KPI的绩效管理体系的运用

1、kpikpi绩效管理体系的运用绩效管理体系的运用 人力资源管理系列课程之二人力资源管理系列课程之二 2 中国智慧组织力第一人中国智慧组织力第一人 “双因子双因子”管理模式倡导者管理模式倡导者 中英文双语授课讲师 人力资源管理实战培训专家兼资深顾问 绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目 标与绩效管理体系 北京大学、中山大学北京大学、中山大学embaemba总裁班特约讲师总裁班特约讲师 健力宝集团人力资源经理 香港kingdom集团人力资源部总监 法国法国sgt groupsgt group亚太区人力资源总监 与香港凤凰卫视著名节目主持人窦文涛 在节目现场 自我介绍 十多年集团人力资源管理实

2、战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验 ，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户 中国移动（武汉）、中国联通、深圳电信、东莞银行深圳支行、中国银行、建设银行、农业银行 、工商银行、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广 州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、广州四海酒家、深圳金 马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳 森耀集团、四川成都金山房地产集团等。 一、一、人力资源系列人力资源系列 非人力资源经理的人力资源管理招聘与

3、面试技巧 战略人力资源管理 薪酬体系与 薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营等； 绩效系列：绩效系列：员工辅导与绩效面谈基于kpi的绩效管理体系绩效与目标管理 二、二、mtp-mtp-中高层人员管理技能提升中高层人员管理技能提升 卓越的领导艺术高效执行力 基于高绩效的团队管理 中高层的三维沟通情绪 与压力管理 员工职业化训练等。 品牌课程 学习目标 当全部学习结束时，你能够： 1.认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理 2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 掌握关键绩效指标（key performance indicator）的提取方法 掌握关键绩效指标（key

4、performance indicator）的筛选方法 掌握平衡记分卡（balance score card）和冰山素质模型在绩效管理中的地位和作用 3.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区 绩效管理体系的八大核心问题 绩效管理制度的设计 如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈 绩效管理结果的运用 课程内容 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：绩效管理工具之一冰山素质模型 第三部分：绩效管理工具之二-平衡计分卡（bsc） 第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题 第五部分：绩效考核制度的框架及要点 第六部分：绩效执行的协调沟通 第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策

5、 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 兔总经理的困惑兔总经理的困惑 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ 7 战略人力资源系统的核心战略人力资源系统的核心 8 岗位价值模型岗位价值评估 层级关系图 员工能力素质模型员工能力评估与定位 薪酬通路及层级关系图 薪酬管理手册 绩效管理手册 薪酬结构与薪酬数据确定 福利 津贴 绩效 薪酬 岗位 工资 战略目标kpi 部门/岗位职责 kpi 能力素质指标 3p position（责任机制） performance（激励机制） pay（分配机制） 绩效分数

6、 绩效考核 公司战略 能力素质模型 岗位说明书 公司结构和岗位设计 3p 系统在管理中的地位 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 基于德能勤绩的绩效考基于德能勤绩的绩效考 核核 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 基于德能勤绩指标为基础 采取定性和模糊评价 公平性精确性差，满意度 低，抱怨大，已较少应用 人事管理阶段人事管理阶段 基于任务和结果为基础基于任务和结果为基础 的绩效管理的绩效管理 绩效管理的重点从对人的 考核转变到对结果的考核 ，包括任务或指标 绩效指标i开始多元化 绩效管理工具的广泛应用

7、与薪酬等紧密结合 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心 $ 粗放型人力资源管理阶段粗放型人力资源管理阶段 基于战略性基于战略性kpi、激励、激励 和沟通的绩效管理和沟通的绩效管理 绩效管理系统的地位得以 巩固，已成为经营发展活 动的重要保障、依赖系统 绩效活动与薪酬、职位调 整等紧密结合并发挥重要 的评价、激励、沟通功能 绩效管理关注的重点是绩 效文化、指标量化、满意 度、激励、沟通等问题 精细化人力资源管理阶段精细化人力资源管理阶段 基于全面财务预算的绩基于全面财务预算的绩 效管理效管理 绩效管理系统已经成为经 营系统外重要的管理系统 从综合性指标转为全面财 务预算为基础的财务指标

8、用资本的概念（产出投 入利润）来衡量部门和 员工的绩效 人力资本管理阶段人力资本管理阶段 绩效是什么？绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容 易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。 绩效管理是什么？绩效管理是什么？ 绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用 于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种

