国际财务管理师(IFMSIFM)责任会计课件

1、1 责任会计责任会计 2 第一节集权制与分权制第一节集权制与分权制 一切企业都存在业绩评价，但只有建立了 客观的业绩评价标准后，评价才有价值。 评价的过程取决于权利集中的程度。从理 论上说，集权与分权各有利弊，选择那种 管理方式应结合企业具体的情况和经济背 景。 3 一、集权的要点一、集权的要点 权利分散并不适用于所有的情况，存在一个度的 问题。通常情况下，总部需要控制的核心权利包 括： 组织机构的控制权 包括组织机构的设置、职责定位、人员的设定等。 财务决策制度的控制权 包括公司财务战略、财务政策、基本财务制度、 重大融资、投资及分配方案的制定。 财务预算的编制、实施与监督控制 4 规划公司

2、的最佳资本结构和资金来源渠道 做到既确保母公司对子公司的控制权，又能满足 实施战略预算计划对资本的需要。 对财务战略、财务政策、基本财务制度、财 务预算计划等情况实施检查与监督，建立业绩衡 量的标准化制度并实施业绩考核，将考核的结果 提交公司高层机构。 公司财务风险监测与财务危机预警 总之，信息技术的大发展使得集权式管理模式成 为可能，并最终促进企业管理制度由传统的“金 字塔”层层管理向“扁平化”管理演进，企业追 求最高管理当局可以直接控制最基层的经营。 5 二、集权管理的优缺点二、集权管理的优缺点 （一）集权化控制的优点 集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险， 政策落实有力，保障公司

3、总体战略目标的贯彻实施。 可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务 活动中的低效率重复、内耗。 可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效 益。 统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金合法地 降到最低。 利于发挥财务专家的智慧和才干，提高公司的财务管 理水平。 6 （二）集权化管理的缺点 要求总部高层必须具备很高的素质。 公司必须有一个能及时传递信息的网 络系统，提高了信息传递与过程控制的成 本。 下属机构的积极性与应变能力可能会 不断削弱。 7 三、分权的要点三、分权的要点 分权管理要遵循的两个原则：一是，各组织责、 权、利对等原则；二是，不同组织在权限上立足 于决策权、执行权、

4、监督权三权分离的原则。 授予权力 管理部门必须授予下属一些决策权力，包括必要 的职责授权和结构的控制权。 分配任务 管理部门需要将总部预算计划按照预算责任体系 逐级分解到各责任单位和具体责任人，并通过编 制责任预算加以具体化。 8 责任控制 在接受了授权任务后，下属部门就要承担一定的 责任，其中，最重要的就是将预算执行的进度与 效果向总部汇报。便于总部发现预算执行中存在 的问题 业绩评价与奖惩 将业绩报告与责任目标对照，可以确定各责任单 位、责任人的责任目标实现情况，及其对总体目 标的贡献差异，为奖惩提供依据。奖优罚劣是预 算计划具有激励与约束功能的基础。 9 四、分权的优缺点四、分权的优缺点

5、 （一）分权制的优点 及时地反馈信息。在市场份额发生变化时，地区经理 能提供及时的反馈信息，并做出决策，是企业的一个竞争 优势。 利于做出切合实际的决策 激励下属。人都有一定的责任心，如果地区经理对事 情从决定到执行负全责，则会有更高的工作热情。 培养管理人员。分权能为管理人员提供锻炼的机会。 有利于高级管理层。分权能使高级管理层从琐碎的日 常事务中解脱出来，专心于战略性决策和总体计划的制定。 10 （二）分权制的缺点 制定错误的决策。分权鼓励下属做出有利于 本部门的决策，但，有时下级部门的决定可能与 总体目标不一致，损害公司的整体利益。 重复决策。不同的权力层次可能会对相同的 问题做出重复决

6、策，增加整个企业的成本。 损害公司的凝聚力。公司的一些经理人员会 视其他部门的经理为外部人员而不与他们分享有 利于公司发展的信息。 11 第二节责任会计制度第二节责任会计制度 责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建 立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生 产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。 责任会计是通过编制责任预算来实现控制作用的。 责任预算是全面预算的分解，全面预算是责任预 算的合成。 责任会计的关键是控制问题，成本被逐渐累积并 由各个管理层逐级上报，下级部门只对其可控成 本负责。 12 一、责任中心一、责任中心 责任中心是指承担一定的经济责任，并享 有一定权利和利益的企

7、业内部单位。 一般来说，按责任单位所负责任的内容， 将责任中心划分为成本中心、利润中心、 投资中心。 13 （一）成本中心 成本中心是指对成本或费用负责的责任中心，即 只负责计量和考核发生的成本、费用，而不计量 和考核取得的收入、利润等的责任单位。 生产部门、管理部门、服务部门一般都是成本中 心。前者是标准成本中心（投入量与产出量之间 有密切的联系）；后两种是任意成本中心：投入 量与产出量之间没有直接联系，耗费的资源同其 所取得的成果之间不存在密切关系。 14 可控成本是成本中心进行业绩考评的基本依据。 可控成本是指该责任主体可以控制的成本。判断 成本是否可控，依据以下标准： 该责任中心是否可

