××集团绩效考核培训

1、绩效考核体系及薪酬分配体系绩效考核体系及薪酬分配体系 操操 作作 手手 册册 广东南方集团有限公司广东南方集团有限公司 制作：李 静 2003年3月 机机 密密培训版 序序 言言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要 一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从 管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并 实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指 标的同时,辅以综合素质的考核

2、,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该 体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包 括2个主要方面 - - 绩效考核的操作方法及流程绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案绩效考核与薪酬挂钩方案 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的 流程执行。 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。 目目 录 录 一一.绩效考核体系绩效考核体系 1.绩效考核操作方案设计原则与框架绩效考核操作方案设计原则与框架 2.绩效考核操作方案绩效考核操作方案 2.1日常考核操作方案日常考核操作方案 2

3、.2年终中层干部绩效考核操作方案年终中层干部绩效考核操作方案 2.3年终普通员工绩效考核操作方案年终普通员工绩效考核操作方案 3.绩效考核结果处理系统绩效考核结果处理系统 4.绩效考核申诉系统绩效考核申诉系统 二二.薪酬分配体系薪酬分配体系 1.薪酬分配体系设计的指导思想薪酬分配体系设计的指导思想 2.薪酬分配体系的操作方案薪酬分配体系的操作方案 三三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向 4 5 13 14 20 70 75 86 90 91 93 112 一一.绩绩 效效 考考 核核 体体 系系 1.绩效考核设计原则与框架绩效考核设计原则与框架

4、绩效考核设计原则绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程绩效考核总流程 考核内容考核内容 内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系 以增加员工的积极性 考核指标考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层 领导定期参与。 考核的目的考核的目的 绩效考核的目的

5、是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为 引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保 持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则 绩效管理在hr体系中的位置 薪资制度晋升制度 教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度员工申诉制度 绩绩 效效 管管 理理 绩效管理绩效管理 招聘条件招聘条件 征选效果征选效果 员工培训员工培训 企业文化企业文化 薪酬条件薪酬条件 激励条件激励条件 生涯规划生涯规划 绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容 工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制

6、度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 用用 途途 反映实际工作 表现 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做 参 考 辅助性资讯 升/降职时做 参 考 资资 料料 来来 源源 / /评评 分分 人人 行政中心 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，

7、年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性公正性 报总经理 审批 确定考 核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确 定指标 分析计划 分析部门 岗位工作 说明书 实施考核实施考核 反复修改 了解岗 位职责 对各类 工作的 控制程 度 相关的 工作流 程 对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间 根据岗 位职责 和工作 计划初 步

8、确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标、 定性指 标和满 意度 与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准 把全套 考核指 标报总 经理审 批 在月份 （季度）、 年中和年 末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作 要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（

9、二）确立评估工作要项（二） 依意义属性划分依意义属性划分 销售人员强调销售量； 管理人员强调管理营 运绩效。 生产线的员工动作符合 规定按部就班；量贩店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 范例 业绩评估。 产品瑕疵率。 职务执行态度考核能力评估。 性格评估。 常用的专核 项目 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。 以员工工作过程中之行 为、努力情况与工作态 度为主。 以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷）与能力 （如管理才能、语文能 力）为主 评估内容 有些工作不易获得投

10、入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 强调人员本身要求部分， 认为只要找对人，绩效 表现就会好 意义 产出（output）过程（process）投入（input）评估重点 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面

11、 考 虑 指 标 的 作 用 1）根据岗位职责和计划 的 2）被考核人和其主管领 导认可 3）于年初制定 （保证导向作用） 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 职责：职责： 审批行政中心对员工的考核和奖 惩建议 审批行政中心对绩效测评体系的调 整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督 组成组成： 考评委员会由总经理、副总经 理及重要业务部门经理及管理骨 干组成（5-7人）