9、于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种 正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功 能。能。 绩效和绩效管理的定义绩效和绩效管理的定义 备注：备注：kpi是是key performance indication的缩写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关键业绩指标”，kpis是是 来自于战略（来自于战略（strategy）的指标，）的指标，kpip是来自于部门职能（是来自于部门职能（position）的指标。）的指标。 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主

10、要活动，包括绩效地图、绩效绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等 绩效管理的模型绩效管理五步法绩效管理的模型绩效管理五步法 balanced scorecard 建立绩效地图建立绩效地图 财务 顾客 流程 员工 建立绩效指标建立绩效指标 公司 部门 员工 绩效计划和绩效辅导绩效计划和绩效辅导 流程规划 时间计划 资源计划 检讨机制 绩效考核绩效考核 绩效信息 绩效沟通 量化评估 绩效激励和分析改进绩效激励和分析改进 薪酬 人事调整 分析改进

11、发展战略发展战略 战略目标 绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？ 全员绩效管理指所有人都用全员绩效管理指所有人都用kpi来考核吗？来考核吗？ 部门经理与绩效管理的关系？部门经理与绩效管理的关系？ 绩效指标就是绩效指标就是kpi吗？吗？ 绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的核心精髓是什么？ 绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理的促进系统有哪些？ 绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理激励与约束的关系是什么？ 绩效管理的对象有哪些？绩效管理的对象有哪些？ 设定绩效指标的数量基本原则是什么？设定绩效指标的数量基本原

12、则是什么？ 三层级目标绩效系统如何有序推进？三层级目标绩效系统如何有序推进？ 企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 不是，有些是行为考核不是，有些是行为考核 部门经理是部门绩效管理的第一责任人部门经理是部门绩效管理的第一责任人 绩效指标包括绩效指标包括kpi，还有素质指标，还有素质指标 核心精髓是改进和提升核心精髓是改进和提升 沟通系统、激励系统沟通系统、激励系统 激励和约束并行激励和约束并行 绩效管理的对象团队、个人绩效管理的对象团队、个人 抓大放小，抓大放小，35个为宜个为宜 从上往下推，公司绩效从上往下推，公司绩效/部门绩效部门绩效/员工绩效员工绩

13、效 绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念 绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理等于绩效考核吗？ 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ 绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？ 绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？ 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ 绩效源于绩效源于hr，但又高于，但又高于hr系统，为什么？系统，为什么？ 绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？ 绩效管理的核心文化什么文化？绩效管理的核心文化什么文化？ 绩效考核的

14、结果如何在激励系统中及时应用？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？ 绩效管理一场管理运动吗？绩效管理一场管理运动吗？ 绩效考核是绩效管理的一个环节绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效管理是一个管理工具绩效管理是一个管理工具 短期利益服从长期利益短期利益服从长期利益 是是 不是不是 上战略，中计划和执行，下激励上战略，中计划和执行，下激励 bsc和素质模型和素质模型 激励文化和约束文化激励文化和约束文化 准确和及时准确和及时 是构建管理模式的基础是构建管理模式的基础 企业成功推行绩效管理系统的三个难点企业成功推行绩效管理系统的三个难点 指标的问题指标的问题入模的问题入模的问题方法论的问题方法论

15、的问题 公司考核指标、部门公司考核指标、部门 考核指标、个人考核考核指标、个人考核 指标从哪里提取？用指标从哪里提取？用 什么方法提取？什么方法提取？ 指标如何尽可能追求指标如何尽可能追求 量化？如何定义？量化？如何定义？ 业绩指标和能力素质业绩指标和能力素质 指标如何组合搭配考指标如何组合搭配考 核？核？ 如何解决员工不支持如何解决员工不支持 、内心抵触、甚至公、内心抵触、甚至公 然反对的问题？然反对的问题？ 如何让经理从冷眼旁如何让经理从冷眼旁 观到身体力行执行考观到身体力行执行考 核、依赖考核？如何核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支做到让员工欢迎和支 持考核？持考核？ 总经理谁来考核