8、以有效地对该成本施加影 响； 该成本是否由责任中心控制的资产或劳务形 成； 责任中心的管理者是否可以直接管理该成本。 15 值得强调的是，成本的可控与否，是相对 而言的。从成本发生的空间范围来看，甲 部门的可控成本可能是乙部门的不可控成 本，某些成本对上级是可控的，但对其下 级单位而言是不可控的；某些成本从局部 来看是不可控的，但从全局来看是可控的； 从成本发生的时间界限来看，此时间范围 内的可控成本，彼时间范围内却为不可控 成本。 16 （二）利润中心 利润中心既要对成本负责也要对收入负责。 其往往处于企业内部较高管理层次、拥有 独立收入来源、能独立进行会计核算的责 任单位，如，分公司、分厂

9、等。 利润中心按其产品或劳务的销售方式不同， 分为自然利润中心和人为利润中心。 17 自然利润中心是指可以直接向企业外部销 售产品或提供劳务的责任单位，它类似于 一个完整、独立的企业。 人为利润中心是指在本企业内部销售产品 或提供劳务的责任单位。 考核利润中心工作业绩的指标主要是可控 利润。 部门经理可控利润销售收入变动成本 部门经理可控固定成本 18 （三）投资中心 投资中心是既考核收入、成本、利润，又 考核资金及其利用效果的责任单位。 投资中心的考核指标： 投资报酬率利润/投资额 资本周转率销售成本率 成本利润率 剩余收益经营利润投资额或经营 净资产预定最低投资利润率 19 二、成本信息流

10、动二、成本信息流动 每个责任中心的成本都是上一级责任中心 成本的一部分。 20 三、共同成本的分摊三、共同成本的分摊 责任中心的核心是控制能力。控制能力是 指责任中心的管理人员在一定时期内有能 力影响成本、收入和利润发生或改变的程 度。 共同成本：是指同时与若干种或若干批产 品都有联系的有关成本。共同成本的分摊 叫做“派定成本”，这些成本项目是不可 控的。 21 在责任会计制度中，通常不分摊共同成本，但有些例外的情况： 存在影响的成本 若在一个责任中心中虽不能完全控制，但是，在一定程度上可以影 响某一特定成本，则该项成本也可以作为评估的依据。 某些特定成本 若一些成本有利于确定总部或其他部门提

11、供给责任中心的资源数量， 则分摊这些成本也是可行的，但是，这种分摊必须与责任中心的资 源消耗量有一个合理的关系。 可比性的需要 还有一种情况可以进行共同成本的分摊，是因为可以将该责任中心 与拥有这些成本的公司相比较。 产品定价的需要 成本分摊在计算某一产品或服务的全部成本方面即在定价决策中也 是十分有用的。 当需要向责任中心分摊管理成本时，分摊成本应单独报告，并应该 按照一定标准进行报告。 22 四、分部报告四、分部报告 分部是进行一定活动的组织，如，生产、 销售、服务等部门，即是一个责任中心。 责任会计制度要求特定的责任中心编制分 部报告。 （一）直接成本 直接成本可以直接分配给分部，直接成

12、本 的发生与该分部的存在有直接关系。 23 可避免或不可避免成本 可避免成本：是指同某特定备选方案直接相关的 成本，其发生与否，完全取决于与之相关的备选 方案是否被选定。如特定经理的工资 不可避免成本：是指不同某一特定备选方案直接 相关的成本，其发生与否，并不取决于有关方案 是否被选定。如，分部经理这个岗位的工资。 只要分部边际贡献分部不可避免固定成本，分 部就应该存续。 24 直接成本和可控成本 并非所有的分部直接成本都是分部经理可 以控制的，直接成本与可控成本并不完全 一致。如，分部经理的固定资产折旧是直 接成本，但折旧政策是公司总部规定的， 是分部的不可控成本。 25 分部评估的两种不同

13、情况 对分部的业绩评估和对分部管理的评估是 不一样的。 分部业绩评估： 分部边际贡献（收入直接成本：包 括变动成本、固定成本） 分部管理评估： 分部收入分部可控直接成本 26 （三）部门边际贡献 部门边际贡献部门收入变动成本固定成本 部门边际贡献共同成本净收入 P126例题 实施责任会计应满足的条件（六条）： 明确分工，合理划分责任中心； 编制责任会计预算，确定各责任中心的考核 标准； 等 27 第三节内部转移价格第三节内部转移价格 一、内部转移价格的类别一、内部转移价格的类别 内部转移价格：是企业的各部门之间相互 提供产品或劳务时，由于结算的需要而选 定的价格标准。 确定内部转移价格的方法有

