项目管理知识培训

1、1 项目管理知识培训 2 目录目录 1项目管理框架项目管理框架 2项目计划项目计划 3项目执行与监控项目执行与监控 4资源管理资源管理 5成本管理成本管理 3 目录目录 1项目管理框架项目管理框架 2项目计划项目计划 3项目执行与监控项目执行与监控 4资源管理资源管理 5成本管理成本管理 1.1项目管理基本概念 1.2项目组织结构 1.3项目管理过程 4 什么是项目什么是项目 企业中的活动基本上可分为两种：1)重复进行的例行活动；2)为了特 定目的而进行的一次性活动。后者即为项目，所谓项目，就是为了实 现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。 项目的两个特点：1)时间的一次性；

2、2)输出的唯一性 a project is a temporary endeavor to undertaken to create a unique product or service. (pmbok20000) 5 什么是项目管理什么是项目管理 项目管理，是指项目经理有效利用项目资源，在规定的 预算和时间范围内，实现项目目标。 主要步骤： 项目计划 项目执行 项目控制 在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。 6 项目管理的最佳实践框架集成了流程、项目管理的最佳实践框架集成了流程、it及及 跨部门团队跨部门团队 项目级项目级 公司级公司级 目标 spec sow wbs 工作描

3、述及说明 pert/cpm 网络计划安排 v v v v v v v v gantt 详细计划 $ time 预算及资源分配 时间/成本/绩效追踪 vv vv vv vv $ time 0 报告 . 盈利表 现状描述 制定管理决策 it 团队团队 7 项目管理知识体系的主要内容项目管理知识体系的主要内容 项目范围管理 范围计划 范围定义 范围验证 范围变更控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动历时估算 进度安排 进度控制 项目成本管理 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本控制 项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 项目人力资源管理 组织计划编制 人员获取 队伍开发 项目沟通管

4、理 沟通计划编制 信息分发 执行状况报告 管理收尾 项目风险管理 风险计划编制 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划编制 风险监督和控制 项目采购管理 采购计划编制 询价计划编制 询价 供货方选择 合同管理 合同收尾 项目综合管理 项目计划制订 项目计划执行 整体变更控制 8 为什么要推行项目管理？为什么要推行项目管理？ 9 执行项目管理的好处及代价执行项目管理的好处及代价 项目管理的好处：项目管理的好处： 可以对项目结果和范围准确定义 准确估计成功完成项目所需的时间和资源 合理安排任务和资源以避免冲突 针对可能出现的问题采取相应的预防措施 在预算范围内按时完成目标 项目管理的项

5、目管理的“代价代价”： 需要一定的时间来学习项目管理并实践 需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具 要在团队中达成共识 10 项目组织分为三种类型：职能型组织、项目组织分为三种类型：职能型组织、 项目型组织和矩阵型组织项目型组织和矩阵型组织 组织类型组织类型描述描述优点优点缺点缺点 职能型组织 每个职能部门的成员具有相同的 技能和职能，仅为自己的经理负 责。 职能型组织适合生产和销售标准 产品的企业。 1)职能分工，成本高 效 2)专业化，技能提升。 1)不注重客户； 2)跨部门合作困难，效率低。 项目型组织 项目成员在同一时间内全部投入 一个项目，仅为自己的项目经理 负责。 项目型组织适合

6、涉及大型项目的 企业，如建筑业、航空业等。 1)向客户负责； 2)项目经理是项目的 真正领导人，效率高 1)成本低效，人员资源验证 以共享； 2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。 矩阵型组织 项目经理对项目结果负责，职能 经理为项目提供资源，共同为公 司和项目的成功力量。 矩阵型组织适合需要不断推出新 产品的公司。 1)资源共享； 2)有助于员工技能提 升； 3)注重客户。 1)双层汇报关系，沟通和协 调负责； 2)员工的绩效考核办法比较 复杂； 3)资源经理和项目经理的权 力平衡 11 项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产项目管理过

7、程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产 生一定输出的活动集合。分为启动、计划、执行、控制、结生一定输出的活动集合。分为启动、计划、执行、控制、结 束过程。束过程。 启动：启动：成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个 新项目或新阶段的存在。 计划：计划：定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。 执行：执行：调动资源，执行项目计划。 控制：控制：监控和评估项目念头，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 结束：结束：正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 启动计划 控制 执行 结束 根据重要程度，pmi把项目管理过程分为核