12、。 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 考评委员会考评委员会 考评委员会考评委员会 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 行政中心 审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员 经理 主办/员工 协助考评委员会 进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩 效改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩行政中心在考核方面应建议流程和内容

13、及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩 效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 行政中心行政中心 评评 估估 总总 流流 程程 中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。下级提供发展所需要的反馈。 含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 行政中心汇总行政中心汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩 方案方案 总经理或主管

14、总经理或主管 总监面谈及反总监面谈及反 馈馈 考评委员会考评委员会 讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评 业绩考核业绩考核 日常考核日常考核 月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批 行政中心行政中心汇总汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩 方案方案 员工自评员工自评 部门经理组织部门经理组织 本部门本部门360360度考度考 核（综合素质）核（综合素质） 日常考核日常考核 月考核月考核 普通员工普通员工 360360度考核度考核 （综合素质、满意度）（综合素质、满意度） 年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及 改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及

15、算绩效工资及 改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈 绩效改善绩效改善 方案方案 绩效改善绩效改善 方案方案 年终考核年终考核 绩效体系 公司绩效公司绩效 部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效 员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效 管理者的主要职责管理者的主要职责 v辅佐上司辅佐上司 v激励士气与培育下属激励士气与培育下属 v善尽管理之责，确保任务达成善尽管理之责，确保任务达成 v解决问题，创造竞争优势解决问题，创造竞争优势 v强化组织运作，建立强化组织运作，建立 合作体制合作体制 绩效管理与pdca plan/目标计划与方法计划目标计划与方法计划 d

16、o/教育训练与作业实施教育训练与作业实施 check/过程检核与结果检核过程检核与结果检核 action/改善与行动改善与行动 plan action check do pdca循环循环 授权的四个级别 依主管说的做，不多也不少 向主管提建议，但实际行动需 主管同意 先作再向主管报告 自行去做 推行每月经理例会制度推行每月经理例会制度 主持人：总经理 参加人：副总经理、各部门经理、特别指定人员 主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通 时间：每月考核后 注意事项：不要与每月的生产调度会脱节 目的： 建立目标管理体系，通过经理例会将公司的年度目标按 要素、时间、部门（空间）三维展开，并结

17、合有效的考核 手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证 部门间的合作 战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 要达到南方 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 行政中心的目标是什么？ 营销中心的目标是什么？ 品管部的目标是什么？ 生产中心的目标是什么？ 我

18、们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？ 承接性完整性配合性 系统分析，整合执行系统分析，整合执行 战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式 作正确的事。作正确的事。 制定目标管理体系制定目标管理体系 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 促 成 1、由战略层逐渐向战术层转化，逐

19、级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小 公司 目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信 息 反 馈 目 标 修 正 个人目标 实施考核实施考核 南方公司部门每月工作任务安排表南方公司部门每月工作任务安排表 部门： 负责人： 填表日期： 月份： 任务内容任务内容策略（方法）策略（方法） 完成时完成时 间间 负责负责 人人 配合配合 人人 过程及结果检核过程及结果检核备注备注 工作绩效计划汇总表 序序 号号

20、计划计划 区分区分计划名称计划名称 紧紧 急急 度度 重要度重要度复杂度复杂度负责人负责人 所需所需 人数人数 预计完预计完 成日期成日期备注（检核）备注（检核） 说明：1、计划区分：a、专案计划；b、营运计划；c、工作计划 2、紧急度、复杂度指标：以15表示，数据愈大愈紧急、重要、复杂 绩绩 效效 管管 理理 在职辅导 进程检讨/分析/重设计 障碍排除 1 协助 2 指导 在职训练（on job training/ojt） 1 观念导引 2 态度调整 3 业务训练 绩绩 效效 管管 理理 何谓ojt 主管或资深人员对部下 或新进人员，经由实务 工作中，有计划的、重 点式的并持续的针对其 职务

