平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系

1、 bsc和kpi绩效管理体系 什么是bsc 什么是全面预算管理 全面预算管理与战略目标的关系 什么是kpi 绩效管理体系 两个案例介绍 讨论题 总结 当前的环境 中国企业的领导人和经理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部中国企业的领导人和经理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部 的多重挑战。的多重挑战。 外部挑战外部挑战 飞速发展的商业环境飞速发展的商业环境 与日俱增的竞争压力与日俱增的竞争压力 日益增长的客户期望日益增长的客户期望 内部挑战内部挑战 确定战略（确定战略（swot、品牌定位、价值定位）、品牌定位、价值定位） 战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人

2、员与文化）战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人员与文化） 如何竞争（组织战略和基础架构的需要）如何竞争（组织战略和基础架构的需要） 如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？ 企业必须制订清晰的企业战略并将它们的战略实施到底。 当前的环境 在这些内外部挑战中，管理者需要一个组 织战略和组织基础架构以使他们能更有效 地制定和实施企业的战略。在当今充满挑 战的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常 强大的管理工具 战略的七要素 市场定位 干什么 企业定位 你是谁 产品选择 战略目标 组织架构 机制规则 企业文化 平衡计分卡（bsc）的来历 罗伯特罗伯特卡普兰教授和

3、戴维卡普兰教授和戴维诺顿在诺顿在1992年刊登出来的论文。年刊登出来的论文。 初衷是作为绩效管理的工具。初衷是作为绩效管理的工具。 在随后的在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公 司将此方法延伸至战略层面。司将此方法延伸至战略层面。 平衡计分卡成了战略实施的工具平衡计分卡成了战略实施的工具 将公司将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 竞争的激烈 客户要 求的提 高 平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。 他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在

4、于将 组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。 平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织。 企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。 外部衡量内部衡量 短期目标长期

5、目标 定量衡量定性衡量 结果成果执行动因 为什么我们存在 我们相信什么 我们想成为 我们的计划是什么 为了实现战略,我们关注什么 战略行动方案战略行动方案 我们需要做什么 财务方面客户方面流程方面组织发展 平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展 为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因 果关系，四个问题需要得到回答 四个问题的回答需按照下列顺序四个问题的回答需按照下列顺序: : n为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？ n为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？

6、为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？ n为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？ n为实现企业的远景，为实现企业的远景， 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流 程的有效性？程的有效性？ 假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了 客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可 全面预算的管理 什么是全面预算管理什么是

7、全面预算管理 全面预算企业的生产经营活动、投资决策活全面预算企业的生产经营活动、投资决策活 动、资产运作活动等的计划与相应措施的数动、资产运作活动等的计划与相应措施的数 量体现；以企业经营目标为出发点，以市场量体现；以企业经营目标为出发点，以市场 需求的研究和预测为基础；对计划及实施措需求的研究和预测为基础；对计划及实施措 施进行一系列的管理活动的总称施进行一系列的管理活动的总称 全面预算管理是把组织的所有关键问题融合全面预算管理是把组织的所有关键问题融合 于一个体系之中的方法之一于一个体系之中的方法之一 全面预算管理与战略目标的关系 企业管理层担负着计划和控制两方面的职能企业管理层担负着计划

8、和控制两方面的职能 计划是确定目标及到达目标的途径，控制是计划是确定目标及到达目标的途径，控制是 按照预订计划实施方案以及评价经营结果的按照预订计划实施方案以及评价经营结果的 业绩业绩 预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调 计划、贯彻计划和完成计划计划、贯彻计划和完成计划 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现管理层在计划和控制中运用预算的方式体现 为：制定战略为：制定战略 - 企业总体目标及实施计划企业总体目标及实施计划 全面预算的管理 执行层面通过全面预算管理指标的改进推动执行层面通过全面预算管理指标的改进推动 企业的健康发展企业的健康发展 实施全面

9、预算管理方法 战略倒推法战略倒推法 标杆瞄准法标杆瞄准法 持续改善法持续改善法 bsc和全面预算管理 kpi key performance indicator（主要业绩指标） 目标指标目标值行动方案 形成一体 目标值 自己设定的 同行业 世界级的 目的：为了超越！ 平衡计分卡衡量能创造价值的因素；并且帮助实现所衡量的指标平衡计分卡衡量能创造价值的因素；并且帮助实现所衡量的指标 超越其竞争对手的企业通常超越其竞争对手的企业通常 n至少从战略的三个方面衡量业绩至少从战略的三个方面衡量业绩 n平衡财务与非财务指标平衡财务与非财务指标 n在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标在管理层审核时，包括所有