8、心过程 (17个)和辅助过程(22个)两类。 12 项目管理过程分类项目管理过程分类 启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束 综合综合 项目计划制订项目计划执行集成变更控制 范围范围 启动 范围计划 范围定义 范围审核 范围变更控制 时间时间 活动定义 活动排序 活动周期估计 进度安排 进度控制 成本成本 资源计划编制 成本估计 预算 成本控制 质量质量 质量计划编制质量保证质量控制 人力资源人力资源 组织计划编制 人员获取 队伍开发 沟通沟通 沟通计划编制信息分发执行状况报告管理收尾 风险风险 风险计划编制 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划编制 风险监督和控制 采购采购

9、采购计划编制 询价计划编制 询价 供货方选择 合同管理 合同收尾 13 目录目录 1项目管理框架项目管理框架 2项目计划项目计划 3项目执行与监控项目执行与监控 4资源管理资源管理 5成本管理成本管理 2.1项目计划基本知识 2.2项目计划的制定 14 工作分解结构工作分解结构(wbs)是将工作任务、资源、进度、是将工作任务、资源、进度、 预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。 1.0 xyz产品开发 1.1 明确需求和概念 1.2 开发和检验 1.3 产品发布与安装 1.1.11.1.21.1.3 1.1.2.11.1.2.21.1.2.3 成本帐务

10、包级 工作任务包级 1.0 xyz产品开发 1.1 明确需求和产品概念 1.1.1 接受需求 1.1.2 项目组成立 1.1.2.1 确定人员 1.1.2.2 计划首次会议 1.1.2.3 主持会议 1.1.3 形成最初的建议和计划 1.2 开发和检验 1.3 产品发布与安装 wbs的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但wbs必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。 15 工作分解结构工作分解结构(wbs)的相关定义的相关定义 工作任务包：工作任务包： wbs的最低层次 由完成每一产品所需的任务构成 用于制定预算，并在进度中定义交付日期 成本财务包：成本财务包： 位于发

11、生成本的工作任务包的上一层 管理和控制的最低层次 根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工80小时的工作量。小时的工作量。 16 如何使用如何使用wbs？ 自顶向下制定项目计划 估计每一任务的资源需求 准备项目成本预算 任务安排 工作启动后的绩效 变革管理 易于看出项目范围变革的影响 风险管理 易于看清风险因素的所有影响 鉴于对其影响进行量化 17 如何评估如何评估wbs？ 是否完整？ wbs活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？ 是否可达到所有的需求？ 具体的任务是否可达到需求？ 是否有阶段性的里程碑和评审点？ 分层结构是否适当？

12、 从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？ 有没有单一任务的活动？ 是否集成了所有关键元素？ 是否合理、清晰和简单明了？ 18 一旦制定一旦制定 好好wbs，下一步的工作就是利用网络规，下一步的工作就是利用网络规 划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图 工作任务包 工作任务包 工作任务包工作任务包 工作任务包 概要设计详细设计编码实现测试 项目项目 19 基本的计划安排术语基本的计划安排术语 活动：活动：在一段时间内要完成的工作任务包 wbs中定义的一部分具体的工作 通常由几个任务构成 关系：关系：活动间的依赖关系 依赖于另外一个任务 依赖于某个

13、日期 里程碑：里程碑：零时间跨度的活动 20 在开始任务排序前要了解的一些定义在开始任务排序前要了解的一些定义 关键路径关键路径 关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动， 关键路径上的每一项任务都是关键任务。 松驰时间松驰时间 在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前，某项任务可以提前 或拖后的时间量。 松驰时间也可称为浮动量 自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。 总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务 提前或拖后的时间量。 若总的松驰量为负，则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束 的前提下启动该任务。 关键

14、路径下没有松驰量。 21 在开始任务排序前要了解的一些定义在开始任务排序前要了解的一些定义(续续) 延迟时间延迟时间 具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。 例如，如果在某项任务完成和另外一项任务开始之间需要2天的延迟时间，则可在 两个任务间定义一种完成-开始(finish-to-start)的依赖关系，并且定义时间延迟为2 天。 在ms project软件中，以正数形式输入延迟时间。 提前期提前期(lead time) 具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。 例如：若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种完成-开始 (finish-to-start)的依赖关系，并且该项后续任务的提