21、上必要的能力（知 识、技能、态度）进行 培育的教育训练过程 职能别培训职能别培训 生产、商务、质生产、商务、质 量、人事、企划量、人事、企划 行政、财务等行政、财务等 上岗前培训上岗前培训 新进人员训练新进人员训练 新任人员训练新任人员训练 阶层别培训阶层别培训 经理级、主管级经理级、主管级 职员级职员级 其它其它 专题研究会专题研究会 学校进修教育学校进修教育 第二专长培训第二专长培训 培训体系培训体系 ojt offjtsd 绩绩 效效 管管 理理 off ojt: 扮演先发，满足共通性、 系统性的需求，给以基础性的引导 ojt: 满足工作需求，通过工作来训 练，是企业培训的重心 sdp:

22、人才自我造就的临门一脚 培训培训是工作的一部分，目的是激 发行动，提高工作绩效 ojt的规划步骤 业务上的必要性部属的适性、关心的方向等 现状能力的把握 培育目标的设定 具体教育项目的设定 培育计划的作成 实 施 教育效果的测定与反省 工 作 教 导 口 诀 与 步 骤 说给他听 做给他看 让他做做看 让他说说看 给他回馈或意见 再回头看一看 培育部属的真谛 培育部属提升其工作能力是管理者责无旁贷的 责任 管理者的一切管理行为，在本质上，是属于培 育部属的范畴 培育部属，首先使之具备与工作直接相关的知 识/技能/态度 另需以整体组织的立场及长期性的观点，将部 属的个人生涯规划亦纳入培育考量 培

23、育部属除益于组织绩效外，尚可助于管理者 与部属间相互依赖关系及部属人生发展等 绩绩 效效 管管 理理 绩效考核操作方案绩效考核操作方案 日常考核操作体系日常考核操作体系 操作说明 周工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表 操作说明操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工

24、作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。 干部日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终干部考评时，每月考评总分的平 均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权 重。专项任务考评得分用于修正干部绩效考评最后得分（其操作方法见 专 项任务考评表备注）。 普通员工每周工作表现记录卡普通员工每周工作表现记录卡 姓名 部门 2002年 月 日 月 日 出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现 员工签字 工假 完成岗位工

25、 作情况 工作态度 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 完成特殊任 务情况 在工作中的创 新能力表现 独立处理问 题的能力 遵守公司规 章制度情况 流程标准完成 情况 填表人： no： 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行

26、状况不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励舍不得给予赞美与激励 绩绩 效效 管管 理理 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩绩 效效 管管 理理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩绩 效效 管管 理理 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确 切不可

27、置身事外切不可置身事外 积极的聆听积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家惩罚赢家 绩绩 效效 管管 理理 倾听的技巧 倾听的原则倾听的原则 少说多听少说多听 听对方的心意听对方的心意 鼓励对方发言鼓励对方发言 同理心同理心 here and now（活在当下）（活在当下） 讯息要素讯息要素 经验：遭遇到的事件经验：遭遇到的事件 行为：具体的行动与作为行为：具体的行动与作为 感受：伴随经验行为引发的情绪反应感受：伴随经验行为引发的情绪反应 意图：当下的期待与

28、打算意图：当下的期待与打算 绩绩 效效 管管 理理 表达的技巧 多用问句多用问句 三明治三明治 讲事实讲事实 肯定与赞美肯定与赞美 绩绩 效效 管管 理理 鼓励与责备效果之差异表鼓励与责备效果之差异表 上进退步不变 鼓 励87%10%3% 训 诫 大众前35%37%28% 私底下66%11%23% 嘲 弄 大众前12%65%23% 私底下28%44%28% 作法差异 反应 绩绩 效效 管管 理理 抱怨处理技巧 （1）面对部属抱怨应有的态度面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳不逃避不忌讳 正面的肯定正面的肯定 重视感受与事实重视感受与事实 认清角色立场与目的认清角色立场与目的 勇于自我检讨勇于自