16、？部总经理谁来考核？部 门经理谁来考核？员门经理谁来考核？员 工谁来考核？用什么工谁来考核？用什么 样的流程和方法来考样的流程和方法来考 核？核？ 考核过程中有哪些细考核过程中有哪些细 节性的问题？如何规节性的问题？如何规 范和明确？范和明确？ 考核什么考核什么如何让大家接受如何让大家接受如何考核如何考核 冰山素质模型介绍冰山素质模型介绍 第二部分：绩效管理系统工具之一第二部分：绩效管理系统工具之一 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型冰山素质模型” 构建态度指标和能力指标的基础构建态度指标和能力指标的基础 绩效绩效 素质是用行为方式描述出

17、来的素质是用行为方式描述出来的 员工需要具备的知识、技能、员工需要具备的知识、技能、 经验、素养的总和。这些素质经验、素养的总和。这些素质 是可观察的、可衡量的、而且是可观察的、可衡量的、而且 是对个人和企业绩效极其重要是对个人和企业绩效极其重要 的。的。 多个冰山以下的要素是高绩效的动力多个冰山以下的要素是高绩效的动力 工作态度工作态度 工作能力工作能力 素质素质 高绩效高绩效 的能力的能力 高绩效高绩效 的愿力的愿力 必然条件必然条件 素质考核指标的建立流程（素质考核指标的建立流程（5 5个关键步骤）个关键步骤） 第第1步步 建立素质指标库建立素质指标库 根据冰山素质模根据冰山素质模 型，

18、识别支持中型，识别支持中 长期可持续发展长期可持续发展 的员工素质指标的员工素质指标 库库 罗列出可能包括罗列出可能包括 的所有指标，包的所有指标，包 括管理能力指标括管理能力指标 、业务能力指标、业务能力指标 和行为态度指标和行为态度指标 第第2步步 划分职位族划分职位族 梳理公司现有的梳理公司现有的 组织职位体系，组织职位体系， 形成明确的职位形成明确的职位 族族 第第3步步 识别各职位族素质识别各职位族素质 考核指标考核指标 识别各职位族需识别各职位族需 要考核的管理能要考核的管理能 力指标、业务能力指标、业务能 力指标和行为态力指标和行为态 度指标度指标 第第4步步 编制素质指标词典编

19、制素质指标词典 将所有的素质指将所有的素质指 标进行分解描述标进行分解描述 、定义并形成详、定义并形成详 细的素质指标词细的素质指标词 典典 第第5步步 编制季度编制季度/年度考核年度考核 表表 根据考核周期，根据考核周期， 在考核周期开始在考核周期开始 前编制素质指标前编制素质指标 考核量表考核量表 管理能力指标包含以下管理能力指标包含以下11种种 指标指标 领导能力（授权能力、领导能力（授权能力、 评估下属能力、激励能力）评估下属能力、激励能力） 组织协调能力组织协调能力 决策能力决策能力 过程监控能力过程监控能力 说服他人能力说服他人能力 冲突解决能力冲突解决能力 创新能力创新能力 团队

20、建设能力团队建设能力 培养下属能力培养下属能力 业务能力指标包含以下业务能力指标包含以下10 种指标种指标 沟通能力（口头沟通沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表能力、倾听能力、书面表 达能力）达能力） 计划能力计划能力 人际交往能力人际交往能力 执行能力执行能力 谈判能力谈判能力 分析判断能力分析判断能力 学习能力学习能力 解决问题能力解决问题能力 岗位专业技能岗位专业技能 电脑应用能力电脑应用能力 行为态度指标包含以下行为态度指标包含以下8种种 指标指标 责任心责任心 纪律性纪律性 诚信诚信 主动性主动性 坚韧性坚韧性 团队精神团队精神 服务意识服务意识 忠诚度忠诚度 第一步：建立素

21、质指标库第一步：建立素质指标库 1 第二步：划分职位族第二步：划分职位族 职族职族职等职等岗位名称岗位名称 管理管理 职位族职位族 高高 总经理总经理总经理总经理 副总经理副总经理副总经理副总经理 总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理 中中 部长部长 公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营 监控部部长，企业文化部部长监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物 资保障部部长，生产管理部部长，信息中

22、心部长等资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等 专业厂厂长专业厂厂长各专业厂厂长各专业厂厂长 经理经理 秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，

23、纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等任，青年工作室主任等 低低主管主管(工段长工段长)各专业厂工段长等各专业厂工段长等 行政行政 职位族职位族 中中 主任科员主任科员 副主任科员副主任科员 低低科员科员 武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管 理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长