15、前期为50%。 在ms project软件中，以负数形式输入延迟时间。 22 有四种方式连接两个任务，不同方式得有四种方式连接两个任务，不同方式得 出不同结果出不同结果 a b 结束结束-开始开始(fs) c d 开始开始-开始开始(ss) e f 结束结束-结束结束(ff) g h 开始开始-结束结束(sf) 23 通常，一系列的任务中应有一些松驰时间，通常，一系列的任务中应有一些松驰时间， 如何安排呢？如何安排呢？ 松驰时间 松驰时间 松驰时间 松驰时间 尽快尽快 尽可能迟尽可能迟 从头到尾从头到尾(throughout) 24 任务安排也有约束，比如确定日期的约束任务安排也有约束，比如确

16、定日期的约束 一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束。这些约束包括： 不早于某日完成 不迟于某日完成 必须在某日完成 必须在某日开始 不早于某日开始 不迟于某日开始 最普遍的约束是“必须在某日开始” 另一个普遍的约束是“必须在某日完成” 25 项目管理的关键要素是安排任务以使他们可项目管理的关键要素是安排任务以使他们可 以并行以并行 项目总时间缩短 可以更有效地利用更多的资源 可以更有效地利用已分配的资源 单个活动通常互相依赖 并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理更难 了。 26 什么是甘特图什么是甘特图(gantt)？ 2002年1月2 002年2月2002年3月2002年4月

17、 任务a 任务b 任务c 任务d 任务e 27 计划任务时长的基本公式计划任务时长的基本公式 工作量工作量 = 持续时间持续时间 x 资源资源 固定时间固定时间 一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务 的时间跨度。 固定资源固定资源 一个任务所分配的资源是确定的，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会 影响任务的资源。 固定工作量固定工作量 任务的工作量固定，任务的跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任 务的工作量。 28 如何进行任务量和时间估计如何进行任务量和时间估计delphi专家评估方法简介专家评估方法简介 步骤步骤内容内容 1协调人向各专家提供时间

18、估计表格 2协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素 3各专家单独填写表格（匿名） 4 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整 个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素。 5各专家再次单独填写表格（匿名） 6重复35次，直至有一个趋于一致的结果 29 如何进行任务量和时间估计如何进行任务量和时间估计pert法法 该方法使用三种估计，一个期望估计、一个最乐观估计、一个最悲观估计。 三种估计用来得到一个pert统计估计和标准偏差。 a = 最乐观估计 b = 期望估计 c = 最悲观估计 pert估计将得到期望值e，和标准偏差sd， e = （a+4b+c）/ 6

19、 sd = （c-a） / 6 这意味着，68%的概率，时间落在（e-sd）和（e+sd）之间。经验证明实际值 往往向小值偏移。 30 如何进行任务量和时间估计如何进行任务量和时间估计经验数据估计经验数据估计 经验数据活动规范风险要素 历史资料库 项目管理平台 原始数据载入 案例和经验 总结填写 总结提炼 估计 v 经验数据越丰富，估计的准确 性就越高； v 对活动进行估计时不要考虑风 险，只在总的时间上加一个余量。 31 计划安排的基本方法计划安排的基本方法 活动名活动名 时间跨度时间跨度 es ls ef lf 最早开始时间 最晚结束时间最晚开始时间 最早结束时间 基于项目逻辑关系而 言的

20、活动的最早可能 开始时间 基于最早开始时间的 最早完成时间 在不影响项目按时完 成的前提下，该活动 的最迟开始时间 在不影响项目按时完 成的情况下该活动的 最迟完成时间 32 网络图绘制网络图绘制 pert 需求分析 10 07/01 07/10 总体设计 21 07/11 07/31 a概要设计 7 08/01 08/07 a详细设计 7 08/08 08/15 a编码 6 08/16 08/22 a单元测试 7 08/23 08/27 测试计划方案拟定 15 09/11 09/26 集成测试 19 09/27 10/15 测试报告 5 10/16 10/20 b概要设计 8 08/01 0

21、8/08 b详细设计 10 08/09 08/18 b编码 8 08/19 08/27 b单元测试 8 08/28 09/03 s概要设计 11 08/01 08/11 s详细设计 9 08/12 08/20 s编码 11 08/21 08/31 s单元测试 10 09/01 09/10 41天 总的开发时间为27天，与关键路径上 的这段时间相比，时差为41天。 总的开发时间为34天，与关键路径上 的这段时间相比，时差为22天。 33 网络图出来后，就可以根据可用的资源或希望完成网络图出来后，就可以根据可用的资源或希望完成 的日期制定计划的日期制定计划 设计编码集成测试 设计编码集成测试 设计