29、我检讨 （2）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受体谅员工的感受 平静地表明你的立场平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期安排追踪日期 绩绩 效效 管管 理理 纠正部属的沟通策略 策略式沟通策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 绩绩 效效 管管 理理 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？能

30、更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？ 绩绩 效效 管管 理理 南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表 部门：

31、物控部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以 上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在70%以下 20 部门建设、改

32、进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 ojt培训 有月度ojt培训计划，并很 好的得到执行 有月度ojt培训计划，并较好 的得到执行 有月度ojt陪计划，执行情 况尚可 月度ojt培训计划不明 确，执行困难 10 物料数据准确率a100% b100% c98%a100% b98% c95%a100% b95% c95%a98% b95% c95%20 物料入仓效率?当

33、个工作日次日10：00前次日12：00前次日18；00前10 物料配送效率?次日10：00前次日12：00前次日16：00前次日；18：00前10 物料先进先出情况100%95%90%80%10 物料储存情况 保养100%，90%以上的物料 能按方法储存 保养100%，80%以上的物料能 按方法储存 保养90%，70%以上的物料 能按方法储存 保养80%，低于70%的 物料能按方法储存 10 现场管理 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 仓储区域

34、划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表 部门：采购部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标 准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作计划性 、目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以 上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上

35、有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，仅被少 数人所知晓，目标达 成率在80%以下 20 部门建设改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 ojt培训 有月度ojt培训计划，并很 好的得到执行 有月度ojt培训计划，并较好 的得到执行 有月度ojt陪计划，执行情况 尚可 月度ojt培训计划不明 确，执行困难 10 产品合格率99.99%98%97%97%

36、5 回货率85%83% 80% 80%10 南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表 部门：品管部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作计划性 、目标性 有明确的月、周工作计划。有 很好的计划监控手段，工作目 标明确，并且能够让每位执行 者都明确并理解工作目标。目 标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控。工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确

37、的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在80%以下 30 部门建设改进状 况 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段好，改进效果 或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 5 ojt培训 有月度ojt培训计划，并很好 的得到执行 有月度ojt培训计划，并较好 的得到执行 有月度ojt陪计划，执行情况 尚可 月度ojt培训计划不 明确，执行困难 5 质量检验 按计划完成率95%以上，无漏 检，急

38、件10分钟内开始，无质 量投诉 按计划完成率85%以上，基本 无质量投诉 计划完成率70%以上，质量投 诉低于5次/月 计划完成率70%以下， 质量投诉在5次/月以 上 25 品质技术管理 质量问题能及时处理，品质改 善效果良好，产品评审及时并 有跟进，无质量事故 质量问题处理较及时不影响生 产，品质改善效果较好，产品 评审管理效果较好，质量事故 少于2次/月 质量问题处理一般，品质改 善有行动，效果一般，产品 评审效果一般，质量事故2- 4次/月 质量问题处理不到位。 品质改善只有形式， 效果差。产品评审目 的不明确，质量事故 常发生 25 资料管理 文件归档，编目正确，资料完 整文件发放回

39、收及时手续齐全 文件更改及时到位，使用场所 文件均受控 文件归档较及时，存档规范， 发放回收手续齐全，使用场所 无无效文件 文件归档一般，报废图纸处 理无记录使用场所偶尔有无 效文件 归档更改不及时又不 完整发放回收手续混 乱文件失控 20 待检区现场管理 物料分区、标识无误，标识签 放置合理，现场井然有序 物料分区、标识无误，标识签 放置基本合理，现场良好 物料分区、标识基本无误， 标识签放置基本合理，现场 无混乱现象 物料分区、标识存在 明显问题，现场出现 混乱现象 南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表 部门：技术中心 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标

40、准 优良中差 权重 90-10076-9061-7560以下 工作计划性 、目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以 上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控。工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在80%以下 30 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进