24、，核算会计岗，统计岗，宣 传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人 事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗， 审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗， 战略规划岗等战略规划岗等 职族职族职等职等岗位名称岗位名称 技术技术 职位族职位族 高高 总师总师 副总师副总师

25、 主任师主任师 副主任师副主任师 中中 主管师主管师 专业师专业师 低低 主管员主管员 专业员专业员 技工技工 职位族职位族 中中 专业技师专业技师 技师技师 助理技师助理技师 低低 专业技工专业技工 技工技工 辅助辅助 职位族职位族 中中通勤管理通勤管理 低低通勤通勤收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 1 第三步：识别各职位族的考核指标第三步：识别各职位族的考核指标 管理能力管理能力 管理系列管理系列 业务能力业务能力 管理系列管理系列 高层高层中层中层基层基层高层高层中层中层基层基层 领导领导 能力能力 授权能力授权能力ab沟通能力沟通能力aa

26、a 评估下属能力评估下属能力aab计划能力计划能力aaa 激励能力激励能力ab 行为态度行为态度 管理系列管理系列 组织协调能力组织协调能力aaa高层高层中层中层基层基层 决策能力决策能力ab责任心责任心aaa 过程监控能力过程监控能力baa纪律性纪律性a 说服他人能力说服他人能力bb诚信诚信aa 冲突解决能力冲突解决能力bab主动性主动性aa 创新能力创新能力aab坚韧性坚韧性aa 团队建设能力团队建设能力aaa团队精神团队精神aaa 培养下属能力培养下属能力abb服务意识服务意识aaa 注：注：a级代表很重要、级代表很重要、b级代表次重要，级代表次重要，c级代表不重要，一般对级代表不重要，

27、一般对a类指标进行考核类指标进行考核 业务能力业务能力 行为态度行为态度 计划统计计划统计生产生产质量质量 沟通能力沟通能力ab责任心责任心 计划能力计划能力a纪律性纪律性a 人际交往能力人际交往能力aaa诚信诚信 执行能力执行能力aaa主动性主动性a 解决问题能力解决问题能力a坚韧性坚韧性a 分析判断能力分析判断能力aaa团队精神团队精神a 谈判能力谈判能力aab服务意识服务意识a 学习能力学习能力a忠诚度忠诚度a 岗位专业技能岗位专业技能aaa 电脑应用能力电脑应用能力视岗位要求视岗位要求 注：注：a级代表很重要、级代表很重要、b级代表次重要，级代表次重要，c级代表不重要，一般对级代表不重

28、要，一般对a类指标进行考核类指标进行考核 1 第四步：编制素质指标词典第四步：编制素质指标词典 dcba 关系建立关系建立 102030405060708090100 刚愎自用不易与他人相处，刚愎自用不易与他人相处， 自我封闭自我封闭 较为自我，不易与他人建立长期关较为自我，不易与他人建立长期关 系系 能够与他人建立可信赖的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的易与他人建立可信赖的积极发展的 长期关系长期关系 评语，包括证明其能力的例子评语，包括证明其能力的例子 敏感性敏感性 102030405060708090100 不太关心他人，对他人的不太关心他人，对他人的

29、 需求毫无感觉需求毫无感觉 有时能关心他人，体会人的苦衷有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人能关心他人，体谅他人，领会他人 的请求，有时帮助想办法解决的请求，有时帮助想办法解决 对他人较关心，容易感知别人的想对他人较关心，容易感知别人的想 法，体谅他人，善于领会他人的请法，体谅他人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言行求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子评语，包括证明其能力的例子 应变能力应变能力 102030405060708090100 待人处世刻板，适应性差待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适对公司的变化或角色的转变不太适 应，工作

30、开展有困难应，工作开展有困难 待人处世较灵活，能够根据公司要待人处世较灵活，能够根据公司要 求，认可公司变化所带来的冲击，求，认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变并能顺利的完成转变 待人处世很灵活，善于审时度势，待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、职位或管理的变很容易适应岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能顺应其变化化所带来的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动很快适应环境，取得主动 评语，包括证明其能力的例子评语，包括证明其能力的例子 责任管理责任管理 102030405060708090100 放任自流放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指虽能与员工沟通