22、编码集成测试 项目1 项目2 项目3 设计资源 测试资源编码资源 资源竞争 34 如何评估网络计划分析？如何评估网络计划分析？ 关键路径是不是所期望的？ 计划浮动度有多大？ 要不要采取什么行动？ 要不要对有很大浮动度的活动进行调整？ 有没有与关键路径相近的路径？ 有没有悬空的活动？ 无前继活动？ 无后继活动？ 资源利用情况 是否过度分配？ 可获得性？ 对照目标成本和计划进行分析 35 如何评估项目计划？如何评估项目计划？ 该项目计划是否使任务灵活性达到最大？ 在适当的地方是不是有并行路径？ 关键路径是不是已极小化了？ 是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？ 是不是包

23、括整个工作分解结构？ 是不是包括了所有的任务及活动？ 资源分布是否合理？ 资源分布是否会尽可能地有效地使用资源？ 是不是存在资源分布“尖峰”或“低谷”？ 任务间的逻辑关系是否合理？ 有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？ 36 关键路径分析关键路径分析 时间上的关键路径：时间上的关键路径： 绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个计 划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持 续时间，其中时间最长的一条路径tmax，我们称为关键路径； 向关键路径要时间，向非关键路径要资源：向关键路径要时间，向非关键路径要资源： 关键路径是整个计划

24、的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径 上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则 会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键 线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线 路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展。 37 项目计划案例项目计划案例wbs 一、六个月的开发时间，预留20天作为抵御风险和突发任务的时间； 二、对工作任务初步的分解：将整个软件模块的开发按照系统分析和设 计、实现、测试三个步骤来完成，根据以前的统计结果给出各阶段的经 验deadline； 三、与相关的资源经理沟通讨论，确定

25、详细的任务时间及调整各阶段的 完成时间。 dom软件开发 需 求 分 析 总 体 设 计 a 模 块 设 计 b 模 块 设 计 s 模 块 设 计 集 成 测 试 35天50天45天20天 07/0108/0308/0409/2409/2511/1011/1111/30 风险预防 时间 38 项目计划案例（续）项目计划案例（续） 详细讨论后的详细讨论后的wbs dom软件开发 s 概 要 设 计 s 详 细 设 计 s 编 码 需 求 分 析 07/01 07/10 10天 总 体 设 计 07/11 07/31 21天 a 模 块 设 计 08/01 08/27 27天 b 模 块 设 计

26、 08/01 09/03 34天 s 模 块 设 计 08/01 09/10 41天 集 成 测 试 09/11 10/20 40天 a 概 要 设 计 08/01 08/07 a 详 细 设 计 08/08 08/15 a 编 码 08/16 08/22 a 单 元 测 试 08/23 08/27 b 概 要 设 计 08/01 08/08 b 详 细 设 计 08/09 08/18 b 编 码 08/19 08/27 b 单 元 测 试 08/28 09/03 08/01 08/11 08/12 08/20 08/21 08/31 s 单 元 测 试 09/01 09/10 测 试 计 划

27、 09/11 09/15 方 案 拟 定 09/16 09/26 集 成 测 试 09/27 10/15 测 试 报 告 10/15 10/20 风险预 留时间 10/21 11/10 20天 39 项目计划案例（续）项目计划案例（续）pert 需求分析 10 07/01 07/10 总体设计 21 07/11 07/31 a概要设计 7 08/01 08/07 a详细设计 7 08/08 08/15 a编码 6 08/16 08/22 a单元测试 7 08/23 08/27 测试计划方案拟定 15 09/11 09/26 集成测试 19 09/27 10/15 测试报告 5 10/16 10

28、/20 b概要设计 8 08/01 08/08 b详细设计 10 08/09 08/18 b编码 8 08/19 08/27 b单元测试 8 08/28 09/03 s概要设计 11 08/01 08/11 s详细设计 9 08/12 08/20 s编码 11 08/21 08/31 s单元测试 10 09/01 09/10 41天 总的开发时间为27天，与关键路径上 的这段时间相比，时差为41天。 总的开发时间为34天，与关键路径上 的这段时间相比，时差为22天。 关键路径时间为110天，加上20天的风 险预防时间，总的开发时间为130天， 比计划缩短20天 40 计划制定的一般过程计划制定

