2525人，并最终取消付账部，而且使付账运营流程速度和效率大大提人，并最终取消付账部，而且使付账运营流程速度和效率大大提 高。同时也极大地方便了供应商，过去是付账部收到发票并经核实对后才付高。同时也极大地方便了供应商，过去是付账部收到发票并经核实对后才付 账，现在物料部（较少了付

22、账部核对的环节）只要收到供应商并经核对马上账，现在物料部（较少了付账部核对的环节）只要收到供应商并经核对马上 签付款支票，等于一手交货一手交钱。签付款支票，等于一手交货一手交钱。 企业绩效改进很多情况下首先不是从制度逻辑出发，而是从业务流程改进出企业绩效改进很多情况下首先不是从制度逻辑出发，而是从业务流程改进出 发；制度变革而业务流程不变效率仍难以提高，因为流程路径本身不合理，发；制度变革而业务流程不变效率仍难以提高，因为流程路径本身不合理， 浪费资源的路径依然存在。浪费资源的路径依然存在。 信息化是建立在流程体系和管理体系优化的基础上，福特付款流程的前两次信息化是建立在流程体系和管理体系优化

23、的基础上，福特付款流程的前两次 再造根本没利用信息化手段，但依然是付账部的人员从再造根本没利用信息化手段，但依然是付账部的人员从500500人减少到人减少到2525人。但人。但 当体系完善后，信息化会使业务和管理发生质的飞跃。当体系完善后，信息化会使业务和管理发生质的飞跃。 企业流程再造是渐进的过程，福特的付款流程经过四次再造。企业流程再造是渐进的过程，福特的付款流程经过四次再造。 所以企业变革的出发点首先不是制度和职能的调整，而是业务流程是否合理所以企业变革的出发点首先不是制度和职能的调整，而是业务流程是否合理 及是否需要调整。及是否需要调整。 福特公司付款业务流程再造的启示福特公司付款业务

24、流程再造的启示 三、三、 流程再造的阻力 反对者原因 企业高层 企业中层 一般员工 担心地位下降，担心失去控制，不愿意 冒风险 不愿失去部门利益，担心失去晋升的机 会，事业威胁 无法适应新的流程要求，担心收入下降， 不愿改变社交圈 优化流程的基本方法esia 清除清除(e) (e) 删除无附加价值的步骤。 w过 度 控 制 w重 叠 环 节 w等 待 时 间 简化所有过于复杂的环节。 w形 式 w程 序 w沟 通 渠 道 简化简化(s)(s) 整合整合(i) (i) 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 w职 责 w部 门 w客 户 w供 应 商 自动化自动化(a)(a) 运 用 先 进

25、的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： w数 据 收 集 w数 据 传 输 w数 据 分 析 新流程设计的要素 how-how-如何做如何做 是指任职者怎样从事工作活 动以获得预期的结果 what-what-做什么做什么 是指所从事的工作活动 why-why-为什么为什么 表示任职者的工作目的，也 就是这项工作在整个组织中 的作用 who-who-用谁用谁 是指对从事某项工作的人的 要求 when-when-用谁用谁 表示在什么时间从事各项工 作活动 wher-wher-在哪里在哪里 表示从事工作活动的环境 for whom-for whom-为谁为谁 是指在工作中与哪些人发生 关系，发生什么样的关系 要素（1） what and why 1 1做什么（做什么（w