31、但缺乏对员工的指 导和协助导和协助 能够与下属沟通，注重过程管理，能够与下属沟通，注重过程管理， 指导和协助员工完成任务指导和协助员工完成任务 能够充分与下属沟通，督导员工的能够充分与下属沟通，督导员工的 工作进展及时反馈和培训，让下属工作进展及时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任对自己的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子评语，包括证明其能力的例子 战略思考战略思考 102030405060708090100 对公司的将来不太关心，对公司的将来不太关心， 也不注意工作上可能出现也不注意工作上可能出现 的机会和挑战的机会和挑战 主要忙于事务性工作，有时也会注主要忙于事务性工作，有时也

32、会注 意公司的前景和对策等问题意公司的前景和对策等问题 能够根据现状，了解组织面临的挑能够根据现状，了解组织面临的挑 战和机会战和机会 能透过现象看本质，把握组织面临能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾短期和长远目的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标标 1 咨询例分享咨询例分享 某企业能力素质某企业能力素质指标辞典指标辞典 rr 第五步：编制季度第五步：编制季度/ /年度素质指标考核表年度素质指标考核表 1 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 素质指标素质指标 考核内容考核内容 权重分数权重分数 上级打上级打 分

33、分5050 平级打平级打 分分3030 下级打下级打 分分2020最终得分最终得分 态态 度度 指指 标标 指标指标1 1 指标指标2 2 m m 能能 力力 指指 标标 指标指标1 1 指标指标2 2 n n 汇总汇总100100分分 对素质指标一般采用对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；度的方法进行考核打分； 对管理人员的考核：考核委员会打分占对管理人员的考核：考核委员会打分占50；平级随机选；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门名经理进行打分；下级随机选本部门 2名员工进行打分；名员工进行打分； 对普通员工的考核：部门经理打分占对普通员工的考核：部门经理打分占50；员工

34、自评打分占；员工自评打分占20；直接主管或平级员工选工作；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工关系较密切的员工2名进行打分。名进行打分。 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ 平衡计分卡（）平衡计分卡（） 第三部分：绩效管理系统工具之二第三部分：绩效管理系统工具之二 bsc是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； bsc也是绩效管理的核心工具，能

35、够促使员工承担与战略相关的也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的kpi ； kpi即即key performance indication，意为，意为“关键业绩指标关键业绩指标”。 财务类指标财务类指标顾客类指标顾客类指标 流程类指标流程类指标员工类指标员工类指标 可以从四个维可以从四个维 度设置度设置kpi指指 标标 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是balanced scorecard平衡平衡 计分卡计分卡构建构建kpikpi的基础的基础 约有约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有约有40万个关于平衡积

36、分卡的介绍信息万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有约有10万个关于综合计分卡的介绍信息万个关于综合计分卡的介绍信息 战战 略略 目目 标标 满意的股东满意的股东 愉悦的客户愉悦的客户 有效率的流程有效率的流程 士气高昂的团队士气高昂的团队 bsc平衡计分卡平衡计分卡 balanced scorecard 平衡计分卡是一种管平衡计分卡是一种管 理工具理工具 1992年由卡普兰和年由卡普兰和 诺顿提出诺顿提出 哈佛商业评论哈佛商业评论赞誉赞誉 为过去为过去7575年来最有影响年来最有影响 力的管理工具力的管理工具 500500强超过强超过6060的的 企业在使用企业在使用 bscbsc能将战略转化能

37、将战略转化 为战略地图为战略地图 平衡计分卡平衡计分卡balanced scorecard改变了传统单纯的改变了传统单纯的“财务指标财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 kaplan norton 平衡计分卡平衡计分卡balanced scorecard的发展历程的发展历程 20031992 21种语言版本种语言版本 平衡计分卡平衡计分卡 17种语言版本种语言版本 战略执行战略执行 20001996 发展史发展史 1990年年：研究企业未来绩效管理的：研究企业未来绩效管理的方法方法是什么，有是什么，有12家家企

38、业参与，企业参与， 由哈佛教授由哈佛教授kaplan和和norton 负责组织负责组织研究研究 1992年年：提出：提出bsc的概念的概念 1993年年：论文：论文bsc的的实践实践 kaplan norton 战略地图战略地图 远景远景 和和 战略战略 顾客顾客 内部流程内部流程 财务财务 学习学习 成长成长 财财 务务 视视 角角 bscbsc平衡计分卡的第一个视角：财务的视角平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资 者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作 为衡量企业是否成功经营的标志。为衡量企业

