人才的计划[新版]

1、张晓彤张晓彤 0808年年1 1月月 “赢赢”战未来战未来 -人才的选育用留人才的选育用留 张晓彤;内训请联系主办方） 教育背景：教育背景： 英语英语 心理学心理学 工作背景：工作背景： 2 2年中学班主任年中学班主任 1010年外企年外企 1 1年民企年民企 现在：现在： 培训师培训师 咨询顾问咨询顾问 “客串客串” ” 心理咨询师心理咨询师 内容介绍内容介绍 模块一模块二模块三模块四 如何 看 人不 走 眼- 选才 篇 培训 与 职涯 规 划- 育才 篇 绩效考 核与绩 效管理 -用才 篇 其实 激 励并 不 难 留才 篇 选育用留之前的两个思考 总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些

2、什么 思考一：思考一： 人力资源管理重要到什么程度了？人力资源管理重要到什么程度了？ 思考二：思考二： 选育用留各模块谁承担成败的关键？选育用留各模块谁承担成败的关键？ 这样的场景熟悉吗这样的场景熟悉吗 ceo 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非 常细致周密的体系，报上去后深得ceo赏识 ceo 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训 接下来接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是于是ceo 认为体系是错的。他说：你们人 力资源部是怎么搞的！

3、 高效的管理者高效的管理者 评估能力素质评估能力素质 员工进入 放到合放到合 适的位置适的位置 员工的投入和敬业员工的投入和敬业 忠诚的客户忠诚的客户 持续成长持续成长 真正利润真正利润 的增加的增加 市值的增加市值的增加 盖洛普公司“s”路径 员工怎样出绩效？ 定式（刻板印象）定式（刻板印象） 盲目相信推荐信（人）盲目相信推荐信（人） 忽视情商和逆商忽视情商和逆商 寻找寻找“超人超人” “俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象 实话实说 注意保密 避免头脑 中的误区 面试前需要厘清的几个观念 模块一 如何看人不走眼-选才篇 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算 ”出他日后在您公司会成功？

4、 社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司 的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点： 简单的工作分析 -他上班后要做什么 提炼关键事件-要做的工作中 最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 胜任素质胜任素质考考您考考您 从上到下按顺序排列的。为什么这样排从上到下按顺序排列的。为什么这样排 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时

5、，日后成功的可能性比较大 知识 态度 性格 工作/职位 的要求 摘抄自某知名咨询公司：应届毕业摘抄自某知名咨询公司：应届毕业 生通用的十项基本胜任素质生通用的十项基本胜任素质 团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考 成就导向 沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维 面试到底问哪几个方面？面试到底问哪几个方面？-面试维度面试维度 维度： 人力资源部门建立通用的胜任素质库 用人部门经理确认最核心的维度 所有同职位的候选人使用同样标准 体验一下： 公司正在招聘的职位 目标 /任务 target/task 行动 action 结果 result 情景 situation 适应能力适应能力

6、 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为 机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变， 或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权 以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适 应它 适应能力适应能力 1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说

7、明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认 为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？ 我至今没想明白的问题：我至今没想明白的问题： 供大家探讨供大家探讨 如何考察候选人的诚信？如何考察候选人的诚信？ 您用过的方法有哪些？您用过的方法有哪些？ 有效吗？有效吗？ 说出的话（内容

8、）说出的话（内容）7%7% -star-star行为面试行为面试 声音38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的可信度 视觉55% 眼神 身体语言 手势 面部表情 看人不走眼的关键 像我 晕轮效应 盲点 相比错误 忽视动机匹配度 他要的是什么？我能给他要的是什么？我能给 吗？吗？如：挑战性的工作，如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境适的工作环境 我要的是什么？他能给我要的是什么？他能给 吗？吗？如：客户导向，忠如：客户导向，忠 诚度，长期派外诚度，长期派外 评估中候选人的误区评估中候选人的误区 培训是否可以给企业带来竞争优势？培训是否可以给企业带来

9、竞争优势？ 员工的能力： 员工的思维模式： 管理者的管理方式： 模块二 培训与职涯规划-育才篇 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 -让员工称你为“教练” -鹰是怎样做教练的？ -至少找出20点！上不封顶！ 直线上司是员工最好的培训教练 一个中心 两个基本点 一个中心一个中心 -培训究竟对谁培训究竟对谁 更大些？更大些？ 第一个基本点： -培训需求分析 第二个基本点： -培训效果的追踪 人员 分析 决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培

10、训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内 容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成任务所 需的知识，技术，行为和态度 分析 组织 分析 决定组织中 哪里需要培 训 目 的 考察组织长期目标、短期目标、经营计 划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 具 体 方 法 举 例 战略 第一个基本点：-培训需求分析 第二个基本点-培训效果评估 唐纳克帕屈格（donald l. kirkpatrick） 四层次评估模型（kirkpatricks four-level model of evaluation）

11、 反应（reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意 度进行评估。 学习（learning）：针对学员完成课程后，所保留的学 习成效进行评估。 行为（behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为 或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。 结果（result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估 。 培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也

12、部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。 没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万