14、三种： 28 （一）以成本为基础的转移定价政策 完全成本、变动成本、实际成本、标准成本 这种方法简单易行，用成本来确定转移价格看起 来很合理，但它的缺点是以什么成本为依据？ 不同的成本对部门间的业绩衡量影响不同。 理论上说，采用“标准成本”好一些。此政策适 于成本中心的控制。 29 （二）以市场为基础的转移定价政策 确定市场价格 直接外销，可以直接确定市场价格，不外销，用相似产品 市场价格。 完全市场价格 市场是完全竞争的、无限制的，就用完全市场价格。 修正市场价格 若外部市场不是完全竞争，部门之间的交易可以节省广告 费，整个公司可以获益。 市场价格的前提：企业外部有充分竞争的市场 此法利于评

15、价责任中心的经营业绩。但由于节约采购费用， 会使“采购”单位效益偏高。 30 （三）协商转移定价政策 当各个部门有一定自主权时可以采用这种 定价方法，且以市场价格和成本为基础进 行协商定价。 31 二、内部转移价格的选择二、内部转移价格的选择 （一）各种方法的比较 以成本为依据 以成本为依据定价看起来合理，但可能导致购买 和销售部门不一致的行动。因此应该采用标准成 本。 以市场价格为依据 理论上，这是一种公平的方法。但购买部门可能 会不愿以和外部相同的价格来购买内部产品。 协商定价。赋予部门更多的自主权和独立性。 32 （二）内部转移价格的制定 选择内部转移价格的标准 （）实现各责任中心与企业

16、整体之间目标一致。 （）具有激励作用 内部转移价格的最高与最低限制 最高价：市场价格；最低价：变动成本 内部转移价格变动成本边际贡献 （三）内部转移价格对公司的影响 由于合并财务报表，内部转移价格不会对公司整 体造成任何影响。 33 三、双重价格法三、双重价格法 这种方法下，“销售”部门以一种价格如 成本加成记录销售，“购买”部门以另一 种价格如标准变动成本记录购买成本，可 以协调购销矛盾。 实际中，双重价格法不常用，一防复杂的 税收问题，二不利于激励销售部门的管理 人员控制成本。 34 四、国际转移价格四、国际转移价格 国际转移价格除了汇率风险外，还要考虑： 所得税率 关税 定价限制。一些国

17、家规定，如果国外 产品的转移价格过高，即使现金已拨往国 外，但会计利润不许减少。 转移价格应该制定的公平合理 35 第四节业绩评价第四节业绩评价 一、业绩评价体系设计的原则一、业绩评价体系设计的原则 明晰战略目标 企业应该跟踪评价那些影响企业长期发展的关键 因素。如，无形资产 关心核心能力 要选择那些能够评价企业核心能力及其最终结果 的业绩指标。 专著于关键的因素 企业必须明确那些确实能影响企业全面成功的关 键性指标。如，客户满意度 反映企业的发展方向（讲义） 36 与激励与薪资体系相协调 业绩评价体系的最终目的是帮助企业成功。故 应考虑： （）激励效应 激励员工采取与企业目标一致的行动是企业

18、成功 的重要因素。 （）薪酬制度 如果员工对公司的进步做出了贡献，他们就应该 得到回报。员工的加薪、职务提升等奖励都必须 和企业的关键业绩指标挂钩 37 三、投资收益指标评价三、投资收益指标评价 杜邦公司采用净资产收益率杜邦公司采用净资产收益率 净资产收益率税后利润净资产收益率税后利润/平均净资产平均净资产 （资产资产/资产）资产） 总资产净利率总资产净利率权益乘数权益乘数 （收入收入/收入）收入） 营业净利率营业净利率总资产周转率总资产周转率权益乘数权益乘数 38 投资收益指标的局限性 重视短期收益 鼓励不思进取的思想（利润不变时， 随分母资产净值的减少，分式的值变大） 缺少部门间的可比性。因为不同部门 的资产由于位置和时间问题，其经营的基 础是不平等的。 39 三、经济增加值指标评价三、经济增加值指标评价 （一）剩余收益（一）剩余收益（p135例题）例题） 剩余收益经营利润投资额或经营净资产剩余收益经营利润投资额或经营净资产预预 定最低投资利润率定最低投资利润率 （二）经济增加值（二）经济增加值 经济增加值经济增加值(EVA)税后营业收益加权平均税后营业收益加权平均 资本成本资本成本（总资产流动负债）（总资产流动负债） EVA方法的最大优点是，管理人员必须方法的最大优点是，管理人员必须“为资本为资本 付费付费”；不易提供可供比较的标