41、手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 ojt培训 有月度ojt培训计划，并很 好的得到执行 有月度ojt培训计划，并较好 的得到执行 有月度ojt陪计划，执行情况 尚可 月度ojt培训计划不明 确，执行困难 南方公司部门干部月度业绩考评表南方公司部门干部月度业绩考评表 部门：it部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作计划性 、目标性 有明确的月、周工作

42、计划。 有很好的计划监控手段， 工作目标明确，并且能够 让每位执行者都明确并理 解工作目标。目标达成率 在100%以上 有明确的月、周工作计划， 有较好的计划执行监控。工 作目标明确，目标被执行者 普遍知晓，目标达成率在90% 以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在80%以下 30 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程 监控得力，改进手段好， 改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段较好。改 进效果或潜在效果较好

43、 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 5 ojt培训 有月度ojt培训计划，并很 好的得到执行 有月度ojt培训计划，并较好 的得到执行 有月度ojt陪计划，执行情况 尚可 月度ojt培训计划不明 确，执行困难 5 计算机硬件维护情况半小时内解决故障达100%90%85%80%25 计算机软件维护情况无运行故障50%15%12%25 南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表 部门：行政中心 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作计

44、划性 、目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以 上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控。工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在80%以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好

45、。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 ojt培训 有月度ojt培训计划，并很 好的得到执行 有月度ojt培训计划，并较好 的得到执行 有月度ojt陪计划，执行情况 尚可 月度ojt培训计划不明 确，执行困难 招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周 不及时准确、关键岗 位5周以上 培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成

46、质量 一般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班制度 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、 效果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表 部门：财务中心 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作计划性 、目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以 上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控。工作目

47、标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在80%以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 ojt培训 有月度ojt培训计划，并很 好的得到执行 有月度ojt培训计划

48、，并较好 的得到执行 有月度ojt陪计划，执行情况 尚可 月度ojt培训计划不明 确，执行困难 建立财务制度 完整地建立适合松川特征的 财务制度并有效监督执行 较完整地建立适合松川特征的 财务制度并较好地监督执行 建立适合松川特征的财务制 度，但不完整，能监督执行， 但执行得不够理想 只有小部分财务制度， 并且执行得不理想 成本费用控制 制定科学合理的成本费用标 准，并严格按标准控制，督 促下属严格执行 制定科学合理的成本费用标准， 并较严格按标准控制，督促下 属较好执行 制定较科学合理的成本费用 标准，并基本按标准控制， 督促下属执行 制定成本费用标准， 但不能按标准控制， 亦不能督促下属执

49、行 应收帐款管理 严格按应收帐款管理制度及 流程执行，并督促下属严格 监督销售合同的执行 能较严格按应收帐款管理制度 及流程执行，并督促下属较好 监督销售合同的执行 基本按应收帐款管理制度及 流程执行，并督促下属监督 销售合同的执行 没有按应收帐款管理 制度及流程执行，而 且没有督促下属监督 销售合同的执行 100%100%100% 100%100%100% 201 0.35%0.35%0.35% 70%70%70% 50%50%50% 35%35%35% 1.78%1.78%1.78% 85%85%85% 100%100%100% 100%100%100% 季度季度年度年度半年半年月度月度

50、3%100% 报表上交及时准确率 2%100%投诉处理满意订 2%0客户投诉次数 8%0.35%费用率 5%70%销售预测准确率 3%50%新客户拓展率 6%新行业拓展率 8%1.78%利润率 30%回款率 15%100%销量完成第 20%100%销额完成率 得分得分权重权重 未达目标未达目标 （60-0分）分） 达到目标达到目标 （70-60分）分） 超过目标超过目标 （90-70分）分） 远超目标远超目标 （100-90分）分） 绩效绩效 要求目标要求目标 关键业绩指标关键业绩指标 营销中心经理月份关键业绩指标考核表营销中心经理月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 干部专项任务考评表干