13、能的！但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或 调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具 及政策 改进表现和激励之 间的链接 职业生涯规划职业生涯规划 -包括两方面的内容：包括两方面的内容： 确保个人在组织 中的进步，其表 现和潜力符合组 织的需要 确保组织中有 合格的经理以 满足组织的近 期发展及长远 规划 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多 的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来 比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火

14、？您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 模块三 绩效考核与绩效管理-用才篇 黑熊想黑熊想: : 1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想棕熊想: : 1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉

15、-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励 请您来请您来“对号入座对号入座” 黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 绩效考核中的职责分工绩效考核中的职责分工 样本参考样本参考 hr 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 监

16、督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向 hr提供反馈 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人 的目标 企业的战略目标企业的战略目标 企业的目标 自自 上上 而而 下下 层层 层层 落落 实实 如何不茫然-战略先行 问题 行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时

17、间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出障碍 员工为什么绩效不高？ 人的行为取决于人的行为取决于: : 行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况 做做+ + 好好+ = + = ？ 做做+ + 坏坏- =- =？ 不做不做- - 好好+ = + = ？ 不做不做- - 坏坏- =- =？ 做做+ + 无反应无反应0 =0 =？ 不做不做- - 无反应无反应0 =0 =？ 一个中心 两个基本点 一个中心一个中心 绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？ 第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性 如何不

18、瞎忙-抓住重点 对个人的利益 个人被认同感，有价值 感 对其技能及行为给予反 馈 激励性 工作导向性 参与目标设定的机会 讨论自己的观点及让经 理聆听自己抱怨的机会 讨论、计划自身培训及 职业生涯发展的机会 理解其工作的重要性， 理解其表现怎样被衡量 对经理的利益 对自身管理方式的反馈 可以改进团队表现 对团队计划及目标的投 入 对团队成员更好的理解 更好利用培训时间和预 算 确定如何利用其团队成 员的优势 对公司的利益 公司绩效不断改进 减免企业内部不良行为 使正确的人做正确工作 人才梯队计划 奖励留住最好的员工 绩效考核流程绩效考核流程 获取对该系统的支持获取对该系统的支持 管理层的支持管

19、理层的支持 员工的支持员工的支持 选择适当的评估工具选择适当的评估工具 实用性实用性 成本成本 工作性质工作性质 选择评定者选择评定者 确定评估的时间安排确定评估的时间安排 保证评估公平保证评估公平 管理层评审管理层评审 上诉系统上诉系统 如何不瞎忙 慎用！ 360度反馈 黑人的愿望黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷 路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日， 行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯， 怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯， 果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救 出，为了回报你的恩德，你可以提出三个 愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及

20、待地提出他的三个 愿望： 一、 二、 三、 “轰”！ 绩效目标设定的要求：smart （高明) specific 特定的 measurable 可衡量的 agreed 双方同意的 realistic 现实的 time-bond 有时间限制的 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存 电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超 过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争

21、取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中 的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加200000美元 目标： 对要达成的结 果的一个表述 更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作 标准： 是一种延续的， 须一次又一次遵 守的准则 更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作 中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步骤个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可

22、能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合smart原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 直线经理直线经理 在绩效管理中的在绩效管理中的 5 5个角色个角色 1. 合作伙伴 2.2. 教练教练 3.3. 记录员记录员 4.4. 公证员公证员 5. 诊断专家 准备 开始 进行反馈 结束 如 何 做 绩 效 面 谈 保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时的 经常的 逐渐减少 “汉堡”原则 hamburger approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表

23、现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 面谈后常见的四种结果面谈后常见的四种结果怎么办？怎么办？ 沟通成功员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 员工不接受评分，并 指出了确凿的证据， 主管评估错了 员工心理完全抵触， 基本一言不发 还有更严重的吧？ 员工的敬业度指：员工的敬业度指： 员工在情感和知识方员工在情感和知识方 面对企业的一种面对企业的一种承诺和承诺和 投入投入 他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对 公司的经营进行公司的经营进行正面的正面的 影响影响 模块四：留才篇 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励

24、 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 今天工作不努力 明天努力找工作 maslow 马斯洛 需求层次理论 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 保健因素激励因素 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境 福利，保险，工作保障 上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权 frederick herzberg 赫茨伯格 双因素理论 1959 经济的非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资绩效工资 激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 延

25、期支付 股票购买 年底分红 保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 为什么我要 在这儿工作？ 为什么我要在这儿 努力工作？ 留才方法(一) 没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆 制度留人制度留人 优秀员工 除了多拿钱， 还有哪些优惠制度？ 工作轮换法 job rotation 工作扩大化 job enlargement 工作丰富化 job enrichment 工作着是快乐的工作留人 留才方法留

26、才方法( (二二) ) 工作再设计包括工作再设计包括 工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一 种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术 及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 纵向轮换/横向轮换 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还 担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样 化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更 大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成 的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以 更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。 它有助于减低员工的离职率。 授权：授权：谁得到了猴子谁得到了猴子 留才方法留才方法( (三三) ) 场景一：场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一 下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下 属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我我 现在很忙。让我考虑一下，再通知你。现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” ” 然后他