39、是否成功经营的标志。 robert kaplan and david norton robert kaplan and david norton 远景远景 和和 战略战略 顾客顾客 内部流程内部流程 财务财务 学习学习 成长成长 顾顾 客客 视视 角角 bscbsc平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们 所做的一切根本没有任何意义。所做的一切根本没有任何意义。 philip kotlerphilip kotler 远景远景 和和 战略战略 顾客顾客 内部流程内部流程 财务财务 学习学

40、习 成长成长 内内 部部 流流 程程 bscbsc平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争 对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一 个活动和过程都是企业竞争优势的单元。个活动和过程都是企业竞争优势的单元。 michael e.portermichael e.porter 远景远景 和和 战略战略 顾客顾客 内部流程内部流程 财务财务 学习学习 成长成长学学 习习 成成 长长 bscbsc平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角平衡

41、计分卡的第四个视角：学习成长的视角 如果把我们微软最优秀的如果把我们微软最优秀的2020名员工拿走，名员工拿走，我我可以可以 说微软将变成一个无足轻重的公司。说微软将变成一个无足轻重的公司。 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引也是构建战略地图的标准指引 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ 顾客的价值主张是什么？顾客的价值主张是什么？ 投资者所期望的最大回报

42、是什么？投资者所期望的最大回报是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？我们的员工是否有足够的能力？ 如何形成支持战略的核心能力？如何形成支持战略的核心能力？ 财务指标财务指标 市场客户市场客户 内部营运内部营运 学习发展学习发展 战略地图战略地图发展战略发展战略 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产

43、品质量就会提高；如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 平衡计分卡平衡计分卡balanced scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系四个纬度具有严密的逻辑关系 平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用 集团集团bsc 公司公司bsc 部门部门bsc 员工员工bsc 注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用注：在部门职能战略很清楚

44、的情况下，建议部门直接使用bsc，如果部门职能战略不太清楚，建议不直，如果部门职能战略不太清楚，建议不直 接使用接使用bsc. bsc在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。 绩效管理假设绩效管理假设实现实现战略目标战略目标是公司最大的绩效，部门实现是公司最大的绩效，部门实现职能职能 战略目标战略目标和和部门关键业绩指标部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现是最大的绩效，员工实现岗位关键业岗位关键业 绩指标绩指标和和素质指标素质指标是最大的绩效是最大的绩效 公司绩效公司绩效 部门绩效部门绩效 员工员工 公司绩效公司绩效 战

45、略目标绩效战略目标绩效 部门绩效部门绩效 kpis+kpip 员工绩效员工绩效= kpi+素质指标素质指标 分享内容分享内容1 1：如何提取部门绩效考核指标：如何提取部门绩效考核指标kpikpi？ 提取提取kpikpi的源头有两个，一是战略地图的源头有两个，一是战略地图(kpi(kpis s) ,) ,二是部门职能二是部门职能 (kpi(kpip p),),总称总称kpikpi。 部门一部门一部门二部门二部门三部门三 公司战略地图公司战略地图 部门职能部门职能 部门部门bscbsc 公司组织结构公司组织结构 指指 标标 类类 别别 绩效指标绩效指标 信息信息 来源来源 考考 核核 频频 率率

46、指标指标 权重权重 指标说明指标说明 指指 标标 类类 别别 绩效指标绩效指标 信息信息 来源来源 考核考核 频率频率 指指 标标 权权 重重 指标说明指标说明 财财 务务 部门管理费部门管理费 用超支率用超支率 经营部根据财务经营部根据财务 报表打分报表打分 季季 度度 5 （管理费用实际值管理费用核定值）（管理费用实际值管理费用核定值） /管理费用核定值，逆向指标（其中管理费用核定值，逆向指标（其中 电话费超支率占电话费超支率占2，差旅费超支率，差旅费超支率 占占3） 效效 率率 年度重点工作年度重点工作 完成情况完成情况 财务部总结财务部总结 报告交考核报告交考核 委员会评分委员会评分