51、部专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准 专项任务完成 情况 管理能力体现 本月考评总分 评分标准 优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下） 得分 权重 完成工作质 量及效率 超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+ 5%之间低于计划5%以上 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 能较好地保证工作 质量，且效率较高， 基本上能保证工作 质量，效率一般 工作质量低下， 且效率很低 体现了很强的管理能 力，为专项任务的完 成发挥了至关重要的 作用 体现了较强的管理 能力，为任务的完 成发挥了较重要的 作用 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一

52、定程度上阻 碍了任务的顺利 完成 具有很强的创造能力， 为任务按时或超额完 成提出了非常有创建 性的建议 具有一定的创造能 力，偶尔能提出一 些有创意的建议且 效果较好 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 创意的建议。 30% 20% 15% 部 门 职 务 创新能力体 现 15% 专项任 务内容 与其他员工的 协作精神 有很好的协作精神，能 够积极配合其他部门或 员工的工作，保证整个 任务的顺利进行 协作精神较好， 能配合其他员工 的工作 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 工作，导致

53、专项 任务拖延 20% 注：注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的， 不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 员工月绩效考评表（略） 综合素质综合素质a a 业绩测评业绩测评c c 中层管理中层管理 干部考核干部考核 的主要内的主要内 容容 中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主（考核以上级主

54、管打分为主 1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终 业绩考核占业绩考核占60%60%） 管理能力管理能力 个人品德个人品德 （权重（权重70%70%） （权重（权重20%20%） 满意度满意度b b （权重（权重10%10%） 采用360度测评 上级打分权重占上级打分权重占50% 同级打分权重占同级打分权重占10% 直接下级打分权重占直接下级打分权重占40% 综合素质指标体系 操作说明: 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、 领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考 评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综 合分析”也将用到该结果，以确定干部的发

55、展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上 级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下， 取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以 及初步计算整理将由行政中心负责组织实施。 广东南方集团干部综合素质测评表广东南方集团干部综合素质测评表 姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目 评分标准评分标准 优（优（100-81） 良（良（80-61） 中（中（60-41） 差（差（40以下）以下） 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协

56、调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极性） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 协调能力 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在

57、正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 管理力度能紧抓所有控制项目，任 何时间都能掌握全盘状况， 使组织井然有序，完全杜 绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控制 项目，组织运作顺序， 无过失发生 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 运筹帷幄能力 统筹 规划 能力 能够高瞻远瞩，对所辖 组织的战略规划作出超 前、正确的远景规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能力，但 有时在某些方面会有 偏差 有一定能力， 但存在战略规

58、划错误的现象 对组织内 部了解的 能力 能够对所辖组织有全面、 精确、及时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解整个 公司的能力，但不够 全面及时 具备局部了解公司 内部的能力，但不 够准确和及时 应变 能力 具有超常的判断能力有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有准确、 及时的判断，执行尚 算果断 对判断的准确和 及时性不够，执 行时有犹豫现象 权重权重打分打分 10% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 广东南方集团干部综合素质

59、测评表（续）广东南方集团干部综合素质测评表（续） 姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目 评分标准评分标准 优（优（100-81） 良（良（80-61） 中（中（60-41） 差（差（40以下）以下） 总分 权重权重打分打分 注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 组织发展能力 发掘并培养 有潜能下属 的能力 能够全面准确及时发掘 有潜能下属，了解起发 展方向并适当培养 能及时、准确发觉有 潜能的下属，并能帮 其发展 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 不能发掘有潜 能的下属或

60、培 养与指导不足 推动组织学 习与发展的 能力 能妥善推动组织学习 与发展新技能 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 不能推动组织学习 与发展新技能 能推动组织学习与发 展新技能，但效果一 般 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的热 情与能力，并能够学 以致用，辅助管理 具有学习新知识的热情 与能力，并能加以运用 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运用 品德行为品行端正，正直诚实， 能为人楷模 品行端正，正直诚实， 能从己做起 品行基本端正，正直 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场 比较坚定