29、的一般过程 获取计划模板 制定项目计划 制定详细计划 发布计划 41 计划中需要输入的信息计划中需要输入的信息 1序号5开始时间9任务限制 2wbs码6完成时间10资源投入 3任务名称7依赖关系11项目组成员 4工期8任务责任人12项目负责人 42 目录目录 1项目管理框架项目管理框架 2项目计划项目计划 3项目执行与监控项目执行与监控 4资源管理资源管理 5成本管理成本管理 3.1任务分派与反馈 3.2项目控制：项目报告及其他 3.3挣值分析 3.4项目变更管理 3.5项目总结 43 任务的分派与反馈任务的分派与反馈 项目组项目组相关责任人相关责任人项目组成员项目组成员 项目计划任务单/内部

30、合同 项目组成员 接受任务 执行 反馈反馈 任务单/内部合同 更新 项目计划更新 反馈内容： 各项任务完成的百分比 各项任务实际花费工时 增加计划外的任务，但 不能改变原有任务顺序 44 项目控制手段项目控制手段 阶段性控制手段阶段性控制手段 阶段性报告 业务决策评审 技术评审 例行控制手段例行控制手段 项目报告（月报、周报） 项目例会 问题管理 挣值分析 变更控制 45 项目报告种类项目报告种类 项目报告项目报告内容要求内容要求 周报 反映一周的计划任务执行情况汇总，任务的状态可能有已完 成任务、执行中任务、未执行任务、下阶段任务。 月报 反映本月的项目运作情况，包括、规划、质量、财经、问题

31、 与困难、下月主要工作。 质量分析报告 反映产品在开发、测试、安装、运行等过程中的质量问题以 及解决情况的统计。 财务分析报告 反映项目人力投入、资源使用情况的汇总及其与预算的差异 分析。 46 周报告模板周报告模板 序号wbs任务名称计划工期计划开始日期计划完成日期资源完成比例实际工时 已完成 执行中 未执行 下阶段 任务 备注 xxx项目周工作报告项目周工作报告 项目负责人：日期：工时单位：小时 47 基于问题数据库，对问题进行持续的闭环的控制过基于问题数据库，对问题进行持续的闭环的控制过 程，问题能被很好的管理和跟踪程，问题能被很好的管理和跟踪 发现问题 识别出存在的问题，对问题进行区分

32、和描述 分析问题 确定问题的紧迫性及严重性 按照优先次序排序 提出解决问题的措施 根据排序结果，确定解决问题的责任人及行动计划 行动计划要并入项目计划 问题解决的持续控制 定期检查问题的解决情况 重复以上过程，直到项目结束 低低中中高高 低低低低中 中中低中高 高高中高高 问题等级矩阵表 严重性 紧 迫 性 序 号 问题 类型 问题 描述 紧迫 性 严重 性 提 出 人 责 任 人 状态 问题数据库 48 项目控制要点项目控制要点 1、抓住关键路径 2、管理问题任务 3、对优先级高的任务进行重点监控 4、注意事前控制（风险控制） 49 挣值分析方法挣值分析方法 现状 项目目标成本 acwp b

33、cws bcwp 进度变化 成本变化 eac vac etc time eac = acwp + etc 挣值（earned value）分析法基于差异分析，即对项目实际达到的目标（已获得价值） 与项目的基线目标（计划的绩效）进行比较。可以评估和预测项目的进度和成本，是跟 踪项目进展的良好方法。 acwp：完成工作的实际成本 bcws：计划工作的预算成本 bcwp：完成工作的预算成本 eac：对完成情况的评估 etc：对完成时间的评估 vac：完成情况的差异 50 项目更改的原则项目更改的原则 在项目实施过程中发生了变化时需要有序的进行更改操作。 当市场发生重大变化，项目的偏差大于合同的误差范

34、围时，必须提出项目 更改请求并上报。 当计划变化的误差较小时（小于合同允许的误差），由项目组自行进行计 划更改。 任务发生变化时，与之相关的任务都应该通知到责任人。 做好计划更改次数的统计。 做好版本的控制和发布。 认真执行组织内部的项目更改控制流程。 51 计划更改过程计划更改过程 当前项 目计划 更改请求 汇集计划 更改请求 评估计 划更改 的影响 更改 计划 发布更 改的计 划 新计划 yes no 项目负责人 更改影响发生 在小组范围内 跨部门间的变动 无须修改 更改计划 更改超 出小组 范围 审核 项目负责人 是否 更改？ 项目组 52 项目总结项目总结 在项目的各主要阶段结束后，项