47、季度季度 10 公司领导布置的无法用现有指标衡量公司领导布置的无法用现有指标衡量 的重点工作完成情况，正向指标的重点工作完成情况，正向指标 财务费用控财务费用控 制率制率 经营部根据财务经营部根据财务 报表打分报表打分 季季 度度 5 （财务费用实际值财务费用核定值）（财务费用实际值财务费用核定值） /财务费用核定值，逆向指标财务费用核定值，逆向指标 资金到位率资金到位率 经营部比照经营部比照 预算方案与预算方案与 财务报表评财务报表评 分分 季度季度5 到位资金数量到位资金数量/资金总需求量，正向指资金总需求量，正向指 标标 公司预算控公司预算控 制率制率 经营部根据财务经营部根据财务 报表

48、打分报表打分 季季 度度 15 期内实际发生额期内实际发生额/期内预算总额，逆期内预算总额，逆 向指标向指标 预算内资金拨预算内资金拨 付时间付时间 经营部对各经营部对各 部门的抽样部门的抽样 调查调查 季度季度 10 预算内资金从提出申请到资金到位的预算内资金从提出申请到资金到位的 时间长度，逆向指标时间长度，逆向指标 客客 户户 内部客户满内部客户满 意度意度 经营部调查评分经营部调查评分 季季 度度 10集团部门满意度调查表集团部门满意度调查表 学学 习习 成成 长长 员工人均培训员工人均培训 时间时间 经营部根据经营部根据 原始数据库原始数据库 统计评分统计评分 季度季度3 财务部所有

49、员工培训时间之和财务部所有员工培训时间之和/财务部财务部 员工人数员工人数 质质 量量 财务报表财务报表 质量质量 关键使用者评议，关键使用者评议， 经营部汇总评分经营部汇总评分 季季 度度 5 见财务报表及财务分析报告质量指标见财务报表及财务分析报告质量指标 说明说明 部门内部制度部门内部制度 流程体系建设流程体系建设 计划完成率计划完成率 企业管理室企业管理室 提供统计数提供统计数 据，经营部据，经营部 评分评分 年度年度5 （实际新建制度、流程个数实际修（实际新建制度、流程个数实际修 订制度、流程个数）订制度、流程个数）/（计划新建制度、（计划新建制度、 流程个数计划修订制度、流程个数）

50、流程个数计划修订制度、流程个数） 成本核算准成本核算准 确性确性 考核委员会打分考核委员会打分 季季 度度 10 为了加强公司的成本核算，提高成本为了加强公司的成本核算，提高成本 核算的准确性，特设该指标，见定性核算的准确性，特设该指标，见定性 指标评分标准指标评分标准 信息化推进程信息化推进程 度度 经营部根据经营部根据 信息中心提信息中心提 供资料评分供资料评分 年度年度2 见信息化推进见信息化推进 程度指标说明程度指标说明 财务分析报财务分析报 告质量告质量 关键使用者评议，关键使用者评议， 经营部汇总评分经营部汇总评分 季季 度度 10 单个报告得分总和单个报告得分总和/考核期内提交的

51、考核期内提交的 报告数量，单个财务分析报告质量的报告数量，单个财务分析报告质量的 评分方法见定性指标评分标准评分方法见定性指标评分标准 新管理方法推新管理方法推 进进 经营部调查经营部调查 主管副总、主管副总、 企业发展部企业发展部 意见后评分意见后评分 年度年度3 新管理方法推进指标是在年初制订部新管理方法推进指标是在年初制订部 门工作计划时，由本部门主管副总、门工作计划时，由本部门主管副总、 企业发展部部长和公司办主任根据具企业发展部部长和公司办主任根据具 体的专题项目内容共同商定的考核指体的专题项目内容共同商定的考核指 标标 部门内部人力部门内部人力 资源规划实施资源规划实施 情况情况

52、人力资源部人力资源部 评分评分 年度年度2 本指标旨在考核部门对于核心岗位后本指标旨在考核部门对于核心岗位后 备人才的培养情况备人才的培养情况 部门使命部门使命规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展 部门一级部门一级 职能职能 部门二级职部门二级职 能能 部门三级职能部门三级职能部门业绩指标部门业绩指标 企业管理企业管理 项目拓展项目拓展 依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市 场发展、市场竞争格局、竞争

53、对手、消费群体等相关信息场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息 n调研分析报告的质调研分析报告的质 量量 n新项目销售额新项目销售额 n新项目利润率新项目利润率 对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。 组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案 参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判 n项目定位的准确性项目定位的准确性 n项目项目 经营管理经营管理 编制公司的年度经营计划并组织目标计划的分解编制公司的年度经营计划并组织