10、的这些衡量指标 n定期更新数据定期更新数据 n利用数据带动企业的变化利用数据带动企业的变化 在将业务战略转化为结果的过程中，衡量指标扮演非常关键的作用 计划绩效 管理绩效 反馈绩效 评估绩效 对组织发展的制约 对建立新的绩效管理体系的思考 1.考评指标库的建立：考评指标库的建立： 2.经过讨论，确定了四个方面的考评指标。经过讨论，确定了四个方面的考评指标。 四个方面包括：四个方面包括： 财务指标财务指标 经营业务指标经营业务指标 管理指标管理指标 专项指标专项指标 40% 1 rev achieved against budget 2 profit on operation exceed bu

11、dget 3 dos 4 ar over 90 days 30% 5 revenue/fte/day 6 moves/fte/day 7 kilos/fte/day 8 customer retention 9 turnover rate service quality30% 10 csd performance 11 operation performance 12 service incident 资产运做,减员减债;重组改制,其中: 主要工作重心是发展业务 主要工作重心是资产运做,减员减债；重组改制；（解决历史遗留问题）（解决历史遗留问题） 绩效管理体系的主要内容： 子公司定位，定性的确

12、定对整个绩效考评体系的建立具有非常重要的意义，是重 要前提，因为他标志着我们可以为每个公司找到适合公司发展的个性化的指标体 系。实现考评的公平性，客观性，达到真正的激励作用。 在过去的一年中，中外运敦豪国际航空快件有限公司 (dhl)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大 大降低，而且dhl还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客 户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让dhl拿下 了2002年中国国际快递市场37%的份额。 这些转变与dhl公司采 用平衡计分卡有很大的关系。 从1998年，中外运-敦豪开始实行罗伯特.卡普兰的作业成本法(activity based card-a

13、bc)。 通过abc的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差 异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定 具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制 定公司总体战略目标。 服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩， 推行起来往往会流于形式。dhl打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平 衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客 户服务、作业成本等决定公司是否能够在激烈的竞争中赢得胜利的关键因素。 “作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡计分卡则提供一种全面的测

14、量框 架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。 ” 这时，中外运-敦豪开始关注起另一个罗伯特.卡普兰的管理理论平衡计分卡 (balanced score card )。 平衡计分卡有两个关键：一是平衡计分卡有两个关键：一是“一把手一把手”重视；二是沟通协作重视；二是沟通协作。对这两点，中对这两点，中 外运敦豪的人有切身的体会。外运敦豪的人有切身的体会。 平衡计分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的最高层领导。平衡计分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的最高层领导。 他的推动力是别人无法完成的。只有有高层领导的重视，才能将各个职能部门他的推动力

15、是别人无法完成的。只有有高层领导的重视，才能将各个职能部门 的沟通做好，能够设计不同的指标标准的沟通做好，能够设计不同的指标标准。 平衡计分卡设计企业管理的关键环节，不是某一个部门可以独立完成的，需要平衡计分卡设计企业管理的关键环节，不是某一个部门可以独立完成的，需要 各部门之间的沟通协作，只有大家协同作战，才能达到平衡计分卡作用的最大各部门之间的沟通协作，只有大家协同作战，才能达到平衡计分卡作用的最大 化。化。 指标设置不全面指标设置不全面, , 一些重要的指标没有涵盖一些重要的指标没有涵盖 部分标准的设置很多是来自于网络标准部分标准的设置很多是来自于网络标准, ,没有考虑分公司的具体情况没

16、有考虑分公司的具体情况 沟通培训不够沟通培训不够 部分分公司重视程度不够部分分公司重视程度不够 把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，让员工在平时无形的工把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，让员工在平时无形的工 作中，逐步朝着正确目标去发展。作中，逐步朝着正确目标去发展。 1. 中外运敦豪把中外运敦豪把bsc作为公司的战略管理体系。中外运敦豪明晰了长期战略目标作为公司的战略管理体系。中外运敦豪明晰了长期战略目标要成为全球市要成为全球市 场的市场领导者，并维持这个地位。然后，把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量场的市场领导者，并维持

17、这个地位。然后，把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量 这三个具体的领域。要达到这样的目标，必须在客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测这三个具体的领域。要达到这样的目标，必须在客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测 评指标。评指标。 2. 根据中国的具体国情，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发根据中国的具体国情，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发 展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个分个分 公司扩

18、散。公司扩散。 3. 由于有了这一整套由于有了这一整套bsc的绩效考评指标，管理层及时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了的绩效考评指标，管理层及时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了 透明度，管理上更加便捷有效。透明度，管理上更加便捷有效。39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而也个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而也 就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚 地知道自己在全国所有分公司中所处的水平，以及自己努力的方向。地知道自己在全国所有分公司中所处的水平，以及自己努力的方向。 4. 把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时 无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。 你所在的企业是否使用了平衡计分卡？ 使用中的主要问题 企业的绩效管理推行的是否顺利？是否与全面预算管