35、目经理组织项目组成员对前一阶段工作中的 经验教训进行总结，以利于后续工作的改进，并可供其他项目借鉴。 对于失败的教训，应由项目组制定出改进的措施，以避免在后续工作中再出 现。 项目运作经验数据的收集，包括 基于活动的任务量和资源使用数据； 产品开发、测试过程中的数据； 风险和问题的管理过程文档 做好项目过程中各种管理记录，录入文档数据库 53 项目计划制定与监控过程中强调进行阶段点或里程碑评审。项目计划制定与监控过程中强调进行阶段点或里程碑评审。 系统设计需求调研编码实现测试安装调试系统维护 系统集成用户培训 需求分析评审 总体设计评审 内部验收 最终验收 客户确认内部评审 54 序序 号号

36、工作任务工作任务客户客户 责任责任 项目组项目组 责任责任 评审评审 点点 交付成果交付成果 1项目启动（范围规划及资源获取） 项目实施计划 2需求调研 3编制需求分析报告、功能规范说明书 4需求分析评审 需求分析报告、功能规范说明书 5系统总体设计 6总体设计评审 总体设计说明书、数据字典设计说明书 7系统详细设计 8详细设计评审 详细设计说明书、软件开发规范 9编写代码 代码说明文档 10单元测试 11集成测试 集成测试结果记录 12系统测试 系统测试结果记录 13编写系统测试报告 14系统内部验收 系统测试报告、测试总结 15培训教材编制 用户手册、系统安装手册 16系统安装、调试 17

37、用户培训 18项目验收 项目验收报告项目总结报告项目发 布报告 55 目录目录 1项目管理框架项目管理框架 2项目计划项目计划 3项目执行与监控项目执行与监控 4资源管理资源管理 5成本管理成本管理 56 资源管理的一般过程资源管理的一般过程 资源需求计划资源需求计划 根据项目计划，制订资源需求计划 资源分配、统计及刷新资源分配、统计及刷新 资源需求计划转换为具体资源，并分配到任务，并根据项目进展，及时 刷新项目资源 资源释放资源释放 基于资源需求计划，根据项目进展，及时释放项目资源 57 资源直方图资源直方图 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212 周

38、 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 y轴 开发人员开发人员 58 迪辰项目组人员结构迪辰项目组人员结构 序号序号职位职位职责职责 1项目经理全面组织、协调、监督系统的开发工作 2系统分析员确立系统技术框架，决策技术方针 3高级程序员系统设计、测试、评审，编制系统文档 4程序员编制代码，编制文档 5测试工程师设计测试方案，组织全面测试，开发质量控制 6文档工程师用户手册编制、用户培训 59 目录目录 1项目管理框架项目管理框架 2项目计划项目计划 3项目执行与监控项目执行与监控 4资源管理资源管理 5成本管理成本管理 60 成本管理的主要内容成本管理的主要内容 资源计划、成本估计

39、项目预算 项目成本核算与项目控制 项目评价与总结 61 成本估计成本估计/项目预算范围项目预算范围 采购 市场营销 技术开发 用户支持 配置、销量、 价格、销售费用 产品成本 开发费用 服务收入、安装 及维护成本、培训费等 成本估计 62 财务估计框架财务估计框架 客户、市场 目标需求 最好、最可 能、最差 项目回报与分析 关键的财务假定 /业务模型 项目预测 63 财务估计框架（续）财务估计框架（续） 1.0项目预测 1.1成本预测 （1）开发费用（2）客户履行成本（3）技术支持成本 （4）销售费用（5）管理费用、财务费用及坏帐准备 （6）成本费用总额 1.2收入预测 2.0项目回报和分析

40、2.1项目现金流回报 2.2经营评估 2.3以时间为基础的评估 2.4增量损益分析 3.0不同市场情况下的风险分析 64 项目管理是由三部分互联要素组成项目管理是由三部分互联要素组成 management decision-making work description and instructions time /cost /performance tracking goals/objectives network scheduling reporting master / detailed schedules budget/resource allocations project leve

41、l company level spec sow wbs pert / cpm states of nature strategies payoff tables $ time work authorization feed back v v v v v v v v payoff tables payoff tables vv vv vv vv $ time 0 4 gantt management decision-making work description and instructions time /cost /performance tracking goals/objectives network scheduling reporting master / detailed schedules budget/r