54、目标计划的分解 评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划 检查公司各下属子公司计划的执行状况检查公司各下属子公司计划的执行状况 采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提 出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案 负责定期提供公司整体经营情况分析报告负责定期提供公司整体经营情况分析报告 n潜在风险有效揭示潜在风险有效揭示 的数量的数量 n下属分子公司发生下属分子公司发生 经营风险

55、的次数经营风险的次数 n下属子公司经营计下属子公司经营计 划达成率划达成率 n下属公司一级制度、下属公司一级制度、 流程完备率流程完备率 组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。 对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施 战略研究战略研究 制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业 发展趋势的研究发展趋势的研究 n战略报告的质量战略报告的质量 品牌管理品牌

56、管理 编制公司年度品牌管理规划编制公司年度品牌管理规划 n品牌规划完成时间品牌规划完成时间 分解公司品牌规划并监督实施分解公司品牌规划并监督实施 负责编制公司的广告计划并组织实施负责编制公司的广告计划并组织实施 n宣传稿件发布数量宣传稿件发布数量 负责广告刊发（播发）的监测和效果评估负责广告刊发（播发）的监测和效果评估 负责公司宣传品的设计和制作负责公司宣传品的设计和制作 a a如何从战略地图中提取部门绩效指标如何从战略地图中提取部门绩效指标kpikpis s的步骤的步骤 公司战略公司战略 成果成果 战略地图 战略地图说明 主要任务主要任务 利用bsc，将公司的战略 落地形成战略地图，战略 地

57、图中包含若干战略主题 对战略地图进行详细的说 明和解释 第一步：将公司战略形成战略地图第一步：将公司战略形成战略地图 备注：备注：kpi是是key performance indication的缩写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关键业绩指标”，kpis是是 来自于战略（来自于战略（strategy）的指标。）的指标。 主要任务主要任务 寻找部门与战略地 图的强相关关系 编制部门的bsc 成果成果 形成各部门在财 务、顾客、内部 、学习成长四个 角度的kpi 第二步：将战略地图分解成第二步：将战略地图分解成kpi 部门部门bsc 编制战略地图编制战略地图 帮助某企业所做战略地图的案例，包括帮助

58、某企业所做战略地图的案例，包括2121个战略主题个战略主题 财务 客户 内部 流程 学习 成长 保证股东回报保证股东回报 企业文化建设企业文化建设员工技能提升员工技能提升 提高运营效率提高运营效率资本运营资本运营 客户开发客户开发 降低综合成本降低综合成本 制度流程优化制度流程优化 优质服务优质服务 提升信息化水平提升信息化水平完善战略执行体系完善战略执行体系 提高员工满意度提高员工满意度 保证品质保证品质渠道建设渠道建设产能提升产能提升 建立模具制造中心建立模具制造中心 客户满意客户满意 强化研发强化研发 增加收入增加收入 新产品管理新产品管理 现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个现场

59、练习：以小组为单位，以你所在的其中一个 公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出 该公司明年的战略地图？该公司明年的战略地图？ 43 绩效指标绩效指标kpikpi的建立流程的建立流程（7 7个关键步骤个关键步骤, ,以以kpiskpis为主，为主，kpipkpip为辅）为辅） 第第1步步 编制战略地编制战略地 图图 运用平衡运用平衡 计分卡将计分卡将 战略形成战略形成 战略地图战略地图 对每个战对每个战 略主题进略主题进 行详细的行详细的 定位说明定位说明 第第2步步 将战略主题将战略主题 分解为分解为kpi 依据现有依据现有 组织结构组织结构 及部

60、门职及部门职 能分工，能分工， 寻找各部寻找各部 门与战略门与战略 主题的强主题的强 相关关系相关关系 分解形成分解形成 kpi 第第3步步 编制各部门编制各部门 平衡计分卡平衡计分卡 根据部门根据部门 与公司战与公司战 略主题的略主题的 相关性，相关性， 在平衡计在平衡计 分卡的四分卡的四 个纬度建个纬度建 立立kpi 同时对部同时对部 门的职能门的职能 进行进行kpi的的 提取提取 第第4步步 对对kpi进行筛进行筛 选选 利用八个利用八个 判断原则判断原则 对对kpi进行进行 筛选和判筛选和判 断，删除断，删除 掉不符合掉不符合 要求的指要求的指 标，保留标，保留 真正意义真正意义 上的